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创造力对公司发展的重要性不要认为人犬生就注定了是否富有创造力。诚然，一些人比另一些人更富创造力，但是对那些自我感觉没有创造力的人來说，町以通过训练，使他更积极地响应创造性想法和感应外部刺激。商业上冇很多这样的例子，即一些公司由于富存创造力的领导改变了公司的氛F乩把一个深度绝塑和创造力贫乏的公司转变成富有创新意识的人公司。【案例】英国航空公司的首席执行官科林马歇尔花了大莹钱财用于改变飞行队的着装以及乘务员制服，甚至餐具和机票。他改变了公司以前的氛国，实现了目标，使公司成为世界上最受欢迎的航空公司之一.另一个经典例子就是宝马，它通过富有创造力的管理增加了公司的财富。在2Q世纪60年代初期，公司濒临破产，总裁决定栈市场空白，为一部分群体转别开发一系列新款的轿车来扌免救公司。他解决问題的方式很富创造性：委派两个年轻人寻找市场空白。他们的方法同样也很有创意：以价格和最大时速作为两个坐标轴，列出市场上所有具有竞争力的轿车，通过这种方式找出了市场空白一、雅皮士，于是公司专门为这些真正想过驾车瘾的青年专业人士设计开发了一系列轿车，于是人们才能看到今天的宝马。创造力和创新的关系“创造力”和“创新”可以交换使用，很少有人思考这两个词的确切含义以及它们Z间的关系。创造力是投入，是原料；创新是结果，是产出。创造力总是走在创新前而，创造力是思考过程；创新意味着“做得更好、更快、更便宜、更美观和（或）更有效”o在产生想法的过程中，必须学会善待，甚至珍惜那些不切实际的想法，即“适度不可能的想法”如图所示。图1创造力和创新的关系理解创造力的三个要点理解创造力的三个要点：A不同的人对新想法的反应不同“适度的不可能可能就是伟大创新的滤泉刨造性想法是刨新所必需的1. 不同的人对新想法的反应不同在公司经常可以听到这样的话：“它与公司的政策相违背“这个太超前了”等等。有这种想法的人要想対公司的创造力做出何益的贡献，必须彻底地改变态度。不过假如公司老板属这一类型，公司就没希望了。在极端挑剔的人和极端宽容的人Z间，是一般人。対于这种人，应该克制自己，以积极态度去对待新的相法。创造力圈竽川最适宜的个体就是那些积极性和消极性相等的人，我们称Z为宽容的人。他们经常很公平地评价别人的想法，刈这些粗法尽屋提出各种问题，并协助解决；极端宽容的人在产生新想法的过程中是有很人作用，但是，当评估新想法时，必须冇人对他们进行指导，因为他们的“宽容”，往往不管创意的真实价值而支持每一个新想法。2适度的不可能可能就是伟大创新的源泉什么是“适度的不町能”呢？以轿乍被盗为例，如果轿车被盗的数屋不断上升，这表明现有的防盗设施并不十分有效。设想一下，汽车产业做出一项呼吁，希望有创造力的人提出办法，來遏制未來的各种各样的盗车现彖。一个想法就是在轿车中放置“臭味炸弹”0在有人想偷车Z前，这种装置是无害的，有人偷车时，装置才被激活，放出像黄鼠狼的屁一样令人讨厌的气味。车上的一条标志警告那些偷车贼，“本轿车被臭味炸弹保护着”Omhtml:file:/ZE:MBA课程Nol欧洲商学院7创新管理创新管理（阿若徳迪梅尔）2创2010-9-3你觉得这个想法怎么样？也许有些人认为它好像不切实际或者很难实现，但是许多伟人的创新就源自这样的想法。这个案例就是“适度的不可能”的极好例证。假如你能宽容地对待“适度不可能”的想法，并対这一想法提出许多新建议，它最终就有可能成为一项创新。3-创造性粗法是创新所必需的图2勺酱矍牆雪嚴勢斗关系mhtml:file:/ZE:MBA课程Nol欧洲商学院7创新管理创新管理（阿若徳迪梅尔）2创2010-9-3mhtml:file:/ZE:MBA课程Nol欧洲商学院7创新管理创新管理（阿若徳迪梅尔）2创2010-9-3标准化创造力标准化创造力是指创造力对解决具体问题的应用，它可以被描述为“由目标导致的创造力”，因为一旦问题被具体化，人们就可运用自己的创造力去解决它、排除它。在这一阶段，需要注意以卜JL点：1. 问题只有被清楚界定之后才能解决不同的人对同一现彖的反应不同，对同一问题的理解也会不同。要解决问题，首先应该清楚地界定问题，准确地找出问题的所在，并分析产生问题的原因。【举例】假如随机抽取一些比利时人、问他们比利时是否存在问题，会得到如下答案：环境和其他国家一样，正在恶化种族歧视主要问題是贫穷薪水经济结构、语言问题看起来一切都有好转整个欧洲都有问题法西斯主义移民问題这一段街头采访得到的答案五花八门，不同的比利时人对同一问题有着不同的界定。推而广之，当一个纽织出现问题时，不同的纽织成员对组织的问題也一定存在不同的界定.因此，要有效地解决问题，一定要准确地找出问题的所在，并分析产生问題的原因.2. 区分问题和症状.区分原因和影响到导製隸倔勰翳劇喙2緩黑舗，嘈段丄个儿空鬆雷勢惴翻嚼精谿翳龜諾。找【举例】菜公司的销售出现了问題，表而现象是销售不佳（问題一），通过分析查明主要原因是产品价格过高（问題二），于是产品价格过高就变成引起问題一的原因；那么为什么价格会高呢？其原因是生产成本高（问題三），成本高就是引发问題二的原因；最终的调查结果显示，成本高是由于公司使用的原料很贵（问題四），原料贵使成为引发问題三的原因。假如这一原因能够通过更换便宜的原料而得以解决，那么整个问题也就全部解决了，如下图所示。参隊冋题及冋题飾珠因;滋稼繼滚嚓滋3. 寻找具体原因的方法寻找原因的方法； “鱼骨图” WHY刑HY图AI可题优先性排列诊断列表大脑模式7E“鱼骨图”内,黠勰鐵潜勰S加榔诙濾S瀏胛觀歯鶴靈哪槪飜學胖黑殲鲨細f鷲焰翩總關爛熾鼠黯翱饰購训练有93鱼骨图实际上要经过多次的会议讨论才能形成，这样做的好处是：首先，人们町以带着新的想法到卜次会议上；其次，组内成员不应该记住谁想出哪一条，这样他门才能关注整个鱼骨图，而不是只注重某方面;最后,这对团队有视觉上的柬激,使得他们可以利用零散时间甚至睡觉时间来思考。鱼骨图是一个简单.但具旳逻辑性的方法，它将一个人问题分解成若干个小问题。在一个组织内，它的优点很多，是管理者很旳价值的丁貝：它鼓励团队成员在解决问题之前研究问题的方方面面；它有助J：显示出一个问题各部分间的相互关系和相对重耍性；它启动了一个创造性过程；它为解决问题提供了系统性的方法，可以帮助每个人都走上正轨；它可以拓宽人们的视角。这一方法周到细致，能帮助人们在解决问题时给出一个可行的解决方案。圧WHY/WHY图管理者首先将问题展示给团队；团队耍提交问题发生的“原因”;通过连续的询问“为彳么”，一系列垠某本的问题就会发现：每个问题进-步用“为什么”去询问，直至问题分析的更清晰：通过分析WHY/WHY图，团队应能根据它的根本原因重新陈述真正的问题所在。以卜将用带有注释的WHY/WHY图來帮助理解WHY/WHY图的分析过程，如图所示。梭乏检查在工厂闲豊制造同题不可靠的梢售运输超我顾客太多的抱怨顾客存在不切实际的期待第三方合同人不可靠销售人员的误导广告的泯号mhtml:file:/ZE:MBA课程Nol欧洲商学院7创新管理创新管理（阿若徳迪梅尔）2创2010-9-3mhtml:file:/ZE:MBA课程Nol欧洲商学院7创新管理创新管理（阿若徳迪梅尔）2创2010-9-3卖绐結饯的消费者无法满足顾客没有倾听他们的奈要mhtml:file:/ZE:MBA课程Nol欧洲商学院7创新管理创新管理（阿若徳迪梅尔）2创2010-9-3mhtml:file:/ZE:MBA课程Nol欧洲商学院7创新管理创新管理（阿若徳迪梅尔）2创2010-9-3我们不能提供好的产品图4WHY/WHY图圧问题优先性排列人多数公司经常会遇到问题，用创造力來对付这样的问题并试图最终解决它们。然而，用创造力应解决最重人的问题，这点尤为重要。为了弄清哪个问题是最蛊耍解决的，必须对问题进行优先性分类。以卜将用图表加注释的方式解释如何对问题进行分类，以找出最重人的问题，如表1所示。表1问题优先排列办法答案及得分问题毫不相关0无关紧耍1值得记录2还算重要3重耍的4极端重要5备注这个问题是不是很大？他是否会造成公司的损失或费用增加？消费者是否对问题的排除或解决心存感激？公司的形农是否提高了？公司内部的道德水平是否提高？圧诊断列表理解一个问题和它的原因能帮助我们找到最好的解决办法。而且，以-种被告知的方式去集中一个问题，比那些未被很好告知的个人或团队能够产生更富创造力的想法。创造性团队町使用卜面的列表进行诊断。表2诊断列表诊断列表序号是什么？回答1问题的整休情况是什么？2问题的规模多大（大、中、小）？34假如拖延解决将会发生什么？5这个问题被分为哪些部分？6与木问题相关的其他问题是什么？为什么？回答7为什么一开始就出现了这个问题？8为什么问题没早点认识到？9为什么不能试着较早地解决此问题？回答10问题何时开始注意到的？11问题何时表现得很明显？12问题的发生是否有季节模式和循环模式？怎么样回答13问题是怎样觉察的？问题如何影响公司的运作？15问题以前是怎样解决的（假如问题现在是再次出现）？16怎样阻止问题的发生或再现？回答17是否问题只局限于公司的某一部分？18是否问题只局限丁世界?国家?区域?市场的某一个部分？19假如上而问题的回答是“Yes”，那么这很重要吗？谁？回答20谁第一个发现了存在的问题？21谁对问题的出现负责？22谁对解决这一问题负责？23谁或哪一部门受到持续存在的问题影响最大？谁或哪一部门最可能从问题解决中获益最大？25为解决问题，应该咨询谁？圧人脑模式心灵是以一种多角度、非线性模式去思考问题的，在“人脑模式”Z后的想法就是让心灵自然地发挥作用，即让它随意地、不受束缚地去发挥作用，不受限制不强迫。下面以“怎样减少生产成本”为例來说明这种诊断技巧。首先在圈内写卜问题，允许人脑随意思考，记录卜首先进入你的人脑的想法。假定“钱”是你的第一想法，记卜它！现在从你的第-随机想法钱”出发去思考，想到“原料的费用”，列出它以及其他一些新想法；然后回到“饯”,沿着另一路径探究，这次可能是“建设费用”;这样继续卜去，当某个路径的思考完毕了，回到中心，沿着另一条路径出发，继续思考。并可能按优先性排列。使用这一方法的关键是一开始耍卜图显示了完整的人脑模式。一口人脑模式令人满意的完成了，它可作为更深层分析思考的出发点，在这里，把主题和不同要素间的联系找出來，找出许多想法，Z后才能建起一个结构。谈判获得更多的折I日可供选择的原料:：；：?：竝?更療价的供应更多的检查劉懿瘵感KA*更好的系统改讲方案更好的培训逐停测间提高保养缺乏培训的操作者大脑模式太I日錢替换一次性解决【自检】目前，你所在的公司或者你所在的团队存在什么问题吗？如果存在问题，请根据实际情况，回答如下问題。1问題的规模多大（大、中.小）？2问題是如何彭响公司运作的？3. 淮对问題的出现负责?4. 谁或哪一部门受到持续存在的问題彫响最大?5. 谁或哪一部门聂可能从问題解决中获益最大？6. 为解决问遊，应该咨询谁？探究性创造力探究性创造力是找出机遇而不是解决问题。标准化创造力是对内的，而探究性创造力是对外的。宝马公司的例子就是探究性创造力的极好例证。局外人往往能提出一个新鲜的想法，引发创造力，并最终带來创新。例如，请电影工作者的孩子们画种随身听，很可能某一幅作品就是“适度不可能”的想法，但却带着极好的创新精神，这是一种无组织的探究创造力思想的方法。卜面介绍儿种主要探究性创造力产生的方法。探究性创造力产生的方法,头脑风暴法特性列表比喩性类比:触发会滾*形态分析情景枸思:怪异想法会议1. 头脑风暴法头脑风暴法是20世纪50年代早期阿莱克斯奥斯本所使用的产生想法的方法。他相信只有暂时不做判断，对想法进行质疑，人们才能更富创造力。这种方法的基础信念是，当创造性地解决问题或产生探究性想法时，团队集体智慧总比个人智慧表现得好。在头脑风暴团体中有两种重要的角色：圧领导者领导者担当会议的主席，他的主要任务是组织、激励和控制整个流程。他必须非常宽容地对待每个人的观点，这一点非常重要。圧参与者参与者的数量并没有最隹数字，不过8至10人的团队还是比较合适的，人A多会导致团队很庞人；A少，出现创造性想法的前景冬比较黯淡。头脑风暴会议一般要持续20分钟，它的目的是先提出人最的想法，由数最过渡到质帚，为了保证会议的效率，参与者必须随心所欲地提出自己的想法，不管它们看上去有多么荒谬或者不可思议。一个熟练的凶队应该能在这个时间段内提出150个想法。2. 特性歹ij表廉征列衣是针対采个问题，找出改进址有产品、提高现勺服务的方法。例如苯公司耍为改进钻孔机而提出一些新魚法,音宪应该列出该钻孔机的蒋性如F：铝制秸头，不易腐蚀；多亀压电池或电池组使用；可以固定在墙上等等，然后依次讨论每一特性，并就可能改进提高的特性提出一些问题。假如针对“两速外加反转”这一特性，就可提出卜列问题：钻头速度能否有变化，替代双速外加反转？能否装上离合器，让钻头自动选择最佳速度？能否为它增加垂直锤功能？等等，每一特性都衍生出尽可能多的问题，因为每一问题都代表着探究新机会的新想法。3. 比喻性类比比喻性类比法在解决问题、握出酹想法方面是个多产的方法，这一方法的根本原则就是在未解决的问题和在另-领域内已有答案的类似问题之间进行类比。卜而以实例來说明比喻性类比法的作用。某公司邀请富有创造力的团队來解决轮船和海水磨擦的问题。因为磨擦降低了船的速度，为了保持推力必须使用额外的燃料，如果减少磨擦就可以节省金钱、提高速度。为此，团队将从完全不同的领域中寻找类比。在讨论中，一个动物学家解释道：鲸和海豚在外皮上进化出“减少摩擦”的系统，他们的表面有层黏液，因此降低了摩擦。J：是，很快就启动了一项工程，模仿黏液研制一种高级涂料來减小摩擦。很显然，邀请具备不同背景的人们加入创造性会议是很有用的，当创造性团队中有动物学、心理学、经济学等方而代表的时候，团队的知识将更丰富，将会得到各和各样新奇想法。4. 触发会议触发会议与头脑风暴以及其他探究性创造力产生的方法不一样，它在参与者Z间造成一定的健康性竞争气氛,想法就在这样稍有竞争性的氛围中产生。触发会议过程如下:一个团队面対一个要解决的问题，发给每个人一张白纸或者一张卡片要求他们尽可能多地写卜解答本问题的办法，参与者独立安静地工作10分钟，不允许讨论。接卜來每个人当众读出他（或她）的想法，并将解答问题的办法记录在活动挂图或幻灯片上，然后整个团队对这些触发性想法进行思考、修改以及合并，进而评估这些想法，最后选择最有希望的想法予以贯彻实施。5-形态分析形态分析就是通过矩阵的方式來产生想法，这种方法起源F天体物理学的复杂技术领域。例如，一个:维矩阵，每条轴上有10个想法，这样两两结合，就会产生出100个想法。如果再增加也有10个想法的第维，这样就能产生1000个想法。【举例】以制造随身听的公司为例，在三维形态分析中，第一阶段就是为矩阵的三条轴找到合适的分类方式。在这一例子中、轴可以是形状、目的和地点，相应的矩阵如下：形状：随身听的形状可以是：钢笔、手表、耳饰、眼镜、手杖、日记本、梳子以及钮扣等。目的：随身听的目的是用来产生音乐、噪音、动物的叫声，也可以作为呼机或者是留声机。地点：随身听使用的地点可以有教堂、办公室、厕所、足球场.机场和街道。这例子显示出一个866的矩阵，共产生了288个想法，从这个想法的宝库里找出一两个好想法的机会大大增加了。6.悄景构思“情景构思”石耍两天的讨论，不耍求参与者写出个人报告，也不要论证自己的想法。情景构思可能比计划目的少一些有效性，缺少分析和支持数据，它不但可刺激人们的创造力，并鼓励人们从更宽的视野去思考，去研究更不寻常的、未证明的想法。参与讨论的团队成员应该貝备卜列特征：能以更宽的视野、跨功能边界、客观地看待组织活动；対那些対公司活动产生影响的区域具有一些具体的知识：对他人的想法和实用性的从属想法耍宽容；以前曾显示出创造力才能。讨论的过程可以分为以卜几个阶段：G吉景构思的几个阶段:热身期找出情杲构思的主要因素正确的情累构思辛迪加惰杲构思的展示和讨论:响应惜景产生想法闭会屈热身期在热身期领导者主要解释会议将如何进行。对热身会议何用的主题包括：考虑2008年的旅游，或者考虑2008年、绿问题对丁业的冲击。很明显，参与者不可能是这些领域的专家，但是人多数人都旅游过，当然会有人最想法（这些想法基丁他们对书报的阅读和收看电视上的讨论）o这一方法鼓励人们凝视今大的现实，预见未來，对管理创造力展望有着有益的影响。一旦领导者认为团队做好了准备，那么主耍的活动就能开始了。圧找出情景构思的主耍因素这一阶段主要是确定町能阻碍公司未來成功的不同因素。这些因素町能是国际和国内经济走势、商品和原材料的费用、国内和国际政治环境、军事和安全问题、准军事发展（包括需耍对付恐怖主义）、技术变化.生物技术等等。这一阶段有两个最人的目的：一是鉴定和分配冇待考虑的关丁公司活动和需耍的重耍因素；二是创造种氛川，吏团快可以思考未来世界，使参与者能感觉到他们实际上可以观察和分析在未來环境中的公司角色。圧正确的情景构思团快开始进行正确的情景构思，此时，团队分成许多小队，每队不少于3人，每个小分队分别研究儿个重耍天I素（这些因素是团队在前而的活动中确定出來的）。小分队的任务是深度考虑每个因素，为每个因素构思一个未來的情景。圧辛迪加情景构思的展示和讨论整个团队不时地重新组介，全体会议讨论每个情景，目的是使不同的假设达成一致，并且确证和消除其他辛迪加提供的情景所产生的矛盾。当所有的情景都被聆听且分析Z后，团队就把它们整介成单一的、综合性的未来景彖，领导者的作用是指导团队达成一致。圧响应情景产生想法为了考虑未來情景和问公司提交应对情景涉及的机遇和威胁，全体会议再次分为许多辛迪加，在这一过程中，队员对以使用他认为最适宜的创造性想彖方法，所有出现的想法都必须妥善记录卜來。圧闭会在这个阶段，团队领导将用一份短小的展望性文件（概括团队的结论）作为对整个流程的回顾，以便与公司开始形成的计划进行对比。7. 怪异粗法会议这是一个系统性的尝试，它会产生令人难以置信的想法，但是这些想法经过检查，有町能在现实中应用于某些等待解决的问题上。这些“适度不可能”的想法经常被证明是创造性潜力最人的。怪异想法会议圧想法产生像员脑风靈一样，怪异想法会议鼓励创造性团队提出可以解决问题的所有想法，并将所有想法记录在图表上。假如一个公司想减少影印费用，卜而是一些可能出现的怪异想法：操作唤币的机器，但是只能接受尼泊尔纸币、由于复制增多，易于对使用者造成更为严重的电击、它只能在午夜以后使用、把机器移至秘密位置O圧讨论和评估讨论和评估的主要目的是找到最怪异的想法，即“适度不可能”的想法，并从中获取一些何用的要索。这样，团队推断出影印机器给使用者造成电击是一个“怪异的想法”，然而，这是完全实际的想法，因为这是对过度使用本机器的一个不很严厉的惩罚。通过怪异想法能动摇最内向的团队成员，使Z走出心灵刻板的框架，因为它鼓励人们多角度的反向思考。正因为如此，它是一非常有用的方法，在热烈讨论过程中使用此方法，可以帮助消沉的团体重新获得创造性动力。偶然创造力偶然创造力指一个想法完全是在一次偶然事件中产生的。偶然创造力产生在质看循环和创造力循环的分岔点上。质吊術环的主要原理是用解决团队系统的发展，目的是以个“鉴别、分析和解决问题”为基础，使标准化创造力成为一种制度，质帚循环很少是圈内人士在工作环境Z外从事的探究性创造活动。创造力循环是质帚循环的逻辑延伸，I天为它的目的是找出适合的方法，使管理者留心偶然的创新，并邀请员工对自己负贵领域以外的问题提出想法或解答。换旬话说,这一循环为公司其余人存储想法、建立有效的创造力循环网络奠定了基础，因为它需耍辛勤的匸作和想彖力方而的努力，所以是対管理的一人挑战。然而，对丁富有创造力和善于思考的组织來说，回报也是巨人的！【案例】瑞士发明家乔治律密斯特拉尔在回家的路上发现他的狗的耳朵上沾有一些小刺果，他不得不把刺果一个一个拉下来，因为刺果实际上已经钩在狗的皮肤上了.随后他在显微镜下进行分析，这最终帮助他提出了发明尼龙搭扣的想法。念姆士瓦特在观察沸腾的水壶时，发现当蒸汽放出时壶盖被顶起来这一爭实，从而发明了蒸汽机等等，这样的例子举不胜举。一个人可以举出很多偶然创新的故爭，但是这种创新与标准化活动和探究性活动有什么不同呢？通常产生这种创造性想法的人有三种典型特征：他们拥有散統的观察力、好奇的心态以及一种横向思考能力他们能把偶然爭件的一系列爭实外推到完全不同的环境去.创造力测试他想踹翳務求錨霰整幣鯛膺捫牆掘劇減甜勰皺也（或她）对其创造力测试的内容：*秩极性或宽蓉性槪念的流畅性理的灵活罐*独创性”决策延缓性对权威的态度1. 积极性或宽容性创造力测试首先要衡最候选人的积极性或宽容性。可以通过两位小姐看相同的时装表演时对表演的评价來判断她们的创造力：创造力强的表达的是积极的评价，创造力差的则是完全的幾视。2. 概念的流畅性町以通过让候选人“尽町能多地写出纸夹子的作用”來进行概念流畅性的测试，富有创造力的人往往会叵答：你可以夹纸，可以用它做项链、戒指、腰带、手镯、耳环、拉链等等，她会给出很多答案；而缺乏创造力的人往往保持沉默，好像对这一问题十分惊讶。3. 心理的灵活性心理灵活性的测试町以通过候选人回答“怎样系统性地训练你的狗”來进行。优秀候选人的回答是：去图书馆査这方面的资料，或到网页上找某个训狗师的电话，另外还有其他办法等等：表现差的候选人却找不出什么解决办法。4. 独创性对于问题：“你能从这朵云看到什么？”具有独创性的候选人的回答是：蝴碟的翅膀，起泡的牛奶，捣碎的土豆，男士的剃须泡沫等等，他会列举很多；而表现差的候选人却举不出什么实际例子。5. 决策的延缓性“你认为通过把臭味炸弹放在汽车里來防止汽车被盗的想法如何？”对r这个问题，优秀候选人的瓦答是：“我不知道具体是什么气味，不过我觉得这主意不错，我支持这个想法。”而差的候选人会亘答：“噢，那绝对是令人厌恶的，也是违背法律的，假如盗贼不进去，只会让汽车主人窒息。”6. 对权威的态度“假设你是人事主管，你的老板告诉你町以解雇那些在一个月内不能提出两个或更多想法的人。你对此怎么看？对丁这个可题，差的候选人的回答是：“是立即解雇还是先通知一卜？想要细节还是只耍名单？”而优秀候选人的可答是：“我是否可以刺激他们产生想法的能力，或者说，难道不能考虑一卜想法的价值而仅从想法的数晟上考虑吗？通过这个测试口J以看出，创造力高的人比创造力低的人更容易挑战权威，他们很少愿意相信上司是绝对正确的。当然，进一步区分那些敢挑战权威的人、发问的人、顽古I不化的人以及没右经过训练的笨拙的人是很重要的。并非所有的公司都有这样的测试，但是通过这个测试町以帮助公司挑选富有创造力的员工。【自检】请动动脑筋，以最快的速度说出曲别针的用途。阻碍创造力的典型表现创新取决J公司所存在的创造力，而创造力只存在丁那些冇适宜创新氛尉的公司，如果老板爱出主意或者对他人想法表现出真正热情，这样会推动公司培育出适宜创新的氛用。适宜的氛尉是指：在公司内部每个人都乐丁思考，并且善丁抓住每个合适的机会相互沟通。产生想法的人应该受到尊做，而不能被认为是奇怪的时间浪费者。汤姆皮特斯有一句名言：“公司故紧要的任务就是学会欢迎來自每人人的创新想法。”那些想真正形成这种氛尉的领导者必须制定包括自身行为在内的多方位工作计划，找出抑制创造力的障碍，并排除这些障碍。典型的障碍主要有以卜几种。0阻碍创造力的鹽型表现；姐织结构僵化官僚主文”结构障碍懂向交流差僧卜斤斤计较不能錐持奖励的公正合理“进口人才综合症1组织结构僵化“想”的时间要逐渐增加。滋人多数管理者极力声明时间是最为稀缺的资源，假如这一主张重复出现在公司内部，那么除了“做”的活动外就没有时间了，耐创造力是i个“想”的活动，是需要相当的时间的。值得注意的是，从基层到管理层或战略层，“做”和“想的时间比例应该冇所变化，越來越多的公司在他们的丁作描述和评估系统11引入这样的陈述，即儘要拨出部分时间“思考改善行为和业绩的新方法，以及在各个部门营造出创造氛川”。事实上耍让人们留出时间进行创造性思考还有很长的路要走，也还有很多困难蛊要去克很。3M公司在这一方面经常被作为革新的典范，该公司有一个、15%法则J即允许员工将一周工作时间的15%花在自己的判断力上，但前提是与生产有关。2.官僚主义创造力的第二人“杀手”是官僚主义，人公司比紧凑的小公司更易于受其影响。假如每人想法都要经过琐碎手续才能实现，那么就没有什么人对创造力能保持热情了，这就是为什么在市政服务很少产生重人的创造力的原因。3. 结构障碍在设立一个结构之前，必须很好考虑一卜它对公司创造力的影响，与松散型公司的员工相比，在高度集权型公司工作的员丁追求创造性想法的意愿更低。原因很简单：在集权型公司，想法要获得认可或赞成，必须要经过多个管理层。这意味着这些公司必须花更人精力去刺激貝匸产生好的想法。勇敢的对此开战的人公司的典型例子就是强生公司，它的理念就是“在小的基础上逐渐变人”。4. 横向交流差阻碍创造力的第四个人障碍是横向交流差。当某个部门实施的想法不能在同一公司内部交流，这将是极其可悲的。交流是有效管理的重要部分，但是当应用到内部交流时，很多公司仍然有很长的路要走。5进口人才综合症有些公司往往以一种茂视的态度來看待自己员工的创造性，他们更乐意吸纳外部人士，希望那些人才给公司带来创造性。而在3M公司内部，他们更乐于锻炼自己的员工J激发他们的创造力。6.斤斤计较有关创造力的另一个障碍是斤斤计较，这是对公司内会计师和管理者行为方式的一种描述。没有人否认他们在公司内的重耍位置，但是创造力耍求-定的智力冒险和经济风险，循规蹈矩不利j:创造。创造力所必需的整体推动力來自公司的领导层，因为他们关j:创造力和创新的承诺会在公司远景展望、使命、共同价值观和11标中心有所体现。假如董爭会使用头脑风暴和情景构思方法來展望未來和预测未來市场盂求，这就対公司其余部门发出了清晰的信号：“启动我们的创造力吧！”7. 不能维持奖励的公正合理公司的创造力氛尉很好，充满了各种新想法，保护那些对以帮助企业获得成功想法的动力和热情个令人满意的激励系统是-个非金饯性的奖励系统述最仃创造力的想法；向创造性个人致敬等等。以一描:报上理海跟合贴须正张必公：也的单制励名机奖的励持者激坚新而Z出然者列。造上应创志回同杂意不司乐在公将意在1-.Ev-f人该如么应例O【案例】在公司最困难的时期，公司必须进行技术创新才能幸存下去。一天晚上，一位科学家来到总裁办公室带来了创造性的解决方案总裁不知怎样奖励这位科学家，他在抽屉里寻找合适的奖品、他能找到的只有一根香蕉，这是他午餐的一部分、于是总裁说：这根香蕉代表我最真诚的感谢从这开始，小、金香蕉针就变成了这家公司创新的最高奖励。8缺少良好的沟通系统沟通过程対提高一个公司的创造力是很重耍的。如果缺少良好的沟通系统，那么部门间的创造力交流的效杲就不会很好，这在人公司尤其是跨国公司的影响更人。卜而的图表阐述了忽视想法交流的结果：由没有-个很好的沟通途径，许莎想法只在不同部门内部循环，最终消失：这一图表也阐述了公司如何与阻碍想法和创新细节的问题作斗争，以保证它们能在整个组织内自由流动。其他公司的销售人员一一他们代表了一家公司的“耳朵”和“眼睛”O但是人量想法需筛选时，往往一繁忙，筛选过程就很容易拖延，为了确保最好的想法一直活跃，而且有机会在公司得到实施，可以使用以卜两个标准筛选想法,如图6所示。兼容公司需要想法的一个重要來源是公司的销售部，天I为销售人员直接与客户接触，在工作时观察市场，还能遇到图6筛选想法的矩阵图列圧吸引力吸引力是指想法的吸引程度，本质上是指创造力程度，例如分为“独创性、难以复制、易于实施.容易使用、很勺趣”等。圧兼容公司需要兼容公司盂耍是指想法与公司具体需要、解决具体问题的能力、费用、其他资源以及形彖等的关系，它可以测出想法变成创新的潜力。管理创新过程的一个重耍部分就是系统地列出一段时间内成功实施的想法，以及组织监控销信、利润或市场份额等实际的结果与原先的计划和预算Z间的比较。以卜研究了八个重耍且相互关联的因素，这些因索维持和提升着公司的创造力和创新表现，他们耍求高层管理者给予热情和持久的关注，如图7所示。创造力引导管理者为解决人人小小的问题，可以激励相关部门提高质帚水准，最重要的是它能帮助处顶层的领导者把创造性的想彖和公司的奋斗目标联系起來。很明显，假如高层领导能创造性地规划未來，那么其余员工肯定是乐意跟从的。图7创造力和创新的整体推动【本讲小结】创造力对公司的发展有着重要作用。创造是思考过程，是产生想法的过程、要特别珍惜那些不切实际的想法，即、适度不可能的想法，这些想法是创聊的源泉，也是创新所必需的。创造力有三种类型：标准化创造力是解决具体问题的，即通过鱼骨图、WIIY?WIIY图、问題优先性排列、诊斷列表、大脑模式等方法寻找具体问題及问題原因：探究性创造力是寻找机遇而不是解决问題，即通过头脑风暴.特性列表.比喻性类比、触发会议、形态分析、情景构思、怪异想法会议等方法来产生创造力；偶然创造力是指在一次偶然爭件中产生的衣极性或宽容性、概念流畅性、心理灵活性、独创性.决炙延缓性.对权成的态度等是测试创造力的主要内容；组织结构僵化.官僚主狡、结枸障碍、横向交流差、进口人才综合症、斤斤计较、不能维持奖励的公正合理以及缺少良好的沟通系统等是阻碍创造力的典型表现。mhtml:file:/ZE:MBA课程Nol欧洲商学院7创新管理创新管理（阿若徳迪梅尔）2创2010-9-3
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