精益六西格玛项目管理制度

三阶文件精益六西格玛项目管理制度文件编号：MLK -I-086版本号：A.0项目页次0.0 封页11.0目的22.0范围23.0权责24.0精益六西格玛项目管理政策 25.0精益六西格玛项目工作程序36.0附表7核准：审核：编制:日期：日期：日期:分发号:MLK-I-086Rev : A.0精益六西格玛项目管理制度三阶文件Page 2 of 71.0目的为了保证公司项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，便于公司各个项目实现 阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。2.0适用范围适用于公司各系统、各部门和项目组3.0职责和权限3.1精益六西格玛推进办公室项目运营小组负责建立项目评估小组及任命项目组长；3.2项目运营小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证；3.3按照项目负责制，项目组长负责搭建项目组，并领导开展项目工作；3.4项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目组长汇报；3.5财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报；3.6精益六西格玛推进委员会为项目实施监督方，按项目文件进行检查，具有奖罚权。4.0精益六西格玛项目管理政策4.1精益六西格玛项目类别：依据项目的涉及的范围、复杂程度和节约的成本，我们将精益六 西格玛项目分为以下三种：4.1.1 黑带项目4.1.2绿带项目4.1.3快速改善项目4.2精益六西格玛项目编号规则4.2.1项目编号格式定义为 MLK XB - XXX，具体描述如下：黑带项目编号格式：MLK-BB-XXX绿带项目编号格式：MLK-GB-XXX快速改善项目编号格式：MLK-QPI-XXX“ X ”代表阿拉伯数字，从001开始编号；4.2.2精益六西格玛项目由六西格玛推进办公室统一编号。4.3精益六西格玛项目选择原则4.3.1支持顾客满意程度的改善：精益六西格玛项目首先应选择与内外部顾客满意度密切相 关、与竞争对手差距较大且符合公司质量计划的项目；4.3.2支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点；4.3.3需解决的问题必须是清晰、可测量的，目标具有挑战性；4.3.4精益六西格玛项目要强调过程改进；4.3.5精益六西格玛项目要为企业带来相应的经济效益。4.4项目过程管理要求：精益六西格玛项目严格按照DMAIC或DMADV的步骤进行；4.5绿色通道：对于快速改善项目，不须严格遵循“ 4.精益六西格玛项目管理政策”和“ 5.精 益六西格玛项目工作程序”，但必须保证遵循以下政策：MLK-I-086Rev : A.0精益六西格玛项目管理制度三阶文件Page 3 of 74.5.1快速改善项目必须在精益六西格玛推进办公室登记备案（填写快速改善项目结案书中“快速改善项目基本信息”和“快速改善项目报告”之“问题描述”部分） ；4.5.2快速改善项目完成，必须提交完整的快速改善项目结案书至精益六西格玛推进委 员会作为项目完成的标志。5.0精益六西格玛项目工作程序5.1项目启动和立项：5.1.1项目发起：公司六西格玛推进办公室和公司内部所有主管级及专业技术人员（工程师 及以上人员）都可以发起项目，发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。5.1.1.1六西格玛推进办公室依据公司业务运营战略和通过持续改善会议等渠道发起项 目，并任命项目组长；5.1.1.2 部门主管及专业技术人员（工程师及以上人员）发起项目，提出项目建议给部 门负责人和系统负责人，系统负责人同意项目发起内容后，进入项目立项阶段；5.1.1.3 其余人员可以提出项目建议给部门负责人，由部门负责人发起项目。5.1.2项目立项：由项目发起主管部门负责人指定立项负责人，立项负责人负责项目立项的 全部工作，填写项目立项注册表，除了需要对项目的基本信息进行提报外，还需 要有对项目的效果进行分析；5.1.3项目评估和审批5.1.3.1精益六西格玛推进委员会项目运营小组负责对项目立项注册表进行评估， 并填写项目立项评估表。对项目的启动做出正式结论。评估结束后，由公司 精益六西格玛推进委员会倡导者任命项目组长，项目组长负责组建项目组。5.1.3.2 项目获得批准后，所有的工作记录必须在公司精益六西格玛推进委员会备案。 5.2项目规划：5.2.1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职 责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管 理整个项目的运作。项目章程由项目组长牵头组织制定。5.2.2项目启动会议5.2.2.1每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，精益六 西格玛推进委员会倡导者列席参加或派人参加；5.2.2.2 会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景项目目标或 者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料；5.2.3 WBS （工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。 并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目组长牵头完成WBS工作表后，发送给精益六西格玛推进委员会和项目组全体成员；5.2.4 项目预算的主要依据应按照 WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投MLK-I-086Rev : A.0精益六西格玛项目管理制度三阶文件Page 4 of 7入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要 参照标准。525 项目计划：公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并 对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目组长负责制定，发送给精益六西格玛 推进委员会和项目组全体成员。5.3项目实施和监控5.3.1项目过程报告和变更管理531.1 项目实施及过程报告：项目团队按预定的项目计划分阶段实施DMAIC或DMADV步骤，实施过程项目组长定期（每周五下班前）向精益六西格玛推进委员会提报过程报告，汇报 项目实施的进度和成果。5.3.1.2 项目变更管理：对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目组长批准后，整 体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目组长并提交给精 益六西格玛推进委员会；5.3.2 项目评审5.3.2.1 项目评审时间和人员：项目里程碑直接触发项目例会，由项目组长负责在里程碑点组织项目例会，并 邀请精益六西格玛推进委员会倡导者进行评审；5.322 项目评审的内容和目的5.3.2.2.1评审项目的进展和方向5.3.2.2.2评审项目所使用的工具和方法5.3.2.2.3及时克服项目所面临的障碍，解决项目问题5.3.2.3 项目评审方法5.3.2.3.1 黑带项目由倡导者主持评审，由黑带负责项目现状汇报。评审周期按照DMAIC/DMADV推进阶段安排进行5.3.2.3.2 绿带项目须定期审核，审核由倡导者主持，由绿带负责项目现状汇报5.4项目收尾5.4.1项目成果评估541.1 主要评估内容5.4.1.1.1是否达到预期改进目标5.4.1.1.2是否产生预估收益或节约预计资金5.4.1.1.3 是否在实施精益六西格玛项目的整个阶段，有发挥个人或团队专长、经验