电子商务案例宝钢供应汽车厂商供应链解决方案

宝钢供应汽车厂商供应链解决方案1.背景介绍 在近日刚刚结束的由国家质检总局和中国名牌战略推进委员会共同组织的2005年中国名牌评价活动中，宝钢汽车板在501个参评的中国品牌中脱颖而出。2004年45国内汽车板市场占有率，充分证明了宝钢产品在客户中的地位。目前，宝钢高等级汽车板已经批量供应于奥迪A6、帕萨特B5、别克等国内中高档车型上，并出口至海外，应用于福特、菲亚特等著名汽车上。宝钢汽车用钢板产量已从1999年的96万吨，上升到2005年约200万吨，预计未来将突破400万吨。目前处于国内汽车板市场领导地位的宝钢已经充分看到随着市场环境和竞争对手的步步紧逼，宝钢的市场将面临竞争对手巨大的挑战。 2002年到2005年，国内钢铁行业价格像过山车一样，经历了两次大起大落。国内竞争对手纷纷加紧调整产品结构和进行沿海布局，使得宝钢产品的价格和品种优势不复存在。国外竞争对手也加紧实施其中国市场战略，如韩国浦项等日韩系钢厂，采用销售加工配送的供应链布局，加紧对高档用钢客户的争夺。2005年伊始，国家宏观调控使得汽车行业的风光不在，各大汽车厂商纷纷加入价格战的行列，汽车产品利润率持续下降。客户对产品价格、质量、服务等方面提出越来越高的要求，有些对配送精度的要求已经精确到小时。 但对于汽车板的供应，由于产品供不应求和采购习惯等问题，一直尚未形成有效的供应模式。加上中国汽车行业正处在爆发式增长阶段，汽车产品的市场需求变化波动较大，因而影响到原料需求计划的准确性。随着汽车行业第一次增长拐点的到来，按单生产、柔性化制造等客户驱动的制造方式越来越多的得到汽车厂的认同。使得在钢板产品的采购、加工、配送等方面和客户要求之间的矛盾越来越大，直接影响了客户对宝钢服务质量的评价。2.问题分析 问题产生后，一支由宝钢、主要汽车客户、东方钢铁的业务骨干组成的项目组，对销售供应链上各业务单元进行业务访谈。项目组在此基础上，对钢铁和汽车行业由于生产、供应链管理方面的特性导致的矛盾进行了初步分析。2.1供应链管理层次过多 宝钢汽车板从生产出厂，到汽车厂拿到钢板，供应链执行可以分为计划、订货、运输、仓储、加工、配送六大环节。供应链中的商流业务单元包括：生产厂销售部、贸易公司、贸易公司分公司、加工配送中心。商流业务单元对供应链执行环节拥有独立管理口径。以宝钢某汽车行业客户为例，在实施供应链改进前，供货涉及到四个业务单位，总共生成5个合同号。供应链横向划分管理，将很不利于供应链的协调管理。2.2供应链信息不透明 供应链计划信息缺乏整体考虑。市场拉动式的供应链管理模式要求在各个业务单位在计划层面上都能够根据需求和供应的变化作出相应的调整。单纯追求自身的利益最大化，对信息的收集反馈不畅，将无法快速、有效响变化，调整供应链执行措施，使得计划起不到应有的作用。因此，实施改进前，宝钢的贸易企业只能通过增加常备库存的方式来保障对客户的供应，占用了大量存货资金。2.3需求信息无法快速反馈。宝钢期货订货为主的销售模式决定了，汽车板不同于其他汽车零部件企业，其生产和供货周期较长。在这样长的一个供应周期内，即使客户需求发生了变化，也很难调整供给。因此对汽车厂的订货计划就提出了很高的要求。但目前中国的汽车消费市场还很不成熟，市场需求波动很大，各汽车厂商基本实行的式按单生产的模式。一旦市场需求发生变动，汽车板等原料的要货计划影响很大。2.4实物信息无法全程精确追溯。钢材产品的理化指标具有离散分布的特性。从钢卷开卷到经过剪切、激光拼焊、冲压等工序变成汽车零配件进入装配流程，需要对钢卷和零配件进行匹配管理。汽车厂商在制造、使用零件的过程中，一旦发现质量问题，需要跟踪到原卷的质量情况，以便对问题进行分析。目前宝钢汽车行业客户A的钢卷和加工成型的零配件之间很难做到追溯管理，一旦装配流程发生质量异议，往往导致整批钢卷退货。2.5第三方物流服务质量难以保证 钢材的仓储配送的供应商在国内还没有成规模的，具有较高管理水平和地区覆盖范围的服务企业。在整个供应链中，需要与多家仓储、物流、配送服务商发生业务，由于这些配套商的水平参差不齐，整个供应链的管理要求难与贯彻。2.6整合第三方物流企业为客户提供个性化服务，也是个大问题虽然汽车行业供货模式大体相似，但是具体到各汽车厂都会存在一些个性化需求。这就要求宝钢除了必须在生产上保证各个用户对产品质量的个性化要求，而且需要有效整合第三方资源，为客户提供个性化程度高的供应链一体化解决方案。3.解决方案 宝钢针对汽车用户的供应链方案，是在针对宝钢众多汽车行业客户供货特性研究的基础上提炼而成。在方案实施过程中，采用流程改进与配套系统建设相结合的方法。目前，该方案已成功应用于一汽大众，长安股份、上海通用等其他汽车行业客户正在实施过程中。3.1建立跨组织的供应链管理团队 建立面向全程的跨组织供应链管理团队，将供应链上生产、销售、物流等客户通过客户需求形成动态矩形组织。管理上，牢牢抓住供应链管理的核心-订货管理和需求计划，而将我物流等执行信息通过协同平台及时汇总，分享给供应链上的各业务单元。3.2建立供应链协同平台 分行业建立宝钢和战略客户的供应链协同平台。将战略客户和普通客户的管理从系统管理层面进行区分，一方面可以保障战略客户服务的一致性和高效率，一方面也可以使得原有的操作习惯在为普通客户服务的时候得以保留。3.3建立供应链交易伙伴的信息标准和统一接口供应链各业务单元大多已经拥有独立的信息系统，对于同一产品编码、同一业务名称的编码和内涵都存在一定差异。项目组建立一套宝钢面向汽车行业的标准业务规范，制定了业务名称、基本数据的对应关系和工序状态的定义。保证了单据、实物等信息，在供应链全程的各个系统之间实现可识别、可管控。3.4建立面向行业的预测订货模型为了有效缩短订货周期和生产周期之间的差异所导致的需求计划不准确的问题，必须有效改进现有预测订货模型。通过对生产单元出厂计划的预测，通过GPS跟踪了解运输在途信息，通过第三方物流ASP平台了解全程库存信息，为供应链系统做出精确的断点预测建立了良好的基础。3.5实现面向汽车行业客户的敏捷配送宝钢向汽车行业客户提供的时面向客户的，需求拉动式的供应链服务，对实时性和互动性的要求很高。供应链系统的建设，保证了配送的各个环节，都能够在满足敏捷配送的要求下进行。3.6有效整合第三方物流企业 采用第三方物流ASP平台实现对第三方物流企业的规范。供应链是一个完整的供应链路，其中每个环节都对供应链的运作效果有着影响的作用。而周边配套服务商管理的低水平，是宝钢在供应链建设过程中面临的一个集中问题。通过宝钢为第三方物流企业统一搭建的ASP平台，规范第三方物流企业的作业流程和业务单据。 采用第三方物流企业ASP平台实现供应链整体成本最低。由于采用了集中式的第三方物流平台，可以在保障宝钢为客户提供供应链服务水平的基础上，避免3P 过高的信息化投入，实现整体利益最大化。4.实施要点和过程 在实施汽车行业供应链方案的过程中，需要分析客户行业的用料、生产等特性，将业务改善与系统建设相结合，自身的流程再造与服务提供商的管理水平相结合。业务流程梳理与汽车用户同步进行，信息系统建设与汽车用户接轨，保证了供应链建设从各个层面上实施成功。4.1在业务改善的基础上进行信息系统建设 在进行方案实施的过程中，首先要注意的流程优化。通过按周交货业务的推进，降低供应周期的不确定性误差；通过五定班列的业务保证，降低运输环节的不确定性；通过VMI业务的推进，使库存的收货业务和结算周期的指标都有了明显的改善。4.2在保证不对业务单元日常业务形成压力的基础上，进行系统建设 任何信息系统的建设都有会的业务系统形成影响，供应链系统的建设，涉及业务单元多，业务环节多。如果给各个业务单元形成太大的压力，必然对供应链的成功实施形成影响。 供应链系统的建设，构架于业务系统之上，不会对日常事务的操作过程形成影响，而各个业务单元的管理和计划人员，可以很好的借助供应链系统的支持，进行计划和管理，从而保证了系统的顺利实施。4.3配合核心单位，解决核心问题 供应链建设的过程中把宝钢股份的作为供应链建设的主导部门，把宝钢分布在全国五大区域的五大贸易公司作为供应链的管理部门，而宝钢分布在汽车用户周边的剪切配送中心作为核心的业务执行部门，合理分析，合理实施，抓住各个层面的核心问题予以解决。4.4整合业务，分段实施 通过对业务的整合，把宝钢服务汽车用户的供应链合理的分割为两个阶段：一是宝钢内部的供应过程，一是与汽车用户的接口界面。 首先将宝钢内部的供应过程进行标准化，把宝钢的生产单元、贸易单元、仓储物流单元、加工配送单元整合起来，形成标准流程，为大客户创造服务条件。 而针对汽车用户的接口，则根据汽车用户的要求，进行系统的建设和流程优化，从而把个性化的服务和标准的供应业务流程建设有机地结合了起来。5技术特点 在互联网上建立供应链应用，建立在互联网平台上的供应链管理平台，可以更好的适合各个业务单元接入。同时供应链应用系统与业务处理系统应用分离的设计，又能很好的保证业务系统的独立性与安全性。5.1标准的数据交互平台是协同商务系统的基础 供应链要整合多个业务信息系统，为了保证系统的开放性，能够低成本的实现标准化的数据交互，通过建立标准的数据交互系统，保证了各个企业能够顺利的实现数据接入。 东方钢铁在宝钢的支持下，建立了UECP数据交换平台，支持多种类型的接口、数据格式的数据交互，适应了不同业务单元的系统安全要求和数据格式的特殊性，从而使供应链的建设不会因为技术和安全问题，而形成障碍。该平台主要具有以下特点：n 提供丰富的通信手段，支持多种通信协议、连接方式；n 建立数据交换网关，按照业务规则，完成业务数据的可*传递、共享、交换；n 建立强大的数据转换引擎，及统一的数据格式标准，使得业务数据能被各个业务角色识别、处理；n 建立监控管理机制，对业务执行和业务数据流向进行实时的、全面的监控管理；n 建立安全认证机制，保证流程执行和数据的安全性、可*性；n 提供各种商用软件系统的连接适配器，以便于和现有遗留系统、孤立信息源之间的业务集成；n 提供各种大型主机系统的通信连接手段，便于业务需求拓展时，快速响应；n 引入业务流程管理引擎，更好的在数据层面实现协同运作。6.实施后的关键指标目前该方案已经成功实施于宝钢向一汽大众的供应链协同管理，正在向宝钢汽车行业其他客户如长安股份、上海通用进行推广。2006年1月份，随着宝钢-长安股份协同商务平台、宝钢-上海通用协同商务平台相继上线投运，宝钢已经和国内外六家知名品牌汽车制造商建立了以协同商务为平台的供应链服务模式。对汽车制造商的这种敏捷供应，不仅使宝钢拥有了国内50%以上的汽车板市场份额和不断提升的品牌美誉度和亲和力，更重要的是在为汽车制造商服务中发挥了增值效应，为我国汽车工业的发展提供了有力支撑。10 / 10