南方略优秀管理咨询案例豪鹏业务模式创新03版0719

豪鹏业务模式创新从产品导向推销向需求导向价值营销转变1.项目背景1.1客户概况深圳市豪鹏科技有限公司（如下简称“豪鹏”）是从属于香港豪鹏科技有限公司旗下的全资子公司，是一家集镍氢电池研发、生产、销售为一体的高新技术公司。自5月1日创立以来，豪鹏通过专注于镍氢电池的研发生产与国内外市场拓展，已发展成为中国最大的专业镍氢可充电池的生产基地之一。目前豪鹏的销售网络已经遍及全球，产品外销占销售总额70%以上，重要市场涉及欧洲、北美、中国大陆以及港澳等多种国家和地区。豪鹏秉持“努力让客户感动”的公司宗旨，通过对电池市场机会的把握和稳健务实的经营，创立以来公司业绩稳步提高，即实现日产量60万支，树立了镍氢电池国内公司三甲的领导地位形象。另一方面，随着市场环境的迅速变化和行业竞争的日趋剧烈，豪鹏在发展过程中，存在着营销方略、营销团队等诸多问题，其中业务开发和服务能力局限性的问题愈显突出，特别是国内市场拓展力量单薄。而从竞争角度来看，日本厂商如三洋、松下、汤浅等继续控制全球镍氢电池产业，占据市场优势地位；一线市场上又直接面临超霸、比亚迪等强劲对手，更有力可兴、倍特力、格瑞普、鹏辉、科力远、迈可等众多竞争公司虎视眈眈，豪鹏的竞争地位岌岌可危。为巩固市场竞争地位，提高公司业绩，豪鹏亟待解决存在的一系列问题，以提高核心竞争能力。正是在此背景下，南方略征询项目组进驻豪鹏。1.2行业背景 镍氢电池是二十世纪九十年代发展起来的一种新型绿色电池，具有高能量、长寿命、无污染等特点，因而成为世界各国竞相发展的高科技产品之一。镍氢电池的储氢合金的重要来源是稀土，而中国的稀土资源占世界总储量的70%以上，发展镍氢电池具有得天独厚的优势。因此中国镍氢电池的研发与生产，受到了国家有关政策的大力扶持，中国的镍氢电池及有关材料产业实现了从无到有，赶超世界先进水平的跨越式发展。目前，大陆地区生产镍氢电池和电池组件的公司众多，但多数都致力于OEM。近几年来，在各应用行业如电动汽车、电动自行车、摩托车和玩具、无绳电话、数码相机等行业的强力需求拉动下，镍氢电池需求持续升温，市场空间不断加大。市场机遇的同步促成竞争的加剧，镍氢电池行业产品的同质化现象严重，行业呈现日益集中化的趋势。而金融危机、美元贬值、劳动力成本增长、出口退税率的调低等外部环境变化进一步挤压行业利润，生产公司面临严重的生存压力和价格竞争，二次电池行业新一轮的洗牌即将来临。如何保持既有市场份额，在优胜劣汰的市场竞争中发展和壮大自己，对于金融危机下的每个二次电池厂商，都是一种非常棘手而现实的问题。2.征询方案总体设计2.1公司调研南方略一方面对豪鹏的内部管理和外部环境进行了调研与分析诊断，通过内部访谈、问卷调查、查阅文献、收集资料等形式对豪鹏的重点客户、标杆公司、竞争对手、营销资源与能力、营销管理现状等信息进行收集，并通过专业的工具与措施进行分析，为南方略营销征询项目的开展与方案设计提供最直接的参照素材。具体调研措施如下表所示：资料收集从内部重点收集分析豪鹏的工作筹划、工作报告、管理文献、管理制度、管理流程、行业对标等有关资料；从外部重点收集分析行业发展状况、市场环境、竞争对手等资料。内部访谈涉及豪鹏总经理、高档管理人员、中级管理人员和基层人员，多方面、多角度进一步理解公司营销方略和营销管理现状。市场调研对豪鹏重点客户、 标杆公司和竞争对手进行调研分析。调查问卷向豪鹏国内外客户发放调查问卷。案头研究对内部资料和外部信息进行梳理和分类，运用分析工具作深度研究和小组讨论。2.2客户存在的核心问题通过内诊外调的系统梳理，南方略发现豪鹏在营销观念、营销组织、运营管理和营销人力资源等方面存在诸多问题，具体来讲： n 营销观念方面：缺少市场导向，全员营销观念缺少。营销的观念和销售的压力除了在公司销售人员有所体现之外，未传递到其他部门和人员。对于直接面对市场的一线销售人员，也多是简朴地推销产品，营销和服务意识单薄；n 营销组织方面：营销组织职能不完善。豪鹏营销部门在公司组织中的核心功能没有得到明确和承认，市场研究和决策职能有待建立，销售服务和客户管理/服务职能局限性，不能满足营销管理和市场竞争的需要；n 运营管理方面：生产导向型管理模式使研发、生产与销售体系衔接不紧密，公司未形成以市场为中心，采购、生产筹划、财务等职能部门紧密配合营销工作的管理模式；营销管理流程和制度建设滞后，局限性以支撑营销管理体系的高效运营。此外，公司信息收集和管理单薄，信息资源运用局限性；n 营销人力资源方面：豪鹏营销人员薪酬鼓励和绩效管理导向性局限性，营销团队的业务开发和服务能力局限性，整体业务技能有待迅速提高。2.3征询方案总体框架进一步分析豪鹏存在的问题，发现互相之间存在着逻辑关系：市场需求导向的营销观念缺失，导致了公司内营销组织职能局限性以及营销人员综合能力提高局限性，是导致豪鹏市场营销和运营管理问题的核心，而最后体现出来的是营销运营效率不高、营销团队市场开发能力局限性的现象。因此，创立适合豪鹏实情的业务开发模式，推动公司由目前的“产品+推销”方式向“市场+营销”方式转变，由割裂式的推销思维向系统的营销思维转变，是解决问题的核心。设计并增进豪鹏业务开发模式的迅速转型，归纳起来，涉及如下核心动作：内容过去目前销售模式产品导向的推销模式需求导向的营销模式人员推广单枪匹马的个人英雄团队作战的组织营销销售管理业务型销售成果管理项目型销售流程管理客户服务成本导向的交易营销价值发明的关系营销3.征询方案具体内容3.1销售模式转变 由产品导向的推销模式向需求导向的营销模式转变。3.1.1两种模式的比较推销模式，是站在公司角度上，为公司既有的产品寻找市场，进而把产品销售给客户。市场营销放在研产销之后，其模式是内向的、被动的，产品多停留在抄袭模仿阶段。其运作方式如下图所示：研发生产销售市场 营销模式，是站在市场角度上，进一步理解客户的需求，为满足客户的需求而定制产品。市场营销放在“研产销”之迈进行，是外向的，积极的，其运作方式如下所示：战略导向生产市场研发销售 推销模式和营销模式的进一步比较如下：产品导向的推销模式需求导向的营销模式1、 工厂自身是思考的出发点2、 以既有产品为关注重心3、 以推销和促销为手段4、 强调销售部的销售职能5、 通过推销产品获利1、 目的市场是思考的出发点2、 以客户需求为关注重心3、 以整合营销为手段4、 强调多种部门的职能整合5、 通过满足客户需求获利豪鹏销售模式为什么要转型？方案设计重要基于如下几方面的考虑：n 产品特性：豪鹏的产品是科技含量较高的工业品，具有一定的专业性，客户常常需要豪鹏予以研发技术上的支持，豪鹏也需要研发部门深度地参与到销售项目中来；n 客户采购：豪鹏的大客户大多具有专业性采购的特性，客观上需要豪鹏多种部门参与到客户的采购行为中来；n 客户需求：豪鹏的客户具有多区域、多行业性，客户在产品需求上也是各不相似的，具有个性化的需求特性，同步也是不断变化的，豪鹏需要真正理解客户的需求，通过技术研发来满足客户的需求；3.1.2实现“销售模式”转变的核心环节n 转变组织模式。南方略觉得，要实现以市场需求为导向的营销模式转变，组织模式需从老式的金字塔型的组织，转变为客户导向的倒金字塔型的组织：即客户位于金字塔的顶层；接下来是服务于客户，使客户满意的前线人员；再下来才是中层管理者，她们的工作是支持前线人员，使前线人员可以更好地为客户服务；最底层是最高层管理者，她们的工作是聘任、支持中层管理者。每一层的管理者都必须亲自理解、满足和服务于客户。n 核心职能部门转型。南方略觉得，豪鹏要实现销售模式的转变，必须按照现代公司组织规定，健全规范各部门的职能，实现各核心职能部门向“以客户为中心”的营销模式的转型升级。为此南方略具体列出了豪鹏每个核心部门的具体特性和规定，并制定相应的部门考核制度，在公司内履行。3.2人员推广模式升级由单枪匹马的个人英雄向团队作战的组织营销转变。3.2.1两种模式的比较 如下图所示。单枪匹马的个人英雄团队作战的组织营销1. 客户拜访重要由个人完毕2. 强调个人的悟性和突破能力3. 客户沟通是一对多单线性的4. 技术人员对项目的介入不深5. 需要通商务又懂技术的通才6. 适合公司规模较小的客户7. 项目的风险押在个人身上1. 客户拜访重要由团队来完毕2. 强调组合团队的整体能力3. 客户沟通是多对多网状性的4. 技术人员对项目的介入很深5. 需要职业化的专才，分工合伙6. 适合大、中型公司规模的客户7. 项目的风险由团队共同把关豪鹏人员推广模式为什么要升级？方案设计基于如下几方面的考虑：n 匹配客户的采购行为。豪鹏的客户多是大中公司客户，其对供应商的选择大均有一套相对成熟而复杂的评审和决策程序，一般有多种职能部门共同参与把关，客观上规定供应商不仅在商务和技术上与客户进行对话，也需要更高档别的高层之间展开交流和互动。因此需要不同专业和层级的人共同组合一种团队来匹配客户的采购行为。n 提高豪鹏的销售能力。在团队作战模式下，销售人员可以和客户有关人员建立以构建人脉为主的商务关系线；技术人员可以和客户方技术人员建立以技术交流为主的技术关系线；销售部经理（或营销副总）可以和客户方的高管层进行沟通交流，形成另一条高层关系线，以对整个销售项目进行较好的推动和把关。n 增强服务客户的能力。技术人员直接参与到销售中来，和客户技术人员进行直接的沟通和交流，能更好地对客户在产品方面的需求理解到位，避免了过去经销售人员来转达技术需求的种种弊端，使产品（或样品）更能符合客户的需求。同步也提高了豪鹏对客户的服务质量和服务及时性，进而提高客户的满意度。3.2.2人员推广模式升级的核心环节n 团队的组建。根据豪鹏客户的不同类型，分别设立“1+X”、“2+X”、“3+X”不同团队资源配备方式，其中数字“1”、“2”、“3”表达团队主体成员的数量，“X”表达团队支持成员。团队的主体成员构成以销售部和研发部的人员为主，支持层成员重要以品管部和公司高管层的人员为主。团队资源配备的原则是既能满足销售任务的需要，又要尽量减少资源的多余，导致挥霍。n 团队的合伙。团队成员在销售过程中的担当的角色虽然不同的，但共同的目的和任务是相似的。商务线、技术线和高管线三条关系线要拧成一股绳，以商务线为主导，技术线提供支持作用，高管线提供推动作用。n 信息的交流。多渠道的信息交流既能彼此补充，也能互相验证，因此南方略特别强调信息共享的重要性，规定团队成员之间要及时地进行信息的交流，特别是技术人员所获取的信息一定要和销售人员进行及时的沟通。3.3销售管理模式升级由业务型销售成果管理向项目型销售流程管理转变。3.3.1两种模式的比较业务型销售成果管理项目型销售流程管理1. 视销售活动为老式的跑业务2. 销售活动间的连贯性不够3. 对资源的整合和运用局限性4. 对客户采购流程的关注不够5. 时常跳过核心的里程碑6. 注重成果，过程管理很粗放7. 业绩导向，新客户开发局限性1. 视销售活动为做一种个项目2. 销售活动具有很强的连贯性3. 高度强调资源的整合伙用4. 配合客户的采购流程来推动项目5. 强调销售流程的里程碑管理6. 通过控制过程来控制成果7. 过程导向，提高新客户开发力度豪鹏销售管理模式为什么要升级？设计考虑因素涉及：n 匹配豪鹏客户采购流程。大中型客户对对商品的采购一般有一套严格的操作流程，南方略要很清晰客户的这些程序才干懂得哪个阶段要做哪些工作，每个阶段的内容和重点都是不同样的。n 提高销售项目的成功率。对于大中型客户来说，选择供应商一般要通过1-2年时间的考察，对这样一种历时较长的销售项目，需要一套有效和成熟的管理措施进行推动，使销售人员懂得销售所处的阶段，集中精力，踏踏实实做好目前环节的工作，按照流程的方向有环节地向前推动，从而提高销售项目的成功率。n 加强销售过程指引和管理。如果没有流程的划分，管理者并不清晰销售各个销售项目所处的阶段状态，既不能较好地指引销售工作，又无法对销售成果进行预测，在资源使用和调配上也缺少根据，只能凭感觉来管理销售工作。有了销售流程管理体系，能有效地避免销售过程管理的盲点。n 提高开发大客户的积极性。在豪鹏本来的考核模式下，只对销售业绩进行考核，没有对销售过程进行考核，销售人员的收入也只与销售回款挂钩，这种绩效考核模式不能较好地鼓励销售人员对于开发销售周期较长的大客户的积极性。项目型销售流程管理就是要增设过程管理的考核指标，对销售过程指标进行正向鼓励，提高大客户开发积极性。3.3.2建立流程的四项原则n 控制过程比控制成果更重要。现代营销观念觉得：营销管理重在过程，控制了过程就控制了成果。特别是对于大中型客户的开发，常需要1-2年的时间，。过程控制尤为重要。n 该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。“该说的要说到”是指营销管理必须制度化、规范化、程序化；“说到的要做到”就是但凡合理的制度都要严格去执行，要体现出制度的权威性；“做到的要见到”是指但凡已经发生的重要的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。每个销售阶段都要有合适量的销售报表的输出。n 避免性的事前管理重于问题性的事后管理。无论销售人员或管理者，在销售工作中都要养成“避免性的事前管理”的思考习惯，在问题发生之前就已经预料到问题也许会发生，并采用相应的避免措施。n 营销管理的最高境界是原则化。南方略觉得，豪鹏需将销售的重要过程管理进行规范化，靠科学和原则化的体系来建立公司强大的营销能力，以指引销售人员的行动，避免由于销售人员个人经验、能力、悟性等局限性而也许给公司导致客户资源的损失和销售资源的挥霍。3.4客户服务模式转变由成本导向的交易营销向价值发明的关系营销转变。面对产品同质化日趋严重的竞争格局，南方略觉得，豪鹏将来既要注重基本产品层面的竞争，更要花大力气提高附加产品层面的竞争优势。通过变化客户服务模式，改善销售、服务、技术，提高产品的附加价值。3.4.1两种服务模式的比较交易营销关系营销1. 以交易产品为导向2. 竞争重要发生在基本产品层面3. 依托产品（特别价格）接单4. 着眼于眼前的交易5. 较少强调客户服务6. 丢单不明不白（常归咎价格）7. 质量被视作生产问题1. 以建立关系为导向2. 竞争重要发生在附加产品层面3. 依托“产品+关系”接单4. 着眼于长期的关系5. 高度注重客户服务6. 丢单清清晰楚（常因关系不到位）7. 质量（含服务）是所有部门的事豪鹏客户服务模式为什么要升级？有如下两方面的考虑：n 基于客户的需要。 “有形产品+无形服务”才构成了一种完整意义的产品，客户在选择产品和接受服务的同步也在选择她喜欢的人，向客户提供服务的过程就是向客户推销自己的过程。n 基于竞争的需要。在产品同质化日趋严重的今天，服务竞争就成了发明差别化和提高竞争力的重要手段。通过服务发明客户价值，会大大减轻对产品价格的压力。3.4.2服务模式升级的核心环节n 转变服务观念。豪鹏每位员工都应当把客户的需求放在心里，服务就是竞争力，只有“产品服务”才干形成真正意义上的商品价值。在豪鹏，服务应当成为产品的核心内容。n 理解客户需求。要想提供有价值的服务，一方面就要善于理解顾客的需求，从而制定符合顾客需求的服务措施。针对重要的战略价值型客户，豪鹏还需要提供一对一的特色服务。n 持续改善服务局限性。目前豪鹏在客户开发阶段的服务的确还存在诸多的局限性，例如：“对客户需求的把握不够精确”、“常常浮现样品质量问题”、“对承诺的送样时间一拖再拖”、“对客户信息的反馈不够及时”等。豪鹏需在这些核心服务环节大力改善，才干真正提高豪鹏的服务竞争力。4.征询所带来的管理价值本次征询项目通过对豪鹏内部管理和外部环境调研、部门职责梳理、业务流程和制度设计等环节，协助豪鹏迅速搭建了以市场为导向的营销管理体系，推动了豪鹏以产品导向推销为主导的业务模式向以客户为导向的业务模式转变。具体来说，本次营销征询为豪鹏带来的管理价值可以归纳为如下几种方面：4.1有效变化公司营销观念任何一次大的变革，最难也是最核心的是观念的转变。为此，南方略在整个项目期间针对这一问题做了大量的工作，涉及员工调查、分阶段分层次的理念宣导与培训等等。普遍觉得，本次变革为豪鹏带来了现代营销的思潮，“以客户为中心”、“以销定产”、“竞争”，这些市场营销的观念，不仅仅停留在理解层面，公司员工也践行于平常的工作中，公司旧有的以生产为导向的推销观念基本得到扭转。从管理层到一线员工，整个公司精神面貌焕然一新。4.2重新搭建营销组织架构4.2.1组建客户服务部新建客户服务部，专职负责客户档案管理和各项客户服务工作。公司原客户服务职能分散于品管部和销售部门各级业务人员，缺少专业服务组织负责，客户服务处在随意性和不稳定状态，导致部分客户特别是中小客户的满意度局限性。通过设立该部门，减小了由于客服问题影响销售或客户流失的隐患。4.2.2组建大客户部大客户作为公司的重要战略资源，维护工作量大，难度高，豪鹏本来仅在外销部设大客户组负责跟进和维护。按照客户分级的思想，通过单设大客户部，同步把内销部大客户资源列入大客户部，由公司高层直接协助管理，大大提高了豪鹏对大客户的服务能力和效率，从而有助于公司保住最重要的客户资产。4.2.3完善市场部职能市场部作为刚组建部门，力量单薄。通过明确市场部职能，增设和招募有关市场人员，充足发挥其市场信息收集、研究和营销方略制定的职能。4.2.4明确岗位职责，提高组织效率豪鹏原岗位设立中职责交叉和反复现象较多，如销售部门的业务员和跟单员岗位均负责业务开拓责任，前台（客户开发）与后台（产销协调）工作未明确分工。通过重新设立，明确两个岗位的不同职能，提高组织效率、减少了公司内耗和管理成本。4.3设计并实行项目式销售流程根据豪鹏的客户和业务性质，南方略按照销售漏斗模型设定了项目式销售流程，并重点履行实行。销售流程涉及：客户规划与电话邀约、客户拜访与初步调研、技术交流与需求确认、技术交流与需求确认、公司参观、打样与送样、样品测试与确认、商务洽谈、小批量试单与转大单（见下图）。每一环节明确工作内容、资源配备、方略要点、实行和分析技巧等，细化到每个环节，规范和指引营销人员的具体工作，在豪鹏内部形成一套规范的销售队伍管理体系。采用项目式销售流程管理，可以很以便地计算销售人员的定额，为职工绩效提供了根据，同步也增强了销售人员开发大客户的积极性；而管理层通过定期检查销售漏斗可以及时发现问题，从而解决问题提高销售业绩，也有助于有效地管理和督促销直人员，整个公司的业务开发和管理水平明显提高。4.4制定和规范营销系统有关制度豪鹏过去采用粗放式管理，营销管理制度文献甚少。为此南方略梳理了豪鹏旧有制度，拟定和规范了一系列营销管理制度文献，涉及：目的管理制度、筹划管理制度、预算管理制度、订单管理制度、客户信用管理制度、客户投诉管理制度、客户档案管理制度、回款管理制度、客户参观管理制度、工作人员出差管理制度、车辆及驾驶员管理制度等。通过制度和流程文献，建立了各部门的责任机制和各工序间的责任机制，各岗位人员的工作职责更加明确，对影响本职工作的事情能及时反馈，组织效率大大提高。4.5经营数据的明显改善4.5.1销售业绩大幅增长变革前销售金额91928万元，销售金额增长到139730.5万元，增长52%。4.5.2国内销售额增长迅速，国内市场竞争力增强如图所示，变革前国内净销售金额为18598万元，占全年销售比例的20.23%；变革后国内净销售金额达到43316.5万元，环比增长132.91%，国内销售比例也增长迅速，达到全年总净销售金额的31%。年份国内净销售金额（RMB）占全年总净销售金额的比例18,598万元20.23%43,316.5万元31.01%4.5.3 筹划与交期管理明显改善变革前在接受问卷调查的国内客户中，“交货准时性”普遍被觉得是豪鹏最大的问题，有83%的客户觉得它是豪鹏最需要改善的方面。变革后，8月至12月的订单达到率平均值为95.2%；生产筹划达到率从无到有，08月至12月平均值为81.6%，交货延迟问题得到有效改善。