美日两国企业人力资源管理模式的融合

美日两国公司人力资源管理模式的融合趋势 一般觉得，美国和日本公司的人力资源管理模式是西方国家公司人力资源管理的两种截然不同的典型模式，但是90年代后来，人们发现，美国和日本的公司在人力资源管理方面有着越来越多的相似之处，也就是说，这两种不同模式之间呈现出一种互相融合的趋势。事实上，早在70年代中期这种融合趋势就初露端倪，它体现为美国公司对日本制造公司人力资源管理“以人为本”模式的研究、学习和吸取；到了90年代这种融合趋势更为明显，但是这次则重要体现为日本公司对于终身制为基本的人力资源管理模式的反思，以及强调市场的劳动力资源配备中的作用和公司内部人才的竞争性。所谓人力资源管理的美国模式，是指以注重劳动力资源的市场配备、任意就业政策、实行制度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特性的人力资源管理模式，它是现代公司制度、资本主义的大规模生产和精细严密分工的产物。具体来说，美国模式具有如下特点：（1）强调发达的劳动力市场在调节人力资源配备过程中的作用。作为一种典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为剧烈， 美国公司对人力资源的需求几乎都是在劳动力市场上得到满足。无论是总经理、高层管理人员、技术人员、还是生产工人，都是通过在市场上刊登广告通过规范的筛选、招聘程序来进行聘任。劳动者则根据劳动力市场的动向，通过在专业、毕业学校、爱好爱好、与人交往的能力等方面的竞争来获得相应的职位。雇主可以任意招聘或解雇一名雇员，雇员如对既有工作不满意，或是发现了更抱负的就业机会，也可以毫不踌躇地另谋高就，这被称为“任意就业政策”。这种基于短期的市场买卖关系的政策使得美国的职工对公司忠诚度较低，流动性大，公司员工的稳定性较差；（2）有着具体职业分工的制度化管理。美国公司与日本公司在管理上最大的区别是职业分工极为细腻，全国各行业有0多种职称。这种职业分工对公司招聘新的员工、评估工作成绩、合理地制定员工工资水平和评级提级等打下了基本，也为美国公司管理的高度专业化打下基本。专业化和制度化加上注重市场调节的人力资源管理，使该公司在招聘或其她员工时，较为注重员工个人体现，不搞论资排辈，员工在垂直的上下职位中流动性大，这样，在人力资源管理中有较大的回旋余地。新职工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就也许不久得到提拔，而不像日本公司那样论资排辈四地“熬年头”；（3）强烈物质刺激为基本的工资福利制度。美国公司在人力资源管理中极为强调物质刺激的作用，这也是美国公司管理“泰罗制”老式的沿袭。美国公司内部工资制定的基本是职务分析，公司在制定工资政策时，重要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的奉献。在这种制度下，优秀员工和落后员工之间的工资福利差别相称大，高层经理的工资和一般员工的工资待遇可以相差几十倍。此外，为刺激员工的积极性，美国公司有着多种多样的奖金，如对高层经理由股票期权、股票增值筹划等，对一般员工也设立了体现奖和员工持股筹划等；（4）对抗性的劳资关系。美国，资方觉得，工人规定增长工资，组织工会，保障就业，是通过政治力量对公司根据市场规律经营的自主权的侵犯，公司及其管理者觉得，不能随便向工人和工会让步，而要尽量打击和削弱工会的力量。由于日本老式文化和资本主义发展道路与美国存在巨大差别，日本在人力资源管理模式几乎在所有方面都与美国不同，如日本公司大多数实行稳定的就业政策，即终身就业制，这种制度可以使员工工作稳定，提高员工对公司的忠诚度，特别有助于公司对员工进行长期培训；实行论资排辈的职位管理措施；日本的工资福利政策特别注重公平和合理的原则，而不是强调员工之间的工资福利差距，但是分强调员工的短期体现，而更注意其工作态度、进取精神、与人合伙的能力等方面；劳资关系是合伙性的，员工在公司终身就业使员工个人利益和公司利益紧密相连，公司工会对公司不采用对抗性的态度，公司中工人的工资有1/4左右采用分红的形式，随公司赚钱状况而变化。此外，与美国公司较注重高层经理人员的短期培训不同，日本公司注重对所有职工的长期培训。随着美国和日本公司在国际市场上的竞争日趋剧烈，美国公司和日本公司在竞争之间发现了自己人力资源管理模式的局限性，都在互相吸取对方的长处，弥补自己的短处，因此，上述所说的美国模式和日本模式事实上已经发生了很大变化，但是这种变化在90年代此前颇有一点“三十年河东，三十年河西”的味道。70年代此前，由于美国公司在世界市场上占据着统治地位，美国的跨国公司在国际市场上可以说无往不胜，美国模式也就成为公司成功的象征，发达资本主义国家涉及日本公司都纷纷学习美国的公司管理模式。日本公司在50年代后来就开始学习美国公司的人事制度模式，这一时期重要是引入人力资源管理的具体措施，如雇佣、提拔、训练、工作岗位分析制度、生产过程和人员使用合理化的措施和制度，以及劳资关系和工资福利制度等方面的管理方式。日本公司在学习过程中并没有全盘照搬美国公司在人力资源管理方面的所有措施，如她们仍然坚持了工资的灵活性、注重对员工的长期培训等，后来被称为日本公司人力资源管理“三大支柱”的终身就业制、年功序列制和以公司为单位的工会制度也是在这个时期定性的。70年代中期后来，受能源危机和货币危机的影响，美国在劳动生产率急剧下降，在国际市场上“霸主”地位受到来自日本、西欧的挑战。日本公司的管理方式显示出强大的竞争力，她们在家电、汽车、钢铁等产业对美国同行导致强烈冲击，并大举进军美国本土市场。到80年代中期，日我司稳定的就业制度及小组质量管理方式在美国站稳脚跟。以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司占据了美国这个“汽车王国”国内市场20以上，最高时接近30。美国三大汽车公司全面亏损，被迫大规模关闭生产设备，解雇工人。这种状况迫使美国公司特别是大公司对公司的经营战略和经营管理方式进行反思。人们发现日本公司之因此生产效率高，重要的因素在于她们采用了“以人为本”的管理生产方式，系统的在职培训制度及其相对稳定的就业制度。某些出名的经济学家和管理学家如威廉.大内、罗伯特.索罗等加入到对日本公司成功因素和日本公司管理模式的研究中，推动了美国公司对日本公司人事制度的学习。众多公司中，反映最强烈的是受到巨大冲击的汽车业三巨头，她们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和措施。通用汽车公司和丰田汽车公司合资设厂，采用日本人力资源管理模式中的劳资全面合伙管理。美国在金融业和服务业开始注重对人才的培养和训练，并提高了人事部门经理在公司中的地位。之后，美国的大公司普遍注重将公司的经营战略与公司的人力资源管理结合起来，将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，“战略性的人力资源管理”成为公司界最时髦的词语。管理学家觉得这是80年代以来美国公司管理的一种最大变化。但是，与日本在50、60年代对美国模式的学习同样，尽管美国公司在整个80年代都在倡导学习人力资源管理的日本模式，但美国公司界并没有打算将其管理模式彻底“日本化”，相反，大多数美国管理学家和公司家对带着深深的日本文化老式烙印的终身就业和年序工资制仍持批判态度，由于这些制度与美国的文化老式和价值观几乎是背道而驰的。90年代初以来，美日两国公司在国际市场上的竞争形势又发生逆转，受泡沫经济破灭和经济危机的影响，日本的大中型公司特别是金融服务业的经营绩效大大下降，相反，美国高科技公司在国际市场上则节节胜利，高唱凯歌，大有重温美国公司在国际市场上 “霸主”旧梦的趋势。公司营销利润压力迫使日本公司对其终身雇佣制为基本的人力资源管理模式进行反思，她们又回过头来重新学习美国成功公司的管理方式，以图建立一种更高效率的管理模式。事实上，我们前面讲到的日本模式和美国模式的优势和长处都是相对而言。一般而言，日本模式在技术变化不大的行业具有相对优势，而在技术变化急剧的行业中，美国模式则更具竞争力。在当今国际经济竞争的新阶段，美国和日本人力资源管理模式的融合趋势更为明显。一方面，随着科学技术不断进步，发达国家进入知识经济阶段，新产品和新技术的开发速度空前加快，公司所需人才比以往更为多样化，在这种状况下，市场配备资源的作用会更加重要，因此，日本模式需要进行重大调节，她要变化本来那种不注重劳动力市场对人才资源配备、人力资源流动性差的状况，而从实际状况来看，目前许多日本公司也已经取消了终身雇佣制，还加强了公司内部的竞争，起年功序列制逐渐被打破，原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化，人力资源的流动性大大增强。因此有人说，日本公司人事制度的“三大支柱”事实上已经倒下了两根；另一方面，随着竞争的加强，市场形势瞬息万变，这越来越规定公司下放决策权，而分权决策要获得较好效果，规定公司员工有着较强的责任心和自觉性，在这一方面，具有劳资关系对抗性特性的美国模式就存在较大的劣势，因此必须向注重劳资合伙关系和一线职工参与决策的日本模式学习。诸多迹象表白，许多美国公司也正朝着这个方向进行调查和改造。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒克莱斯勒公司）在和其她公司联合过程中都在加强职工培训、吸取一线职工参与管理等方面已经获得了一定成效。由于公司人力资源管理模式根植于一国的文化老式和经济体制，并且还与该国的经济发展阶段和对外开放限度有关，因此它并没有一成不变的模式，也不也许存在一种世界统一的模式，所谓的美、日模式也只是相对的，这并不排除各国人力资源管理仍保持各自的特色。从理论上来说，较为抱负的人力资源管理模式是：既具有美国模式的高竞争、高效率和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感及优秀的员工素质，又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的低效率和人浮于世。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式融合又是一种必然趋势。联想人力资源管理的评述从个人魅力到制度创新-联想人力资源管理的评述当人力资本成为公司达到战略目的的重要环节时，当人力资源成为公司资产构成部分时，人力资源日渐成为公司界的热门话题，在占高科技之先的中国IT公司里，人力资源的话题更是炙手可热。1998年，中关村硅谷的中国公司首脑不断地喊狼来了，Intel投资5000万美元成立中国研究中心，微软投资8000万美元成立中国研究院；巨额的投资之后固然是对高档人才的争夺战，丰厚的待遇、良好的工作环境、先进的管理模式等因素，对中国IT公司的人力资源管理形成了严峻的考验。作为中国IT公司的老大，联想自然也加入了这场角逐，成立中央研究院，将中国的最高档科研机构-中科院的计算机所大部分人才纳入帐下。高科技公司的人力资源管理随着近来几十年来，公司的迅猛发展，始终走在人力资源管理的前沿，国际上有关这方面的研究诸多，但研究得最多的还是以美国为代表的人才资源管理模式和以日本为代表的人才资源管理模式。如果90年代末，我们耳熟能详的公司是微软、Intel、IBM这样的美国公司的话，那么80年代末，我们提得最多的却是SONY、东芝这样的日我司。毫无疑问的是，曾经在80年代对西方导致巨大冲击和威胁的日本高科技公司在90年代衰弱了。从人才资源管理的角度上去分析，我们找到了部分因素。日本模式是在第二次世界大战后来日本经济恢复和高速发展的时期里形成的，其特点是：员工与公司是合伙的限制流动的终身雇佣关系，日本国家自身就是一种放大的株式会社。国家制定了相应政策，而使公司的人才资源管理法规化，日本公司此种独到的人才资源管理制度，容易形成巨大的团队精神，在日本追赶西方的30近年时间内，为日本经济的成功作出了突出奉献；但是当天本赶上西方，而需要自己去创新和制定游戏规则时，却发现她们引觉得荣的人才资源管理模式，已适应不了新的国际经济形势的规定，终身雇佣制使公司创新能力大大削弱。美国模式是在上世纪末本世纪初形成的，在80年代此前美国公司的人力资源管理的基本模式是：注重市场调节，制度化管理，劳资之间的关系是对抗性的。当高新科技还没有形成产业化规模的时候，它的弱点就明显地暴露出来了。正由于这种基本特点，当80年代末以来，美国IT产业迅速大规模扩张时，它的这种注重高度竞争的动态的市场式人力资源管理模式的长处就充足地体现出来了，高技术人力的合理流动和市场调节保持了美国IT公司的持续创新能力，从而将日我司抛在了背面。不管是日本还是美国或欧洲，其人力资源管理模式都建立在对人性的文化的基本的假设与确认的基本之上。它们已经历了几十年甚至上百年时间，处在高科技前沿的中国IT公司却不得不面临这种竞争：我们不仅要面临西方跨国公司文化的竞争和挑战，同步我们还面临建立属于我们民族特色的新文化的挑战。当联想PC1998年在亚太地区全面丰收时，联想与跨国公司已展开了面对面的竞争，对联想的人力资源管理提出了更高的规定，从联想的发展我们可以看出，联想的人力资源管理通过了一种从无到有的迅速发展过程，从创业初期的情感认同式的粗线条管理，到目前建班子，带队伍，定战略的方略，联想初步形成了一套自己的人力资源管理制度。中国的公司的发展既不同于美国，也不同于日本，它们既需要追赶国外领先者，又要在中国特有的政治、文化、经济背景下形成自己独特的人力资源管理。中国IT公司人力资源的发展一般都经历了如下三个阶段：从创业初期以个人魅力为主导的管理，到个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理，到制度化的专业化管理。作为中国IT的老大，联想对制度化的专业管理更有迫切的需要，联想如何在创业者个人魅力管理的影响下，顺利实行人力资源管理制度化专业化的转变，建立一套联想自身的人力资源管理模式，将是联想在下个世纪提高自身竞争力的核心因素之一。联想集团的人力资源管理经验联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、合计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技公司。当外界纷纷摸索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。l 观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每一种公司的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几种阶段。在公司成长过程中，随着公司规模扩大，公司领导层越来越结识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种变化不仅是名称变化，更是一种观念的更新。蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不断地燃烧直至辞别社会舞台。而目前，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。目前的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让她为公司发明财富，同步也要让她寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有助于自我成长。”中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是积极迎战。她们觉得这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同步也给国内公司提供了一种更新人才观念，变化管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最佳的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的公司凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。l 在赛马中辨认好马联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了诸多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋都是没有超过35岁的年轻人，她们各自掌握着几种亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年均有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的标语是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。联想启用年轻人采用方略是“在赛马中辨认好马”。这涉及三个方面的含义：1要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；2要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导她们有秩序地竞争；3要制定比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的34月间都会进行组织机构、业务构造的调节。在这些调节中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽量多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被裁减这就是“在赛马中辨认好马”。l 善于学习者善于进步联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办公司对她是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一种人，不仅仅是联想一家公司，可以说中国整个公司界尚处在少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。联想注重向世界出名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是她们的教师，和这些公司的人力资源部保持着密切的关系。同步，她们与国际上某些出名的顾问征询公司合伙，引入先进的管理措施与观念。她们和CRG征询公司合伙，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，履行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。蒋北麒经理简介说：“适才适岗，规定一方面对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；另一方面对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同步，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立公司内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配备。所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应故意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有助于工作的发明性发挥。通过后来者对前任工作的扬弃保证该岗位得到创新、进步。”l 小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”当问到什么人在联想成长最快时，蒋经理的回答是一方面要明白联想需要什么样的人。联想决策层始终关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，背面跟1个0是10，跟2个0是100。用一种不大确切的比方：一种刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一种已具规模的公司更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。那么，什么人更能获得成功？一方面她要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我体现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯正求职的人在联想没有大的发展。另一方面，她要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。第三，她要有对事物的敏感性，能预见成果，具有一眼看究竟的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时苏醒意识到公司及个人所处的位置，知局限性而后改之。年轻人总有点自视过高，不能苏醒评价自己，也不能充足领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。最后，年轻人悟性要强，要善于总结。出错误并不可怕，可怕的是在同一种地方因同一因素摔第二次。