XX公司薪酬审计报告

第一章总论XX国际航空港集团有限公司（以下简称XX港）是XX市政府直属的国有企业集团，现辖XX高崎、XX长乐、XX冠豸山等三个机场，资产总额50亿元人民币，以经营民用航空地面勤务、航空客货运代理、候机楼、货站等为主。兼营商贸、酒店、广告、投资、房地产开发等业务。XX高崎国际机场于1983年10月22日建成通航，是中国十大繁忙机场之一。2004年旅客吞吐量万人次，其中，出入境旅客万人次，连续十八年居全国第四；货邮行吞吐量万吨。2005年6月-7月，太和顾问对XX港进行了薪酬审计。薪酬审计是一种基于市场薪酬水平和顾问专业意见的薪酬数据服务。由顾问方对审计企业进行访谈和研究，并结合相关行业的薪酬数据报告和最佳实践，对审计企业现行薪酬体制中战略、体系、结构等方面存在的问题进行评估。基于公司实际情况，从内部公平性、外部竞争性、激励效果、支持战略程度等方面对薪酬管理体系进行审计。针对企业战略发展要求，结合市场薪酬调查结果，提出需要修改的地方以及相关的建议。通过这一报告审计企业可以全面了解自身在薪酬战略、薪酬定位、薪酬体系、薪酬结构及薪酬管理制度中存在的问题并获得进行下一步薪酬管理体系优化的工作步骤。通过全方位的了解和审视，为企业进一步对薪酬管理体系进行相关的调整和改善打下坚实的基础。薪酬审计的主要目的是为了：1. 帮助企业明确自身的薪酬战略2. 帮助企业了解特定市场的薪酬水平3. 帮助企业了解自身薪酬的实际定位4. 帮助企业了解现行薪酬支付水平的合理性5. 帮助企业了解现行薪酬结构的合理性6. 帮助企业了解自身薪酬管理系统的有效性计。薪酬审计的具体内容包括薪酬战略审计、薪酬体系审计、薪酬结构审计和薪酬水平审第二章薪酬审计的方法论第一节太和薪酬审计的思路在进行薪酬审计的过程中，需要明确整体审计工作的思路，我们将从薪酬审计的四个方面详细解释每一个模块的目的和主要方法。首先，我们为什么要对薪酬战略进行审计。对于一个企业的人力资源整体管理来说，整个政策的制定和执行需要对企业整体的业务发展起到很好地推动作用。也就是说，人力资源战略必须与企业的发展战略相吻合。因此，我们要在充分掌握行业特征的基础上，帮助公司确定其目标薪酬战略是否能够对业务发展有足够的支撑。顾问通过对公司经营目标、所处发展阶段、业绩表现的研究，加上对市场中类似公司的薪酬战略和政策的了解，在此基础上确定公司的薪酬战略及政策，并确定最终的对比目标群，从而对公司的薪酬战略和薪酬给付理念进行建议。在经过客户的确认后客户的目标薪酬战略进行比对，对其中不能完全匹配的部分提出修改建议。薪酬战略审计的内容包括：1. 公司背景：所处地域、成立时间、企业性质、发展阶段等等；2. 公司规模：总人数及人员结构、总资产及资产结构、营业额、利润、人工成本总额公司薪酬政策：总薪酬领先、跟进、滞后，或者是固定薪酬领先、跟进、滞后，需考虑环境约束；3. 对比目标群选择：根据以上所述选择对比目标群。其次，在完成对战略的检视后，就需要对薪酬体系进行审计。通过对薪酬体系的审计，帮助审计企业了解现行薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。薪酬体系审计主要通过以下方法进行：通过对公司薪酬战略的了解，在建议获得审计企业的认可后对实际执行的薪酬体系进行回顾，顾问方提出对公司薪酬定位和薪酬区间的建议，对不符合的方面提出修订意见。薪酬体系审计的主要内容包括：公司的整体薪酬定位；公司的薪酬区间与差距；不同职能体系的设置和体系之间的薪酬差异；不同分子公司之间的薪酬差异；薪酬与绩效考核的结合等。再次，在完成薪酬体系的同时，顾问方也要对审计企业的薪酬结构进行审计。通过对薪酬结构的审计，顾问方帮助审计企业了解自身薪酬体系中各个部分详细的组成比例，对福利与现金的激励有效性进行分析。在分析中要注意了解公司所处的行业阶段、文化背景，员工的心理、喜好等重要因素。对公司的高层需注意长期激励的影响。薪酬结构主要包括以下几个方面：工资构成比例、固定和浮动比例、工资档位差距、不同岗位和不同级别之间的差距、幅宽问题、员工发展通道、福利的激励有效性、公司高层的长期激励等。最后，在完成了对战略、体系和结构的审计后，顾问方需要通过与外部市场数据的比对检验审计企业的整体及关键职位的薪酬水平。在了解客户针对各个岗位的目标薪酬给付水平基础上，咨询顾问结合市场数据、供求关系，对岗位薪酬水平进行比对，从而提出目标薪酬水平和实际薪酬水平的对应关系。其目的是为了帮助审计企业了解各个岗位薪酬水平在市场中的定位，检验自身的薪酬战略是否得以正确实施。其中包括：不同区域的薪酬水平；各职能序列的薪酬水平；关键岗位或特定岗位的薪酬水平；进行初步的人工成本测算，以保证调整建议的可实施性。第二节太和薪酬审计的流程太和顾问的整个咨询过程包括企业信息汇总、收集、分析和完成报告，以及贯穿整个咨询过程的一系列有客户参与的沟通会，会上双方将介绍目前工作的进程、重大发现和建议，并进行充分的沟通和确认。在工作的第一阶段，主要通过访谈、问卷以及XX港信息进行了解和分析，明确集团公司薪酬战略和现行薪酬管理办法，对现有的薪酬福利体系进行初步诊断。在汇总分析了内部关键岗位访谈结果，其他岗位的问卷调研结果以及对XX港现行薪酬体制和管理方法研究后，形成初步的诊断分析意见。访谈前期需要确定访谈成员，制定访谈计划，确定工作时间进度。对本次项目有参考价值的相关信息包括：XX港的目标对照组、XX港的经营目标和发展阶段、XX港的薪酬竞争力要求、XX港的薪酬结构、XX港的内部部门设置和薪酬差异以及其它需要进行比对的信息。顾问方会根据收集的信息和资料，对公司薪酬战略、公司薪酬给付理念、公司薪酬整体水平、公司薪酬结构、公司中各个岗位的薪酬水平进行分析。第一阶段结束后，太和将进行职位匹配和评估工作。顾问会与客户进行面谈或电话会议，进行岗位对位的工作。职位匹配主要的目的在于保证客户的数据能够和市场中相对应的岗位进行对比。职位匹配一般包含两部分工作：职位内容匹配和职位水平匹配。对于内容匹配，太和顾问将与客户一起按照标准岗位列表和岗位职责描述进行相应的确定；对于水平匹配，太和顾问将利用自己独立开发的评估工具对市场数据进行统一评级。接着，顾问方需要完成数据收集和审核的工作。数据收集主要由XX港在顾问的指导下进行，进行数据收集的顾问会向客户解释项目的定义以及填写方法保证客户填写的方便。数据审核的主要目的在于确保客户填写数据的准确性和有效性，包括薪酬项目审核，主要对客户提交的数据所包括的项目进行审核；薪酬水平审核，主要对客户提交数据的水平进行审核。收集完企业内部的数据后，顾问方需要结合企业的内部数据与外部目标对照组薪酬数据进行分析。包括市场薪酬整体水平、市场薪酬结构、市场中岗位薪酬水平。在完成所有的准备工作之后，太和顾问将开始撰写薪酬审计报告。报告中的详细内容包括：公司行业特点及发展阶段分析和相应的薪酬战略建议；市场整体薪酬水平和公司体系审计及分析；公司薪酬结构审计及分析；岗位薪酬水平审计及分析；相关的调整建议。报告完成后，太和顾问将向XX港提交报告草案并和进行沟通，根据客户的特殊情况修订报告，最终提交正式报告。之后会负责解答客户疑问，提供上门的讲解和介绍，与XX港相关人员进行进一步沟通，确保方案能最终帮助客户解决薪酬管理中的实际问题。第三节本次薪酬审计项目工作流程工作流程表阶段时间工作内容第一阶段6月14日至21日1. 太和提供员工调查问卷和资料清单2. XX港下发员工调查问卷，收集资料3. XX港回收员工调查问卷，发送给太和4. 太和统计分析员工调查冋卷，确疋访谈时间5. 太和提交职位描述模板，XX港确认6. 太和研读XX港相关资料第二阶段6月22日至26日1. 项目启动2. 双方确定基准职位并开始访谈3. 太和提交补充资料清单4. XX港提供补充资料5. 工作分析培训6. 下发职位说明书模板及填写说明第三阶段6月27日至7月5日1. 太和整理访谈记录2. XX港回收职位说明书并发送3. 太和审核基准职位说明书并发送4. XX港确认基准职位说明书审核结果5. XX港确认职位评估方案第四阶段7月6日至12日1. 职位评估问题沟通2. 太和提交市场薪酬报告3. 职位评估培训4. 基准职位评估5. 基准职位评估数据处理6. 基准职位评估结果沟通、汇报第五阶段7月13日至25日1. 确定审计报告框架2. 完成薪酬审计报告并发送3. 沟通报告有关内容第六阶段7月26日至29日1. 沟通报告有关内容2. 根据反馈修改报告职位评估详细工作流程2005年6月23日，太和顾问对航空港选取的30个基准职位的人员及直接上级进行了工作分析培训，并下发了职位说明书模板及填写的参考资料。6月27日，30个基准职位的职位说明书陆续反馈到人力资源部，人力资源部在进行了初步修改后发送至太和顾问，太和顾问于6月28日至6月30日对30个职位的职位说明书进行了审核，并提出了修改意见。6月30日至7月6日，太和顾问同航空港人力资源部相关人员就职位评估的方案进行了充分的沟通和交流。7月7日，在太和顾问的组织下，航空港职位评估委员会的13名成员对30个基准职位进行了评估，在评估之前，太和顾问对参评人员进行了职位评估的培训。当天下午，太和顾问的三位人员也对这30个基准职位进行了评估。7月7日晚，太和顾问分别对航空港评估委员会的评估结果和太和顾问的评估结果进行了统计，并形成了两个职位评估矩阵。7月8日上午，太和顾问同王倜傥董事长和人力资源部相关人员就职位评估的结果进行了沟通，下午，同职位评估委员会的13名成员分别就30个基准职位在评估中可能产生理解和认识歧义的评估因素进行了沟通。7月9日，太和顾问根据7月8日的沟通情况，重新对30个基准职位进行了评估，并形成了最终的职位评估矩阵。7月11日，太和顾问就最终的职位评估矩阵同王倜傥董事长、人力资源部熊登举经理、连巍科长进行了沟通，并确认了职位评估矩阵第三章薪酬问题诊断第一节薪酬问题澄清一、公司薪酬体系简述集团本部及航空主业公司于2003年对薪酬制度进行了改革。新的薪酬制度在原来强调员工工资与企业效益挂钩的基础上，淡化了员工学历、职称、工龄等因素，将工资待遇与职位责任、风险、技术含量、工作量四个因素直接挂钩，充分体现责、权、利相统一。目前集团本部及航空主业公司的工资结构主要是基本工资+浮动工资+年终奖金。基本工资由基本生活保障费、学历工资、工龄工资组成，浮动工资由岗位工资和绩效工资组成，年终奖金为公司完成当年计划后发放的年终奖励。二、问题关注点在进行薪酬审计的过程中，太和顾问始终关注着以下问题：关注点1公司是否具有明确的薪酬战略公司的薪酬战略是否明确，现行的薪酬体系、结构和水平是否支持薪酬战略，公司的薪酬战略是否对企业战略起到支撑作用。关注点2:内部是否具有公平性公司现行的薪酬体系是根据职位责任、风险、技术含量、工作量等因素来决定不同职位的薪酬水平，这种方式的科学性如何，是否能体现出不同职位之间的相对价值，现行薪酬体系中不同职位的相对位置是否合适，它们之间的差距是偏大、偏小还是基本合适。关注点3:是否具备市场竞争性公司现行的薪酬体系、结构和水平是否能够吸引、激励和保留企业所需要的人才，是否出现因薪酬问题而造成的人才流失现象，不同层级、不同职位在市场上的薪酬位置如何，是否同市场上薪酬曲线相吻合。关注点4:能否对员工产生激励作用公司现行的薪酬体系能否促使员工多干工作，干好工作，能否促使员工努力提高自己的工作能力，是否让员工对自己在企业中的未来充满希望，员工是否认识到企业的效益以及个人的努力程度同自己收入之间的关系，公司对激励什么样的人是否有明确的认识和标准，能否科学的、合理的评价员工的工作情况并将其同员工的个人利益结合起来。除了工资、奖金等物质手段外，企业是否形成了更加完整的多元化激励体系。关注点5:公司是否实行了人工成本动态管理公司是否引入人工成本动态管理的概念，是否建立了完整的人工成本核算体系，是否将人工成本同企业的经营状况、企业的资产等形成有机的动态平衡。关注点6:员工的满意度和归属感如何员工是否满意自己的薪酬，员工的公平感如何，员工是否对企业有较强的归属感，公司在满意度-流动率矩阵中处于什么样的位置，员工的不满意点的产生原因是什么，是员工的自身的问题还是企业的问题，企业应该如何应对这些问题。三、XX港薪酬审计的主要论点根据对上述六个关注点深入地研究与分析，太和顾问认为，XX港通过2003年的薪酬改革，已经形成了较为合理、科学的薪酬体系，基本体现了不同职位对企业的相对价值，但在薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、员工满意度等五个方面存在着一些问题，主要论点如下：1 薪酬战略中的付薪理念清晰，与其相关的配套措施尚待完善，薪酬战略中的竞争理念上不明确。2 薪酬体系总体合理，现有职位在公司中的排序基本体现了各职位的相对价值，今后应通过职位分序列管理逐步建立差异化的薪酬结构、绩效管理体系、激励方式，集团本部及主业公司之间应保持统一的薪酬体系，体系中诸如中长期工和短期工不同酬的问题，在短期内具有不可克服性，但今后必须逐步解决。4薪酬结构合理，但全面薪酬的理念尚未形成，对员工的激励手段不丰富，高层管理人员的激励措施缺乏针对性，绩效工资在一定程度上固定化。5现有薪酬水平曲线过于平缓，不同层级之间的差距过小，处于低位的员工薪酬水平高于市场水平，越是处于高位的员工其薪酬水平同市场相比差距越大，没有充分体现职位价值差别。6企业的投入同员工的满意度不匹配，应引入员工观念管理的概念，强化对员工观念的管理管理和引导。上述问题，将在接下来的五个小节中分别就薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平和员工满意度等五个部分进行充分的论述。第二节薪酬战略审计一、XX港没有明确的薪酬市场竞争理念在成为第一家由当地进行商业化经营，完全自负盈亏的航空港后，XX港开始建立和完善自身的管理制度。2002年的时候，基本上完成了第一次拓展战略，公司的实力得到了根本性的加强，公司的运营架构基本形成。在此基础上2002年开始进行二次拓展战略，主要以收购机场为主，2003年收购福州机场。虽然经营业务有很大的特殊性，但XX港依然在商业化运作的道路上继续摸索。从每年的客运和货运量来看，XX港已经成为国内第四大国际空港。根据公司未来的发展战略和目标，XX港需要制定相应的人力资源发展战略来支持整个集团的发展。其中，薪酬战略是人力资源战略的核心部分。对于企业来说，薪酬在支付给员工作为努力工作的报酬时，不仅是企业运营的成本，更是企业用于激励员工的重要手段。企业需要根据自身所处的行业和发展阶段决定采取什么样的薪酬战略，来更好的激励员工,增强企业的凝聚力，提高员工的积极性。作为一家相对成熟的企业，XX港却并没有明确采取何种薪酬战略，是薪酬领先还是薪酬跟随。从市场的角度来看，一个企业选择工资水平可以采用领先、滞后、跟随及混合的方法，这要根据企业的发展战略及薪酬观念来决定。大体上有四种薪酬政策可供选择：1. 领先政策一个企业比其他同行业竞争者支付更高的工资水平。高工资能从外部劳动力市场吸引到更多优秀人才，从人力资本的角度来看，高工资不一定是高成本，因为优秀员工的市场效率更高。从经济投入产出比来看，高工资不一定降低了企业的利润，人才不能简单地作为人工成本。领先政策有利于增强员工的公平感。2. 滞后政策一个企业比其他同行业竞争者支付较低的工资。这样一来，员工很容易感到不公平，从而对企业的运作造成影响。3. 跟随政策支付同行业竞争者相当的工资水平。许多企业都采用工资跟随政策，这在维持员工公平感，减少员工不满意程度和员工离职方面会有一定作用。但由于与竞争对手相比没有优势，因此在实际过程中还是会遇到一些困难的。4. 混合政策现实情况下，企业可能会采取混合政策就是以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过求的人员相应降低工资水平；而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策。在制定薪酬战略的时候，有五个方面的问题需要考虑，即薪酬战略的五个影响因素：企业的发展战略、经营目标、竞争对手的薪酬战略、企业近期及短期计划内的整体效益和企业人力资本投资回报率。企业的发展目标决定了企业需要什么样的人才为自己服务，必须要有相关的薪酬战略来支持企业的发展战略。从这点上看，企业的发展战略和经营目标对薪酬战略的制定起着决定性的作用。企业在获取人才时，不可避免要与同行业的对手展开竞争。因此，在制定薪酬战略的时候也需要了解竞争对手的薪酬战略，制定有针对性的政策。企业的发展需要员工的付出，只有把企业的利益与员工的个人发展结合起来，才能最大程度上调动员工的积极性。企业近期及短期计划内的整体效益决定了企业有多大的支付能力，进而决定了薪酬的整体水平。在企业付出成本的时候，自然会关注在人力资本上的投资回报率。企业不能希望通过最小的投资获得最大的回报，这是很难达到了。只要能够在同行业之内获得比较高的投资回报率，就能说明企业的薪酬战略是合理而有效的。二、XX港有明确的企业付薪理念，但是相应的配套措施并不完备xx港通过薪酬改革，明确了以岗位价值为核心的付薪理念，强调岗位的责任、技术、风险和工作量。以岗位价值为核心体现了xx港对企业内部公平性的重视，体现了公司的付薪理念。但是如果希望能进一步贯彻这个理念的话，就必须在以下两个方面深化工作。第一是要确定公司内部的关键岗位，明确对企业发展贡献最大的那一部分工作内容；第二就是要识别公司中的核心员工，采取有效措施保留这些员工。这两项工作完成后，明确了公司在付薪理念上的倾向性，对关键岗位与核心员工必须给与足够的重视，目前这方面的配套制度和措施并不完备。薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。三、薪酬战略建议明确薪酬战略中的竞争理念，完善与付薪理念相关的配套措施。XX港应选择混合政策作为薪酬战略中的竞争理念，对高层级人员采取领先政策，对低层级人员采取跟随政策，这样，既有利于吸引、激励和保留企业所需人才，又有利于控制企业的人力成本。人员的层级根据职位评估的结果确定。XX港完善与付薪理念相配套的措施的关键是进行关键岗位和核心员工的识别工作，关键岗位，是指为企业创造主要绩效的关键岗位，一般来说，关键岗位上的人数不超过企业总人数的20-30%，但是却集中了企业80-90%的技术和管理，或创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工，是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响的员工，数量少，基本不可替代。识别关键岗位的基本步骤是：1. 描述企业价值链，明晰企业价值创造过程。2. 分析企业价值创造点，在企业的主价值链上选取关键岗位。3. 分析对企业价值创造点的控制与支持环节，在企业的支持性价值链上选取关键岗位。识别核心员工的基本步骤是：1. 制定核心员工识别指标，核心员工的识别指标往往体现出很强的企业特质，一般来说，核心员工的标准体现在四个方面：（1）绩效。员工的工作产出。（2）能力。员工的职业能力和职业潜能。（3）资源。员工所掌握的专门技术、核心业务、关键资源。（4）影响。员工的工作本身，员工本人，员工离职对企业产生的影响。（5）其他。企业中的特别关注的其他因素。2. 确定各项指标的权重。3. 确定核心员工选拔程序，选取核心员工第三节薪酬体系审计一、薪酬定位与职位评估作为对薪酬战略提供支撑的薪酬体系，主要解决的是企业薪酬战略确定后薪酬定位的问题。根据企业的发展阶段，确定薪酬策略后，就需要根据企业的具体情况来决定薪酬定位的关键因素，外部竞争性和内部公平性的问题了。外部竞争性和内部公平性是衡量薪酬体系是否科学合理的两个重要纬度。强调外部竞争性能够保证企业获得和保留优秀人才；而强调内部公平性则能根据企业的实际情况合理的分配企业的资源，提高员工对薪酬的满意度。1. 本次职位评估对于航空港有如下意义：（1）衡量职位间的相对价值。职位评估作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量职位间的相对价值。职位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的职责、能力要求、职位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。（2）奠定职位工资制的基础。航空港无论是采取何种薪资结构，都必定要包含职位工资。职位工资形成了工资结构的基础。通过职位工资的确定，来衡量职位对公司的相对贡献。而要建立科学合理的职位工资体系，必须对各个职位进行评价，获得各职位之间的排序和量化差异。本次职位评估就承担了这一任务。（3）用来检验现有薪资体系的合理性。在完成职位评估后，即可得到各职位的分值，则可以用目前每个职位的工资与职位得分进行对比和回归分析，用以检验目前现有薪资体系的合理性，为薪资体系的改进提供依据。2. 这次职位评估我们注意掌握以下几条原则（1）对岗不对人。职位评估针对的是工作岗位，而不是目前在这个职位上工作的人,抛开现任职者的个人因素（2）评价因素保持一致性。所有职位通过同一套评价因素进行评价，从而使所有职位的得分有了对比的基础。本次选取的评价因素较全面地涵盖了反映所有职位价值的全部关键因素。（3）评价因素的完备性。职位评估因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且基本完备的。（4）专家独立评判。要求参加职位评估的专家小组成员独立地对各个职位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行倾向性引导，确保职位评估工作的客观公正。（5）结果相对保密。3. 职位评估的因素职位评估的直接目的是评估出相关职位的等级，他的主要作用是为了体现企业内不同职位的相对价值并为进行市场薪酬对比提供依据。因此职位评估因素应具有以下特征：（1）通用性。尽管本次薪酬审计的重点并不是同市场的比对，但是市场的因素也是不能忽视的，为航空港选择的体系是针对制造业和具有制造业特质的服务业的评估体系。（2）关键性。职位评估的因素是体现职位价值的关键因素而不是全部因素，如果面面俱到，反倒不能突出重点，难以准确地评估出职位价值。（3）实践性。一个评估体系的科学性，是需要在若干次的实践中进行检验的，任何一个评估体系的前几次使用通常都是伴随着调整的过程，这次为航空港选择的是已经经过上千家企业使用过的、成熟的评估工具。职位评估的因素及其权重见下表:知识水平要求：了解基本有限地了比较了解某深入了解某透彻了解某深入了解多690本因素衡量该岗位至少的方法和解某业务业务职能的领域专业知领域专业知个领域专业需具备的理论性或专门简单的工职能理论专业知识及识并能熟练识并能熟练知识且运用性知识。此知识可由教作程序和专业知工作程序应用，能及应用，对业灵活，能够育、专业培训，或自修而识时跟踪该领务理论发展对某领域的得；并须考虑其对公司内域的最新研趋势和前沿理论体系或部一个或数个部门所需究成果知识有所认流程、工具要的工作程序、业务流程识进行开发创与专业知识的了解程度。新决策责任：本因素衡量通常情况下该岗位所做决策的重要性与影响程度。基本没有决策责任基本没有决策责任，但可提岀建议或方案在职权范围和专业领域内偶尔进行决策在职权范围内对本部门事务进行决策在职权范围内对跨部门业务领域进行决策对公司经营发展做重大决策6170工作失误的影响：工作失误的影响是衡量该岗位在做决定、问题研究判断或提建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司内部流程、业绩等方面的影响程度。注意：评估此因素时须考虑主管正式授权的程度，该岗位就其被授权的范围内负责其决策过失。需考虑：1）所从事活动的多样性及复杂性；2）该岗位对部门内部运作的影响程度；3）本部门受此岗位影响的大小、性质以及该影响的深度。工作失误会产生轻微损失工作失误对本部门或某一项目影响较强工作失误对多个部门的近期目标实现会产生较强影响工作失误对公司的近期目标实现产生较强影响工作失误有可能对企业的长远发展产生影响工作，或有可能造成重大财产损失、人员伤亡等情况出现工作失误有可能直接导致企业倒闭、重大人员伤亡等情况出现6150内部沟通的复杂度：本因素衡量该岗位与公司内部各部门协调开展工作的过程中，所必须进行的沟通难度。包括沟通层级、方式、频率、信息的取得与提供等方面。简单、单向的信息传递通常较为简单的信息交换需要一定的信息加工需要十分有技巧的协调、谈判运用高超技巧进行关系重大的协调、谈判-530外部沟通的复杂度：本因素衡量该岗位与外界沟通的层级、方式、信息取得与提供的难易程度。简单、单向的信息传递通常较为简单的信息交换需要一定的信息加工需要十分有技巧的协调、谈判运用高超技巧进行关系重大的协调、谈判-540获得联系的难度：本因素衡量该岗位与外界沟通的频率以及沟通范围。基本不需要与外界发生直接联系一般只需保持少量的、固定的外部关系需保持大量复杂的、固定的外部关系需要在保持原有的外部联系的同时建立一些新的联系需要不断建立、开拓新的外部联系-540管理对象性质：本因素衡量该岗位直接管理或间接管理人员的性质以及所管理的内容。评估此因素时应考虑：1）所管理对象的差异性；2）所管理岗位的层级偶尔需要指导与本人从事相同工作的员工管理性质单一的专业员工管理多个性质相似的专业团队，女口：管理多个开发小组管理多个性质十分不同的专业团队，如：同时管理工程技术人员、管理人员和操作工人-460管理人数：该岗位直接或间接督导的有效员工人数。01-3人4-9人10-25人26-50人50人以上660工作方法难易程度：本因素衡量该岗位从事工作的过程中所需运用方法的复杂度或创造性。按照详尽、明确既定的标准和方法进行工作有可遵循的大致工作标准和方法，但需要自己的经验、灵活性没有明确可遵循的工作标准和方法。但在建立新方法过程中有以往经验或上级指导可遵循需要完全对工作方法进行创新-475相关经验长短：本因素衡量为胜任该岗位至少所应具备的工作经验（实用性的知识、技能与技术，包括以往所有可以直接应用的相关工作经验和在职实际工作期间所获得的相关工作经验）。进入公司后1年内即可累积到所需要的工作经验需要本公司或其它同业企业相关岗位1至2年的工作经验需要本公司或其它同业企业相关岗位3至5年的工作经验需要本公司或其它同业企业相关岗位6至8年的工作经验需要本公司或其它同业企业相关岗位9至11年的工作经验需要本公司或其它同业企业相关岗位12年以上的工作经验6130研究与分析水平：本因素衡量该岗位在工作上所需进行的查询、解释、调查、研究及分析的难易程度。该研究也许需要对于新科技、新产业或者金融、财务、经济、社会的趋势以及类似事物的影响进行分析。依据既定的程序或他人的指导记录事实或数据调查及分析特定专业领域目前的信息资料以得岀逻辑性的建议或结论分析复杂或时有变化的情况以提岀有创意的见解与合理结论研究、分析和解释复杂的情况，以开发新的处理方法对公司有长远影响的创新、解释及评估活动-580劳动场地：该岗位在日常工作中所处的工作地点特征。一级:室内作业。室内作业时间占工作班时间50%以上或室内高处作业，离开地面2米，其作业时间占工作班时间50%以下的岗位二级:室内高处作业。离开地面2米，室内高处作业时间占工作班时间50%以上的岗位三级:室外作业。室外作业时间占工作班时间50%以上或室外高处作业，离开地面2米，其作业时间占工作班时间50%以下的岗位四级:室外高处作业。离开地面2米，其作业时间占工作班时间50%以上以及专职从事下水道疏通检修工作的岗位-415噪音影响该岗位的日常工作环境中的噪音影响程度。一级:基本无噪音危害或噪音90分贝，但作业时间占工作班时间50%以下的岗位四级：危害严重，噪音90分贝，作业时间占工作班时间50%以上的岗位-415高温影响该岗位的日常工作环境中的温度条件。一级：以常温条件为主，基本不接触高温（环境温度V35C=，或接触高温的时间占工作班时间V25%的岗位二级:影响一般（较长时间接触高温，环境温度35C，接触时间占工作班时间25%50%）的岗位三级:影响严重（长时间接触高温，环境温度35C,作业时间占工作班时间50%）的岗位-315尘毒影响该岗位的日常工作环境中的尘毒影响程度。一级:无尘毒危害，基本不接触尘毒，或接触时间占工作班时间25%以下的岗位二级：危害一般，短时间接触尘毒，接触时间占工作班时间25%50%的岗位-215班制形式一级:正常班或偶然倒班、间歇性二班、间歇性三班，全年累计倒班时间V4个月的岗位二级:常年二班、全年倒二班时间4个月的岗位三级:常年三班、全年倒三班时间4个月的岗位-34. 评估的结果及分析职位评估的结果见基准职位评估矩阵。从职位评估的矩阵同航空港现行的薪点相对比，可以得出如下结论（见下页的太和职位评估等级与XX港现行薪点对比图和后页的职位评估结果同现行职位薪点排序对照表）：1. 同现行的薪点序列总体一致。这也说明航空港现有薪点等级的合理性，在进行等级划分的时候，总体上同本次职位评估的取向是一致的，现有的薪酬等级并没有什么严重的问题。2. 在30个基准职位中，排序上升较多的职位是：（1）航线部经理一一排序从第9位上升到第1位，上升较多的主要原因是该职位在知识水平要求、工作失误影响、相关经验长短、环境条件等因素上最高或者并列最高，管理人数排在第二位(第一位有并列)。(2) 航线维修员一一排序从第24位上升到第10位，上升较多的主要原因是该职位在相关经验长短、环境条件等因素上最高，在知识水平要求、工作失误影响等因素上较高。(3) 平衡配载员一一排序从23位上升到第12位，上升较多的主要原因是该职位在知识水平要求、工作失误影响等因素上较高。(4) 值机员一一排序从第28位上升到第19位，上升较多的主要原因是在工作失误影响、外部沟通的复杂度、获得联系的难度等因素上较高。(5) 货运员一一排序从第29位上升到第23位，上升较多的主要原因是在知识水平要求上最咼，工作失误影响上较咼。3. 在30个基准职位中，排序下降较多的是：(1) 股份公司物业部经理一一排序从第1位下降到第5位，下降的主要原因是除管理人员较多以外，在知识水平要求、工作失误影响等诸多因素上都不是特别高。(2) 人事专员(薪酬)一一排序从第13位下降到第19位，下降的主要原因是除内部沟通复杂程度以外，在其他因素上都不是很高。(4) 急救中心主治医师一一排序从第13位下降到第19位,下降的主要原因是除知识水平要求较高以外，在其他因素上都不是很高。(5) 宣传干事一一排序从第20位下降到第28位，下降较多主要原因是除知识水平要求和工作方法难易程度以外，在其他因素上都比较低。(6) 运标部质量监督员一一排序从第20位下降到第28位，下降较多主要原因是除知识水平要求以外，在其他因素上都不高。在上述变化中，可以看出，本次职位评估上升的职位可以说全部都是同飞机的“距离”比较近，并且有一定技术含量或者沟通难度的职位，他们的工作同安全、服务的关系非常紧密。一些职位排序的下降的原因是其行政级别较高，而行政级别本身并不是职位评估的要素。需要说明的是，航线维修员、平衡配载员等职位上升幅度较大的另一个原因是在进行职位描述和职位评估时这些职位被定义为“已经取得相关执照的人员”，现在在这些岗位上从事一些相关的辅助性的工作的人，并不包括在内。在7月8日XX港职位评估委员会对相关职位分组并就部门因素进行讨论时，对基准职位分组分因素进行了评价，例如：将工程技术科科长、水电站站长、值机室主任、配载中心主任、货服部经理、航线部经理、物业部经理等七个职位分成一组进行评价，在知识水平要求因素上，大家认为航线部经理要求最高，其次是工程技术科科长，在决策责任上，航线部经理和平衡配载中心主任的责任最大，因为关系到飞机的安全，工程技术科科长、值机室主任和货服部主任次之，在工作失误后果上，航线部经理和平衡配载中心主任的责任最大，因为关系到飞机的安全，工程技术科科长、值机室主任和货服部主任次之，在内部沟通上，物业部经理的复杂度最高，值机室主任和货服部经理次之，外部沟通上，工程技术科科长、水电站站长、物业部经理的复杂度最高。这些评价体现了职位评估委员会成员对各职位的认识，这也是太和顾问在进行二次评估时的重要参考。建议：XX港如果要进行新的职位评估，建议由集团高层领导为主，组成职位评估委员会，这样有利于评委站在集团的角度去评价参评职位，减少或者避免职位评估过程中的本位主义。也可以采用两次评估法，其基本步骤如下：1 组成由公司高层为主的集团职位评估委员会。2 选择人力资源专家对评估委员会成员设定权重，设定过程采用德尔菲法。3. 选择集团职位评估委员会直接评估的标杆职位，选取时要注意：(1) 选取的职位数一般要能保证评估委员会成员能在两天内评估完毕。(2) 选取的职位要保证各子公司的各个层级都有一定代表性的职位被选中。4. 集团职位评估委员会对标杆职位进行评估。5. 集团本部及各主业子公司组成职位评估委员会，参照集团职位评估委员会的评估结果进行非标杆岗位的职位评估。二、存在中长期工和短期工的同工不同酬问题通过太和顾问的职位评估体系，能比较客观地反映各个职位对企业发展的贡献和重要性。但是，在XX港内部，由于历史的原因，一直存在在同一岗位，有长期工和短期工共同工作的情况。虽然集团已经开始对这一情况进行调整，尽量在同一岗位上都是同一种员工在工作，但在短期内，这种不合理的情况不能得到完全改善。这就造成了企业内部同工不同酬的问题。太和顾问认为，在现阶段，此问题存在着不可克服性，不能片面的通过薪酬调整来解决，只能通过对人员和职位的逐步调整来解决。建议：除了现在正在进行的对中长期工和短期工逐步实行岗位分隔的措施以外，还应该逐步对一些通用性的、人员获取难度较小的非关键岗位实行薪酬市场化的改革，不仅能降低企业的成本，也是解决同工不同酬问题的关键所在。建议的解决步骤如下：1. 通过关键岗位的识别过程，同时也就选择出了对公司重要程度较低的岗位，并在此间依次选择同企业安全、服务影响较小的岗位作为试点岗位。2. 对试点岗位的薪酬水平进行重新设计，可以高于短期工的薪酬水平，但是必须低于原有的薪酬水平。3. 部分岗位也可以通过冻结薪酬水平的做法，使其逐步接近日益上升的市场水平。4在实施的过程中，对部分岗位可以采取公布薪酬水平，同时进行竞聘上岗的方式。5通过分批试点，分步实施，逐步使需要调整的岗位的薪酬水平基本同市场接轨。调整对企业来说，是什么艰难的一步，但是，这一部又必须迈出，迈出的越早，问题也就解决得越早。三、主业公司的薪酬体系不统一XX港的主业公司中，机务公司、地勤公司、股份公司同集团本部采取的是同一套薪酬体系，而货站公司采取的是不同的薪酬体系，虽然货站公司在薪酬定位、薪酬调整等方面尽量同集团其他主业公司保持一致的水平，但毕竟增加了管理难度。建议：将货站公司的薪酬体系纳入到集团统一的薪酬体系中第四节薪酬结构审计一、薪酬构成合理，同业绩挂钩部分尚存改进的空间薪酬构成项目以企业薪酬支付理念为指导，目前国际通行的三大付薪因素为“岗位、个人、业绩”。“为岗位付薪”基于岗位在企业内部的相对价值，主要体现岗位的责任、风险和工作难易程度。“为个人付薪”基于蕴含或依附在个体身上的一些特质，随人员的不同而有所区别，一般通过企业工龄、技能水平、学历、类似工作年限、资格证书等条件体现。“为业绩付薪”基于个人业绩、团体业绩、企业整体业绩表现，是对价值创造在薪酬回报上的承认和有机统一。为了贯彻“为岗位付薪、为个人付薪、为业绩付薪”的薪酬支付理念，企业通常会在薪酬体系中设置相应的构成部分来实现，如岗位工资、年功工资、学历工资、技能工资、浮动工资、年度效益奖金、总经理特别奖等。不同薪酬构成项目的激励目标不同，企业以此向员工传递激励导向信息。XX港目前的薪酬构成项目主要为基本工资和浮动工资，基本工资满足员工基本生活保障，浮动工资与岗位薪点挂钩，体现岗位价值。1. 基础工资XX港目前的基础工资包括基本工资、工龄工资和学历工资。在“为个人付薪”这一因素上有所体现，对学历和工龄进行了相应的薪酬支付（额度不高，淡化了学历、职称和工龄工资的概念）。2. 浮动工资XX港的浮动工资由职位工资和绩效工资组成，采用薪点制，根据企业的经营状况，依据企业的各项经济效益指标（资产总额增长率、净资产总额增长率、营业收增长率、利润总额增长率和社会贡献总额增长率，权重分别为10%30%10%30唏口20%调整薪点值，薪点值的调整引起的是XX港薪酬水平的整体变化。XX港现在正自下而上的在逐步实行绩效考核，绩效考核的结果决定员工的薪酬档位的调整，实质上是对职位工资加上绩效工资的全部浮动工资产生影响。但是，这样做对员工的激励效果并不能体现，主要原因是：职位工资（或者XX港薪酬结构中的浮动工资）的调整体现的是对员工长期的、累积的激励，具有较强刚性，一般是根据员工在较长时期内（出现需要下调的情况至少需要半年，出现需要上调的情况根据考核的结果从半年到三年不等）的累积绩效情况进行的调整。而绩效工资则更多地体现员工当期的工作情况，体现“赏不愈时，罚不迁列”的原则，强调及时奖惩。而根据绩效考核的结果，通过档位的变化来体现对员工的奖惩，由于职数的限制，造成档位变化的员工的数量并不多，大部分员工都是不升不降，容易让员工产生“升档太困难，降档不容易，不升不降无所谓”的态度，员工的个人绩效体现得不充分，薪酬的变化更多地依靠薪点值的变化，而员工的个体对企业整体效益的影响是非常微弱的，容易产生大锅饭的思想。目前XX港对于实施计件制的职位，浮动工资实行了封顶，对于超出能力外的部分不予兑现。从目前情况来看，XX港进行浮动工资封顶有其合理性，主要在于两方面，一是目前XX港尚未建立对计件单价值进行科学核定的体系，需要摸索和测算，如果直接采用单价值进行调节，容易出现人工成本的不合理突破；二是对于人员疲劳操作有经济杠杆调节作用，避免产生由于人员长时间疲劳操作带来的安全问题。但浮动工资封顶对员工工作积极性的调动和基层管理人员管理措施的执行还是有一定的负面影响。建议：1 将员工的绩效工资同员工的当期绩效考核结果挂钩，但不直接调整员工的浮动工资档位。2 将员工的年度绩效考核结果同员工的浮动工资档位调整挂钩，根据考核的结果，决定的员工的浮动工资是上调档位、降低档位或者保持原档位。3 能力素质模型的构建国际通行的“三大付薪”因素在不同类型的企业有不同的着重点，对于XX港，建议仍以“为岗位付薪”作为重点，但在“为个人付薪”方面可以略加完善，除考虑学历、工龄外，可以考虑技能因素。建议XX港对企业的核心能力进行分析，构建能力素质模型，为各岗位界定能力素质要求，并进行档级划分，以级内分档的形式体现任职者所处档位，通过档位的确定区分出不同任职者的能力差异及其对职位职责的胜任程度。该方式作为“为业绩付薪”的有益支持和补充，除肯定员工的能力外，也能够帮助员工找到能力和素质的不足方面，进行有效挖掘和提升潜力，最终促进业绩目标的实现。4 对于短期内超负荷的工作量可以通过提高计划调度的科学性进行合理安排，但长期内应通过作业量和人员编制的配比关系来解决安全负荷的问题。在没有解决作业量和人员编制配比关系之前，XX港仍继续采用计件工资封顶的方式，不过需要对人均封顶工资进行年度审核，可以视情况进行一定区间内的浮动调整。另一种替代方式为：当人均吨数在规定的范围内时采用正常的每吨单价，当人均吨数超出规定范围时，每吨单价大幅下降，即制定一个过渡区间，以解决一定范围内的员工激励问题，如下图所示：二、员工福利的体系化程度较低从对员工进行的问卷调查中可以看到，的员工对公司设的福利项目感到不满意，%的员工对福利项目感到很不满意，勺员工对公司设的福利项目感到比较满意，如下图所示：XX港近几年推广商业保险、鼓励员工休假，同时各下属公司根据自身情况提供住院医疗保险、家庭财产保险等，应该说福利是比较好的。但企业支付了成本员工却不是很满意，这说明公司的宣传不够，员工对福利的观念还比较传统，喜欢攀比。同时通过调查问卷反馈，员工对福利项目的选择如下图所示：由于福利的个性化较强，需求将会多样化。XXS需要在福利项目设计和福利支付设计上（激励性福利与保障性福利）将个性化和系统化的结合，即在公司整体框架内要满足员工个人需求。另外通过调查问卷反馈，员工对福利项目与个人业绩挂钩的认识如下图所示：综上所述，XXS在福利方面存在的主要问题是体系化程度低，企业为员工的付出的福利成本在员工心中的没有充分的体会，换句话说，福利的投入产出效果不理想。建议：企业可以通过福利项目体现对员工的关怀。建议XX港在福利上突破原有的保障性福利的思路，适当增加弹性福利，使福利具备一定的激励作用。弹性福利又称为“自助餐式的福利”，即企业在法定福利之外，为员工提供列有各种福利项目的“菜单”，员工可以从中自由选择其所需要的福利，组合自己“专属的”的福利“套餐”，能够满足员工个性化需求，如年长的员工关心养老问题、中年员工关心子女教育问题、年轻员工关心自身的学习和培养问题，那么针对不同的人员可以选择不同的项目。企业建立弹性福利的基本步骤是：1 确定福利菜单，福利菜单的主要内容包括：(1) 保障性福利，又分为无差别保障性福利和差别保障福利，其中，差别保障福利主要体现员工的个人差异，如员工的年龄、工龄、性别、婚姻状况等。(2) 激励性福利，激励性福利体现对员工的激励，主要同员工的等级、绩效等挂钩。2.确定员工自选福利的额度，其中，保障性福利中差别保障福利的额度根据员工的个人状况确定，激励性福利中同级效挂钩部分的额度根据员工的绩效考核结果确定。3 .员工根据自己所享受的福利额度在福利菜单中选择自己所需要的福利。三、全面薪酬理念尚未建立XX港需要向员工灌输“全面薪酬”的概念。提到薪酬，员工通常会想到公司支付的工资和奖金，其它方面则不会去理会，薪酬理念较为狭义。但从一个完整的薪酬体系来看，能够对员工产生激励作用的部分都应视为薪酬，属于员工从工作或公司方面获得的回报。故全面薪酬体系包括“内在薪酬”和“外在薪酬”，外在薪酬是可以用现金量化的经济性报酬，包括基本工资、工龄工资、现金补贴、浮动工资(短期激励和长期激励)、福利等；内在薪酬是无法用现金量化的非经济性报酬，体现为员工完成工作而形成的心理思维形式，包括承担富有挑战性的工作、荣誉感成就感、友谊和关怀、学习和提升个人价值的机会、舒适的工作环境、便利的工作条件等。提高员工满意度和忠诚度不能仅依靠提高外在薪酬来实现，内在薪酬的作用不可忽视。故XX港在完善外在薪酬结构的同时还应在员工发展方面进行完善，在薪酬成本合理控制的前提下解决有效激励的问题。弓I入全面薪酬的理念，伴随的是对员工的多元化激励。员工的激励，单单依靠薪酬水平的调整是不完善的，也很难收到好的效果，从企业的管理实践来看，收入是影响员工提高工作积极性和创造性，以及选择工作时的重要因素，但从实际效果来看，实行工作丰富化、工作扩大化，岗位轮换等措施，赋予员工更大的责任，让员工产生工作的成就感和自豪感，为员工提供培训、提高的机会等，都会大大增强员工对企业的归属感和凝聚力，使员工的价值取向朝着有利于企业目标的方向发展，不仅能激发员工工作的积极性和创造性，也使企业能充分利用人力资源，创造更大的效益。从问卷调查来看，员工在非常关注自己的收入的同时，希望且有信心接受难度更大，责任更大，压力更大的工作挑战，同时认为自己的才能在目前的岗位上没有完全发挥。建议：建立多元化薪酬体系，在关注现金薪酬和福利的同时，充分发挥内在薪酬的作用，其基本步骤如下：1 确定多元化薪酬中内在薪酬的项目，如工作丰富化、工作扩大化、岗位轮换、培训等。2 根据企业的人力资源规划，为员工，尤其是核心员工和关键岗位上的员工，制定职业生涯规划，明确员工的发展方向和激励手段。3 根据计划，逐步实施员工的多元化薪酬激励。四、分职位序列激励机制没有建立目前，XX港的激励措施没有分职位序列，也就没有针对不同序列人员的不同特点和需求制定相应的激励措施。在一个企业中，除了对薪酬水平和福利水平的公共需求外，不同类别的人员会有不同的需求，如：技术类职位的人员希望能在技术上有更多的提高机会，市场类的职位需要更多地了解企业的生产运作过程，管理类的职位需要对企业更多的方面有较深入地了解，操作类职位的人员在提高自己操作技能的同时，往往会更多地考虑将来的转岗问题，等等。建议:建立分序列激励机制，可以使激励更有针对性。其基本步骤如下：1 根据XX港的各职位的性质进行职位序列分类，一般来说，职位序列包括：（1）管理类职位。（2）技术类职位。（3）市场类职位。（4）操作类职位。（5）专业支持类职位。2 分析各职位类别的特点，确定各职位类别的薪酬结构和绩效考核方法。3 根据各职位列别的特点，确定差异化的激励方式。五、对高管层的激励缺乏针对性的措施XX港目前并没有高管层的薪酬管理办法，在遵循XX市政府的相关管理规定的前提下，同样按照岗位薪点规定执行。按照上述方式，高管层存在以下问题：一是长短期激励平衡的问题，当前的薪酬管理办法没有中长期