用KPI营销培训有效规避培训风险

用KPI营销培训有效规避培训风险营销培训的兴起是因产品市场竞争加剧而产生的，公司要继续从市场中胜出，唯一的指标也就是节节升高的市场销售业绩，因此公司真正需要的营销培训也应有KPI来做测量效益，这样对诸多公司规避培训服务的风险也是很重要的工具。 KPI营销培训的四个特性 就我所实践的培训服务工作感受来说，一般KPI营销培训整体体现出如下四个特性： 1、 解决问题式的培训 铁打的营盘，流水的兵。这句话是概括目前国内营销队伍整体呈现的特性，同步也是营销队伍得以持续保证活力的法宝。事实是每个公司的大多营销工作都是通过一线大量的兵来传达给公司和顾客：渠道公司的平常客情关系需要业务代表来维系，终端卖场顾客的产品认知和接受都是通过导购员来完毕。相应来说，公司平常营销工作的重点和问题也在这个方面存在最多，譬如“业务代表工作时间灵活，销售过程很难管理以及销售政策执行力太差”“导购员流动大，促销技能需要很大提高以及平常管理控制力小”等。为了克服这样类似的问题，大多公司组织外部培训和内部会议试图根治，但大多都是隔靴搔痒的做法。内部销售会议上反复强调避免因业务代表导致公司的抱怨，但例会后老问题仍然变相再现；外部销售培训大讲营销原理和名企典型成功案例也只是博得课堂的短暂热烈，曲终人散后涛声仍旧。天长日久，内部销售会议继续反复强调没有明显改善的老问题，销售经理也对老现象默然应允为正常问题；外部的销售培训也被公司主观臆断为公司内部的一种具有工会性质的福利活动来进行罢了。事实如此：一线销售人员的执行力差是每个公司都必须要面对的事实，每个业务代表的销售技能也肯定需要不断再提高。但究竟如何有效提高以及提高到什么原则？诸多销售经理和公司都没有切合公司自身实际状况的原则答案。 究其因素，还是对问题现象的主线因素没有找到，核心是公司和培训机构能否乐意直接面对这些问题并有打破沙锅问究竟和不解决誓不罢休的胆量。曾经有位哲学家说过这样的话：解决每个问题的措施其实很简朴，只要你能把这个问题分拆成无数个小问题，那这些小问题就是这个问题最完整的答案。 2、 节省公司运营成本的培训 国内营销培训本来就是近些年新兴的管理工具，目前培训费用也是居高不菲，这点也让每个公司做培训实行时对费用多少做重点问题考虑。公司有这样的结识，完全是基于公司对培训的实效没有符合公司自身利益的量化指标可以衡量。公司在做培训服务风险评估时严重失控，每次培训实行时公司都像是在做一次冒险路程。实际每个公司不仅需要应用培训工具来提高员工士气，更需要通过这个培训来提高公司工作效率并再次发明效益，也就是达到减少公司运营成本的目的。相对营销培训而言，用公司销售运营成本减增来衡量培训效果的好坏，也是诸多公司与否理性接受培训的核心所在。譬如针对销售人员谈判技能的培训，与否有效完全就可以用销售人员的销售成本来衡量销售谈判技能与否切实有效提高，也只有这样才可以把销售谈判培训落到实处，同步也可以让营销培训与公司的实际销售工作联系起来。固然培训要达到这个效果不是简朴例行公事的公开课可以完毕的，而是需要系统的工作。譬如问题现象细化后的课程开发和公司内部知识共享的培训组织建设等，只有通过这一系列的工作才干有效辅助公司销售管理升级，从而有效减少公司运营成本。目前国内通讯行业大多包销商都已开始在做这方面的工作并初见成效，但愿从培训的角度来有效辅助完毕公司管理升级过程。 3、 提高销售业绩的培训 如果要做培训需求调研，大多公司都是规定做销售技能提高的培训。导致这个现象的因素，我在上面第一种问题 的论述中已经提到。无论对公司还是销售经理来说，员工销售技能提高永远是个无底洞，并且大多销售问题解决的成败也都可以归结在员工销售能力优劣上。同步很少公司也难有原则来衡量员工销售能力与否合格，因此销售技能培训成了公司孜孜不倦的追求。其实这个问题并不是每个公司最需要解决的，只是由于公司由于其她多方面问题综合形成了这种假象而已，一般来说由此现象导致的最直接销售困境就是阻碍销售业绩提高。如果要对这种现象要做刨根问底的理解，一般具体体现为新市场或新产品的新公司开发数量少，老市场老公司销量停步不前，销售队伍销售成本居高不下等等。面对公司销售技能提高培训需求，培训机构如果能进一步环绕这几种主题来与公司进行深度探讨，那么公司也就对课程开发和巩固培训效果可以提出明确的规定。相信公司接受了这样的培训后，公司所获得也不仅是课堂的热闹和员工士气的短暂鼓舞，更多的是公司学会应用系列销售工具来稳步改善销售技能提高这个问题，并且在培训实行初见成效后也会进一步坚定公司在解决员工技能方面导致的诸多难题的信心。 4、 传帮带的培训 为了给公司贴心的感受，诸多培训内容加入了课堂测试和课后作业两个环节。课堂测试目的是为了让学员对自 己有个明确的结识，同步也能在培训内容中找到自己的角色来锻炼；课后作业为了督促学员把课堂培训中学习所得在实际工作中直接应用，这些培训辅导大都集中在管理技能提高的课堂培训上。 大多公司觉得自身缺少知识和经验技能才进行培训的，需要培训机构来给公司补充这方面的知识。其实并非如此，从本质上来说公司更多的是缺少管理工具技术。譬如在每个公司中均有销售明星，也均有优秀的销售管理者，更有高工作效率的部门或子公司等。相对公司自身来说，这些都是公司内部同等条件下体现出的优胜者，并且她们胜出的方式和途径在公司内部更有借鉴性和说服力。固然她们并不一定具有最佳的培训能力，需要培训机构来挖掘并从中提炼出管理工具在公司内部推而广之，同步对公司内部的沟通机制的完善也有很大的增进，这就是培训的最高境界，完毕传播的使命。 对营销工作而言，我们平常采用最纯熟的营销管理工具就是传帮带的做法，新员工到岗前老员工带，新市场浮现了老问题后老销售经理来指引解决，新问题浮现了鼓励全员从不同角度来提建议，这些措施都是经久不衰的销售宝典，其实这些都是与目前盛行的销售教练工具有异曲同工之妙。 从长远角度来说，公司真正最需要的营销培训是但愿培训机构能通过一系列分解动作有条不紊的建设公司内部传帮带的机制，而不是永无休止名录繁多的专项培训。营销培训的三类核心KPI指标 结合双利益和行业环境来看，一般有三类KPI指标来对营销培训做评估： 1、 成果指标 营销工作质量的好坏重要集中在两个方面：销售业绩和销售成本，具体每个指标又相应具体的KPI来做保证。一般都是从销售业绩和销售成本两个方面来对营销收益做出评估。 在实际操作中，我们还可以把上述表格中的指标进一步来分解和巩固，具体采用有关函数比差的方式来做深层分析，这样有助于寻找到问题现象的本质。 2、 过程指标 过程中双方保持充足的沟通和透明是完全必要的，并且这也是保证对营销培训服务适时做风险评估的必要措施。公司需要的不单是个短暂美丽的成果，更是培训服务过程中销售工具的应用诀窍。重要集中在如下几种方面： 1、 项目总监 目前在培训服务中，明显存在项目第一负责人的角色的混淆现象，大多是由培训方项目主管来承当，同步项目的直接报告上级为公司总经理。这种现象实际不是有助于服务实行到位的，项目主管的角色应当由公司主管高档经理来承当，并且也必须承当起第一协调人和负责人的责任。培训方只是具体服务的组织实行者，保证服务每步实行的实用和成功。 2、 平常例会制度 为了保证服务过程充足的透明，双方在服务过程中必须有严格的平常例会制度，其中波及到沟通形式和沟通内容及沟通意见统一制度等方面。 3、 沟通反馈机制 沟通反馈机制是为了保证双方沟通的有效性，同步也是为了通过沟通工具把双方的互动性充足的调动起来， 因此沟通的反馈机制就显得很重要。例如首问负责制和三小时答复制等。 4、 阶段工作目的 每项服务均有统一的服务目的，但是阶段性的服务目的也是必不可少的，这样便于加强双方的信任和项目风 险评估。同步对双方的项目服务的便利性和协调性也有很大协助。 3、 合同指标 为了保证双方的利益，签定营销培训服务合同是必要的，但是在这方面很少有格式合同来让双方直接签定，而需要双方在责权利的保证上做出具体的磋商和协定。 在合同的具体指标上，固然必须涉及上述的两项指标中所有含项，同步对双方的责权利也应当有充足的限定。例如服务的付款方式和期限、服务失效后的责任承当和承当方式和双方对服务指标的核定程序和原则等。这些都应当在合同中有明确的阐明，这点也是培训服务合同中存在问题最多的，同步也是因此双方在自身利益的保护上产生冲突最多的。 实行KPI营销培训的三个条件 工欲善其事，必先利其器。虽然公司可以通过KPI营销培训来向培训实效提出明确规定，但并不能在所有有培训需求的公司中执行。如果公司要应用KPI工具来指引培训工作有效开展，必须要满足如下三个条件： 1、 公司有明确的需求和坚定的信心 无论从公司管理角度还是培训市场来看，大多公司均有诸多培训需求，并且也非常渴望能通过一朝的培训来有 所改善公司管理现状，但实际没有把问题细化和具体化的公司培训需求是不真实的。因此培训机构有效鉴别公司培训需求的真假是必不可少的环节，对没有清晰明确的培训需求公司，有责任的培训机构完全可以回绝进行培训服务，否则培训效果和双方合伙前景都是虚无缥缈的，培训服务和公司管理同样都不是一竿子买卖。公司没有谨慎评估培训机构提交的培训需求问题具体化和可操作性解决方案也是坚决不要匆匆上马，否则对公司内耗损坏是入不敷出的。我曾经碰见过公司这样说培训“培训方虽然是给我们提供知识服务，也许为公司带来较好的协助，但是如果评估培训服务失败所导致的经济损失，培训方的损失只是公司损失的九牛一毛。并且又有几种培训机构甘愿以可行的方式来承当培训服务失败所给公司导致的损失呢？” 2、 项目执行过程中双方有必须的沟通渠道和工具 虽然培训服务有具体的筹划方案可以参照执行，但是筹划也并不是一成不变的。可以严格执行的筹划并不是最成功的筹划，只有在过程中保证适时反馈调节的筹划才是最有可操作性的。这样在培训服务过程中，双方保持必要的沟通是完全必要，并且这样也可以让公司对项目实行状况适时做风险评估与否有效做出继续执行的决策。一般双方沟通的渠道一般都是定期的碰头周例会，方式可以选择邮件或电话来磋商，沟通波及的层面也应涉及培训服务所波及全员，而不是只对项目决策和公司主管。沟通的工具一般选择问卷和阶段性工作成果报告和监督的方式进行。在这个过程中，一般有个误区就是双方很容易混淆彼此的角色，公司觉得培训服务主持人是培训机构而与自身无管紧要，实际在这个过程中，公司才是培训服务的真正的第一责任和监督人的角色，培训机构只是实行和建议者。 3、 培训机构有短期和长期的服务目的 功利色彩始终是商业环境的主调色，具体在培训服务中双方很少有短期和长期的服务目的，或者虽然有长期目的也大多都穿着乌托邦的外套。实际从公司自身利益保证的角度来看，双方长期的服务目的甚至比短期服务目的更重要，这也是符合自然界事物发展变化规律，也就是过程证明成败的观念。公司为了改善公司的管理现状需要培训服务，但谁又不知全然改善现状不是短期内能完毕的，而是需要系统工作来完毕这个蜕变的过程，如果公司没有这个明确结识就开始做培训，可想而知实际培训后对公司现状改善有多大的作用，双方的培训服务合伙又是多么的荒诞不经。其实对公司来说，能理解公司自身对现状的改善思路甚至在这个基本上可以提出珍贵的建议的培训机构才是公司最适合的服务提供方。但是目前诸多培训机构几乎把所有的精力都用在了课堂的培训解说上，譬如讲师风格和培训节奏及培训游戏的趣味性。如果双方都把大量的精力只花在课堂培训美容的精凿细刻上，那培训服务的表演成分就无意间占据了主导，从而荒废了培训效果。