01企业帝国的兴起

笔 记 b一、企业帝国的兴起（一）什么叫企业帝国1 企业帝国是扩张的2 企业帝国是跨国的3 企业帝国是统一的4 企业帝国是传代的松下企业帝国的形成福特汽车公司已经绵延数代同仁堂这座大宅门（二）全球化与企业帝国1 东印度公司和全球化的开始英国东印度公司British East India Company联合东印度公司Vereenigde Oost-Indische Compagnie2 WTO和自由经济区自由经济区法律制度的特点：在自由经济区可实行特别的海关，外汇，税收制度以及公民出入和居留，劳动关系，金融.特别的海关制度。特别海关制度可确定：减免进出口商品的关税；简化商品笔 记 通过自由经济区关境以及报关手续。北美自由贸易区东盟自由贸易区3 新技术促进了全球化4 五大流通l 商品流通l 资本流通l 人才流通l 技术流通l 信息流通（三）企业帝国的第一个企业1 一个成功的项目如：社会需要汽车，汽车需要公路，公路上需要交通管制系统，交通管制系统需要电子设备，电子设备需要有人来操作如：制造汽车、修筑公路、设计交通系统、生产所需设备、培训管理和操作人才如：汽车制造厂、汽车销售公司、公用工程公司、交通设计院、若干设备厂家、培训学校如：原料供应、运输、评估、法律服务、金融运作笔 记 例如：盖茨和艾伦成立了微软公司。2 按功能设计企业结构（1） 决策（2） 经营（3） 机关（职能部门）3 按系统建立管理模式（1）A管理模式是企业行政管理系统，它培养职业经理十二项管理能力：预算计划控制能力；组织能力；塑造品牌驾驭市场能力；指挥能力；设计程序自动化运作能力；制约平衡能力；识别人用人能力；合格的培训师；激励能力；电脑网络能力；法律法规应用能力；新思维训练能力。（2）A管理模式的三篇九大系统基础篇 预算计划系统 组织系统 企业文化系统附录一笔 记 预算计划系统一、预算预算包括项目投资预算和年度预算。（一）项目投资预算1预算和可行性分析项目可行性分析的核心是经济可行性分析；经济可行性分析的核心是项目投资预算。2项目投资预算的匡算 首先要研究项目中的产品（二）年度预算项目投资预算，要分解到回收期以前的各年度，成为每一年要完成的预算任务。二、计 划预算是资金收入和支出的方案；计划是行动的内容和时间表。预算和计划三、核算对照法：以实际发生的经营数据对照预算；以实际完成任务的结果对照计划。笔 记 投入产出核算法关键看怎样对企业更有利；怎样对职工展示相对公平；怎样更充分地利用资源；怎样使职工知道自己的劳动价值。四、经营控制1预算和计划的分解预算部门或财务部门对预算、计划要进行分解。按科目分解，按部门、按项目分解，按时间分解。投资者要把项目投资预算分解到“年”；董事会把年度预算和计划分解到“月”；各部门把预算和计划分解到“天”。2财务报表和经营报表3控制到每一天对“经营报表”要 天天看，周周评，月月结。4董事会对预算负责，职工对计划负责董事会对预算负责职工对计划负责。附录二笔 记 组织系统一、企业模型总经理企业根据营利的功能需求总结出企业的基本组织模型。这是功能模型，又是组织模型。向上:总经理或总裁对董事会并通过董事会对股东会和股东们负责。股份对社会开放，可以无限大。向下:总经理或总裁，对全体职工负责。管理和经营企业。下面的分公司、子公司不断发展，也可以无限大。二、俯视模型企业分为三层结构：中央为决策核心，是权力机构。最外为经营层， 是营利机构。夹在两层中间的为机关层，是办事机构。（一）决策核心（三级决策）股东会、董事会、经理（习惯称为总经理）构成了企业的三级决策系统。1股东（大）会，股东会是全体股东(或代表)组成的公司的最高权力机构。笔 记 2董事会三大主要职能：常设决策机构、常设经营机构和常设监督机构董事会可根据需要设置必要的委员会或部门。董事长为公司的法人代表。董事会对股东大会负责。3总经理4监事会受股东会的委托、监督董事会的经营活动。股东大会 和 职工代表大会。（二）经营层（营利机构）组成：生产中心、营销中心、科研技术中心。1生产中心产生增值的部门2营销中心产品和服务营销。3科研技术中心技术开发和控制 包括研发、技术、质检等部分。质检部门和生产部门不能有共同直接上级。笔 记 （三）机关层 （办事机构）1.控制部门总经理控制企业的“三根缰绳。”（1）财务部（2）人事部（3）办公室2.支持部门（1）安保部：企业安全。（2）总务部：职工生活，后勤事务。（3）工程部：保证企业设备设施的正常运行。三、组织系统表（一）组织系统表 企业的管理结构图，又叫管理树。完整的组织系统表。由 机构图 和 岗位图 组成。1部门和机构图部门的含义是：具有独立功能的组。机构图又称功能图。总经理，作为机构又作为岗位。2.岗位和岗位图笔 记 岗位图描绘的是工作岗位。部门职能；岗位描述。（二）正、副职1除非必要时，才设“副职”。2大型企业可设一名副总经理。作用：（1）总经理不在的时候，代理总经理。（2）参加高级礼仪活动。（3）接受总经理的授权，完成综合性任务。（三）部门职能描述每个部门特定的功能的文件，部门在企业中的分工。有：部门名称、上级部门、下级部门或下级岗位、部门本职、主要职能、兼管职能（可无）等项目。（四）岗位描述（1）岗位名称（2）直接上级（3）直接下级（4）本职工作笔 记 （5）直接责任（6）领导责任（7）主要权力第一，职能权力; 第二,行政权力。（8）管辖范围关键是：界定。既无重叠，又无空白（9）岗位素质常模岗位所需人才的素质要求。四、述 职（一）首次述职（二）定期述职 （三）特别述职五、驻外机构（矩阵式组织）大使馆制。六、“双轨制”集团结构在一个老板的管理下，成立两个中心，即“投资中心”和“管理中心”。 附录三笔 记 企业文化系统文化是一个人群的精神财富和物质财富的总和。精神财富包括理念、精神、行为规范，最终都和习惯相连。研究企业文化是为了竞争。办好企业四大要素： 一、一个领袖（一）精神中心一个先进的企业，必须有凝聚核心。对人影响最大的是人，领袖是最好的凝聚核心。领袖、制度，并行不悖！精神中心往往是由代表人物体现出来。（二）两个中心，互相保障。企业除领袖代表的精神中心之外，还应该有一个权力中心。权力中心是工作中心，容易犯错误。精神中心是信仰中心，不能犯错误。（三）领袖和品牌领袖人物，对内是凝聚核心，对外是品牌。人记人容易，消费者记人脸，记人名，比记一个符号容易。如，福特、奔驰。与领袖有关的传奇故事，往往也会成为品牌的传奇故事。笔 记 二、一个品牌（一）竞争的关键是特色（二）特色的核心是品牌品牌凝固特色，品牌就是特色。（三）品牌的保障是文化1理念2共同的行为规范3共同语言企业大辞典4企业识别系统（四）文化的源泉是历史企业的昨天：企业大事记企业的今天：企业声像记录企业的明天：企业规划。对内成为职工的凝聚力， 对外形成客户的信心。三、一套模式（一）管理模式就是企业文化模式是企业文化的载体；企业文化是模式的具体表现。（二）建立管理模式。领袖下决心。自己将受到制度的监督，让出独裁的权力。领袖的名字将在企业的史册上流芳百世。三项准备工作：（1）理论学习（听明白了）（2）文件设计（3）培训师培训笔 记 建模三步曲：（1）研修阶段（想明白了）（2）培训阶段（说明白了）（3）试行阶段（干明白了）3正式实行（1）董事会宣布：管理模式正式颁布执行。（2）编写教材（3）养成训练，管理模式建立以后，还要经过一年甚至数年的“养成训练”。四、一批经理职业经理的重要工作是培训，他们是企业文化的传教士。横可复制，建立政治文化统一的企业大帝国。竖可传代，百年之后，创建者才可称“始皇”。运作篇 垂直指挥系统 横向联络系统 检查反馈系统附录四笔 记 垂直指挥系统决策可以集体表决，指挥只能一个船长。一、决策（一）集体决策（二）个人指挥在董事会和总经理之间划一道线。董事会，集体作出决策。实现决策，指挥权要交给 “船长” 总经理。一个船长！二、垂直指挥（一）垂直指挥的路径：岗位图。（二）垂直指挥的原则1服从的原则2一个上级的原则3逐级的原则三、指挥的常用形式下命令、主持会议、批阅公文。这是“职业经理”的基本功。必须训练。（一）命令（二）会议（三）公文（四）复 命 “四小时复命制” （五）督 办（六）不间断指挥笔 记 附录五横向联络系统企业，不能干什么都等下命令，它应该自动化运作。靠程序，靠一批科学的程序，靠职工熟悉运用程序的能力。一、部门之间的横向运作横向联络系统解决部门、系统之间的协调运作。特点：1跨部门运作。2没有行政隶属关系。3没有指挥关系。4没有级别意义。5只对本部门工作结果负责。部门之间的横向关系1相互服务，推动工作。2相互制约，有效控制。3协调运作，共同完成工作。4自动化运作。二、程序与流程企业的自动化运作依靠程序和流程。（一）程序企业运作模块1程序的分类2工作程序的要素3工作程序的写作格式（1）程序题头（2）程序图笔 记 （3）文字说明（4）工作表单（二）程序和流程的关系三、制订工作程序主管职能部门是主体。制订工作程序的程序：1立项2调查3设计工作步骤4制订草案5研讨和试验6董事会批准7培训员工8检查并提出意见9修改、补充和废止附录六 笔 记 检查反馈系统一、检查反馈是制约与平衡的制度（一）没有绝对的信任（二）监督和检查是最好的保护（三）监督检查的科学1检查必须成网络2检查必须有独立性3对检查进行检查（四）监督是企业行为，不是个人行为。原则：检查可以越级；检查必须重叠；对检查进行检查。二、检查系统检查要点：关注检查人员履行职责（一）设计检查点和表、单（二）建立检查网（三）建立预警系统三、对结果的分析和处理职能部门负责分析、汇总和上报。基本分析方法：标准法、统计法、对比法、趋势法、反思法处理有度：严格有度、及时处理、提供改进依据人才篇 招聘任用系统 培训系统 激励系统笔 记 附录七 招聘任用系统一、用人之道（一）制度决定人才1制度第一一个企业，如果制度好，可以吸引人才。一个企业，如果制度不好，赶走人才。2标准人才和非标准人才（1）标准人才：“麦当劳”、“肯德基”这些连锁店的经理“按标准执行”！这样的人才，叫“标准人才”，是可以大批培养出来的。（2）非标准人才什么都懂点的“能人”。但干什么都不够标准，叫“非标准人才”。（二）合适偏高的用人原则1闭合的标准低于下限的不用，高于上限的不能用。2用人的方法给予重任，给予重压，给予支持，给予培训，让他成功。（三）欢迎新面孔新面孔就是动力。二、岗位素质常模把合适的人用在合适的岗位上 “岗位素质常模”是担任某一岗位对人的素质要求。岗位素质常模的组成：1人员基本状况 ：健康状况、语言、性别、特长、外貌 。笔 记 2技术状况3情商：一个人的情商状况，影响他的工作质量。4反模：是岗位人员所不能具备的条件和特点。（一）企业需要的几种人的结合1领袖型2军师型 3先锋型 4公关型5官僚型（文牍型）6监察型7管家型 8操作型（二）企业最好避开的人1灰色心理 2极端内向的人 3极端外向的人4反社会分子 5极端分子 三、人才的招聘与录用（一）招聘（二）考核和审查1考核：按方式可分为目测、面试、笔试和具体操作。2审查：（1）基本审查（2）经历审查四、人才任用（一）攀升之路升职永远是最重要的激励因素，它是个指挥棒。现代企业升职的条件有四项：绩效、能力、品德、机遇。组阁制是较好的用人机制。（二）组阁制 ：（1）逐级提名：直接上级提名。（2）人事部审核： （3）隔级任命：用人部门的上级（董事会或总经理）任命。组阁制的好处：1）维护了各级经理的用人权。2）人事部门维护了企业对人才素质的要求。3）决策者整体把握全局。4）可以防止裙带关系。附录八 笔 记 培训系统一培训是企业基本运作行为（一）培训与人才（二）培训与管理1培训是激励手段2培训是指挥手段（三）培训与经营1培训是企业工作和产品质量的保障2培训是销售手段（四）培训与发展1培训可以复制企业2培训可以传宗接代 二、培训组织（一）董事会负责（二）培训计划（三）培训和雄心计划（四）训练比如：一批不会游泳的新学员学游泳。教授给学员讲游泳发展史、讲游泳概论、讲五种游泳原理讲完之后把学员扔进水里，一定淹死。这里需要的是训练。（五）一切带“新”字的都要培训二、 人人上讲台培训的困惑笔 记 1干什么唱什么 2干什么学什么3干什么教什么好处：1）职工每天能学到东西，日积月累必有提高；2）促使所有经理、技术人员学理论、练操作、翻新知识。3）下级关系改善了。领导变教师，长官变教练。4）职工自信心强了5）遵守制度的自觉性强了6）上级更了解下级了7）企业不受制于人8）拓展能力增强4干什么专什么。四、能力考核五、绩效考评1定期述职：每一个月二个月进行一次，以岗位描述为准。2预算计划完成情况3督办记录和统计结果（详见垂直指挥系统督办）4检查反馈系统的统计结果附录九 笔 记 激励系统一、动力（一）生存动力是本能产生的原动力。（二）期望与畏惧（1）动力和期望值成正比。期望值越大，动力越大。畏惧值越大，动力也越大。反之越小。（2）动力和可信度成正比。（3）期望值与满意度成反比。（4）动力和期望远近成反比期望的事物越近，动力越大；越远，动力越小。畏惧的事物越近，动力越大；越远，动力越小。（5）期望值无法实现，动力消失。（6）期望值实现了，动力同样消失。二、激 励（一）个体激励1实现自我价值每个职工牢记：表现自己，保护自己。2雄心计划3保持人才流动4奖惩激励（二）群体激励1竞争激励把竞争机制引入企业内部。2竞赛激励少搞“伤害性” 竞争，多搞 “竞赛”。有了一个成功，就有了信心，敢在其他方面和别人比试比试。竞争掀起热潮。多制造成功者！笔 记 3等级激励 要给职工搭好“梯子”，鼓励职工努力“向上爬”。4文化激励 通过仪式、识别系统、制服、礼节、语言等手段让职工意识到他们所在的“群体”5制度激励6环境激励7时代激励莫辜负时代；莫辜负机遇；莫辜负自己；莫辜负社会。三、润滑（一）企业中的摩擦力必须克服摩擦力，因为是阻力；需要摩擦力，因为它传递动力。（二）思想工作（互动系统）三大原则：1 保持和提高员工的自尊。2 理解。（Empathy）3 在解决问题时求得员工帮助。 思想工作的步骤 六大要点：1）对事不对人。2）永远不试图让员工承认错误。3）倾听员工的想法。4）强调你“需要”员工的帮助。5）征求共同解决问题的方案。6）考虑和接受员工提出的可用的、适当的建议。不要让员工认为：“只有我犯错误时，上级才会看到我。”（三）分散释放大事化小，小事化了。建立正式投诉机构反应技巧根据默菲法则，投诉总是发生在你最无力招架的时候。反应迅速，设计一套和自己指挥风格一致的自动反应方式。职业经理要训练自己的紧急问题处理能力。（四）调节与控制什么时候需要润滑，什么时候加大摩擦，要进行调节与控制。过度都会带来危害。例如：“麦当劳”亚洲区有在亚洲继续发展“麦当劳”店的动力；“麦当劳”中国区有在中国继续发展“麦当劳”店的动力。总部只需要做好严格的审查和控制就可以了。这种动力不亚于任何生物或生物种群。4 “遗传基因”和企业繁殖能力（1） 企业是营利的组织（2） 法人生命繁殖复制的能力（3） 企业的父母5 军队和传教士（1） 一批经理（2） 传播模式的人（四）企业帝国的形成1 诱人的核心（1） 优秀项目劳力士手表、福特汽车、松下电器、麦当劳汉堡包、奔驰汽车。（2） 骄人业绩四川新希望集团董事长刘永好，率领的是全国最大的民营企业集团，他按照建立现代化企业制度的要求，经过明晰产权和企业结构调整，而形成了希望事业群中的主要企业集团之一。他主要进行农业产业、房地产、金融投资、国际贸易、国际合作等产业拓展，与国际财团的合作项目取得长足进展，国际贸易1997年超10亿元人民币。海尔集团首席执行官张瑞敏在“名牌战略”思想引领下，经过18年艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂，发展壮大成为国内外享有较高美誉的跨国企业。率领中国海尔集团发展业绩体现在下列数字中：2002年实现全球营业额771亿元，跃居中国电子信息百强之首。海尔2001年销售收入604亿元。TCL2001年销售收入超过211亿元。科龙2001年销售收入100多亿元。美菱家电销售收入20亿左右。三星集团李氏家族年销售额987亿美元。福特汽车Ford家族年销售额1624亿美元。沃尔玛Walton家族年销售额2178亿美元。（3） 价值评估（4） 知名品牌一个企业吸引别人加盟，最重要的因素是品牌。比如，世界五百强的前五十名企业中，就有：世界第一强沃尔玛商店、第二强埃克森美孚炼油、第五强福特汽车，第十强Toyota Motor丰田汽车，第二十六强Verizon Communications弗莱森电讯，第三十七强 Sony 索尼电器，第四十一强Honda Motor本田汽车，第四十五强Matsushita Electric Industrial松下电器。他们的企业，他们的产品与他们的姓氏已经结成一体。（5） 科学管理模式在第一个企业中，让人看到井井有条的工作，热情高涨的干劲儿，准确的操作，高质量的产品， 优良的服务，这些既可以作为复制以后企业的模板，又能让加盟者想像出复制以后企业的样子和情况，增强投奔麾下的信心，将来能放心的把合资、合作的企业交给你来管，或者按照你的指导来管理企业。2 投资、合资、合作、管理如果有了第一个企业，他具有“朝阳项目”、知名品牌和可以监督的服务方式以后，企业决策层就可以开始扩张。第一个方式是投资。香港企业首富李嘉诚李嘉诚的创业资本最早只有七千港元，是从一家小型工厂“长江塑料厂”，生产塑料、玩具和生活用品起家的。由于他有立志创业的雄心，贤慧不拔的毅力，以诚信为本，在市场竞争中，大胆而慎重地投资，稳定地发展扩张壮大自己的企业，产品打入世界市场，成为世界十大首富之一，华人的首富。第二个方式是合资。李嘉诚、同仁堂打造梦幻组合2003年12月一份期盼已久的合同，使李嘉诚加同仁堂的“梦幻组合”成为现实。李氏旗下的和记中药投资有限公司与同仁堂集团有限公司联手组建的合资公司在京成立，新公司定名为北京同仁堂和记医药投资有限公司，总投资额2.39亿美元，同仁堂占股49%，余下2%的股权另由同仁堂选定的小企业出资占有。上海洁丰与意大利威特斯合资洗衣上海洁丰干洗管理有限公司一家上海老牌的洗衣连锁经营企业。与意大利威特斯合资办企业，快速发展了自己，实现了品牌走向国际。企业扩张往往是向新的地方扩张，常言道：“强龙难压地头蛇”，意思是我们对新的地区不熟悉，没有自己的关系和势力，远距离控制也不容易进行，派出远征军会大大增加管理成本，这些都成为制约企业扩张的重要因素，于是就产生了合资。合资首先是和当地人合。寻找那些了解我们的企业，仰慕我们的品牌，羡慕我们的业绩，有资金实力，同时又掌握其它如土地、房屋、设备、关系等资源，想和我们共同发财的人或企业合资。优点是：利益套在一起，有共同发展的动力；笔 记 不仅吸引了资金还吸引了其它资源，如智力、精力、经验资源；减少了母公司的投资，降低了风险；使母公司扩张实力大大增长。缺点是：合资者多，矛盾复杂，推行母公司模式和文化相对困难；决策过程加长，降低企业效率；产生子公司内部的割据和对立，最终可能毁掉子公司。合资公司的基本运作原则是：董事会由合资各方共同组成，实行集体决策；由董事会聘请母公司推荐的总经理，实行一个船长的指挥；推行母公司的模式、制度和企业文化，应该在合资协议中写明，受法律保护；子公司的职工，无论是当地人还是母公司派来的人，一视同仁，机会均等，制度面前人人平等；以培训开路，以考核为工具，重视职工的实际工作能力，坚决撤掉那些抵制培训，考核成绩极差，能力不符合要求的职工，特别是经理人员。在子公司刚刚开业阶段，母公司给以大力支援，争取尽快盈利，让合资者放心。如果以上安排得当，可能会转消极因素为积极因素，增加了对企业经营者的压力和监督能力。中国改革开放以后的合资政策你投资我欢迎，你赚钱我高兴，你赔钱我同情，你犯法我制裁。笔 记 合资是吸引别人在自己的项目上投资，这比贷款风险低得多。第三种方式是合作。项目股份制。第四种方式是管理。这种方式适用于有非常知名的品牌，有具大的营销网络，有成熟的管理模式，经营多年的集团企业。如国际一些著名的跨国公司：希尔顿酒店管理集团，喜来登酒店管理集团，假日酒店管理集团，上海锦江管理集团，柯达集团公司等。这些公司可以做到完全不用投资，世界上很多业主会把企业委托给他们管理，这些公司收取管理费。这些公司的控制能力极强，一旦他们接受了委托，一般要求掌握企业的人权、财权、经营权和管理权。他们以强大的品牌和网络实力为后盾，使被管理的企业很难摆脱他们的控制。例如：遍布世界的预订网、广告网、检查网等等。这些管理公司，他们的利润不仅从管理费中取得，更多的是从服务中取得，例如：供货。一方面通过规模效益，使所管理的企业能买到更加低廉的物资，对原来的业主有利；另一方面他们从集中供货的近程中取得大量利润。广告也是这样，他们从所管理的各企业中收取广告费集中使用，他们在全世界各地打出形象广告，在广告的下面多加一个企业名称也不会增加成本。笔 记 这些都是从规模效益中取得的。这些管理公司经营成本很低，他们的各级总部不需要庞大的管理队伍，这种企业所需要的大量企业管理人才不用他们开工资，平时储存在所管理的企业中，在那里任职，领取工资和其它报酬。一旦集团需要，很容易组成一个新企业的管理队伍。这是典型的：用管理打天下，用人才打天下。这些公司的风险至少是财务风险极低。以上几种形式都是企业扩张和选择的手段。3 征服和兼并征服和兼并征服和兼并是企业竞争的表现形式和结果。征服是强者打败弱者。兼并是强者吃掉弱者。4 连锁经营（1） 选择合格的连锁系统定义：一个商业集团以同样的方式，同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某一种（某一类或某一品牌）的商品或提供某种服务。这种经营叫连锁经营。总部对分店有所有权，不涉及合同关系。分店经理只是总部的一名雇员。优势和风险：优势：l 有规模优势，效益优势。l 统一配送与生产企业直接挂钩。l 易产生定向消费信任l 商品质量有保证，杜绝“歪货”入门。例如：美国第一家连锁店“大西洋及太平洋茶叶公司” 风险：l 经营者的经营才能不够的时侯，会带来风险。l 市场变化大时，会带来风险。l 集团指挥不利时，会带来风险。l 考察经营者的自身素质 丰富的经验 专业程度 发展前景l 加盟者在选择加盟体系时，应注意以下三点：加盟总部需成立相当一段的时间，或者它应拥有多家直营连锁体系的经验；注意该品牌在市场上的存活率及生命周期；需要注意加盟体系的产品在市场的持久性。l 加盟前应知道些什么必备的加盟信息，须要求加盟授权者提供下列信息：同行业间的竞争状况；加盟者应缴的各项费用的明细表；加盟者的资格条件；初期投资；停业或转让的条件与权利。l 拜访现有的加盟业者寻求资讯：获利状况；加盟授权者与加盟者的配合关系；投资状况；加盟后续问题。（2） 建立连锁系统评估体系（3） 特许加盟条件与审核程序l 现有直营店开放特许加盟经营开放须考虑的因素如下：以公司策略性的考虑为指标；管理因素上的考虑；新开店开放特许加盟经营。l 特许加盟店审核程序：对内部员工（已有店）由总部每年定期公告具资格的内部人员名单举办特许加盟店开放说明会对外开放招募（新开店）申请表填妥缴交地段审查初审资料汇整与面谈初审复审签约施工装潢发包员工招募、培训开张前商圈造势开张l 特许加盟店的评