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精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-中航规划建设长沙设计研究院有限公司全面风险管理实施工作方案 为贯彻落实国资委中央企业全面风险管理指引的要求，切实做好公司内部控制规范及风险管控，坚持“科学管理,风险控制，稳步实施，步步深入,逐年提高”的内部管控原则，依据财政部、证监会等五部委联合发布的企业内部控制基本规范、企业内部控制配套指引和中国航空工业集团公司（以下简称集团公司)关于开展全面风险管理工作的指导意见（航空审2010364号)，制定出中航规划建设长沙设计研究院有限公司内部控制和全面风险管理实施工作方案。具体如下： 一、公司基本情况介绍中航规划建设长沙设计研究院有限公司（原中国航空工业第三设计研究院、长沙艾佩克工程有限公司，现简称“中航工业长沙院”）成立于1978年,是隶属于中国航空工业集团公司规划建设板块的综合甲级设计院。公司如今拥有一支高水平的专业人才队伍，已经形成一条从前期的咨询规划、勘察设计、工程设计、工程总承包和设备总承包,到中后期评估的完整的产业链;是中国航空规划建设发展有限公司在固定资产领域,提供投资、咨询、规划、设计、勘察、建设全过程服务的专业化子公司。在中国航空工业集团公司“两融、三新、五化、万亿和中国航空规划建设发展有限公司（以下简称规划建设公司)“建设国际一流的投资咨询建设全过程服务的航母型企业”的战略引领下，公司力争成为“国内知名、业内一流的投资咨询建设全过程服务的科技型企业. 一、内部控制组织架构：公司建立了董事会为决策机构、监事会为监督机构、经营层为执行机构的较为规范的公司内部控制组织架构。公司董事会下设了战略、审计、薪酬、风险与考核委员会。本部机构设置：经理部、人力资源部、市场发展部、财务部、纪检监察审计部、企业文化部（党群工作部、工会、离退休办）、技术质量部、运营保障部.公司内部机构设置为:子公司监理咨询有限公司、兴航工程承包有限公司;分公司厦门分院、西安分院、杭州分院；独立经济实体航空工程设计院、民用工程设计院、五所. 二、公司全面风险管理实施工作机构设置 按照财政部等企业内部控制基本规范、企业内部控制应用指引、企业内部控制评价指引、企业内部控制审计指引、国资委中央企业全面风险管理指引以及集团公司全面风险管理工作规范的总体要求，有重点、有步骤地开展全面风险管理实施工作。通过内部控制制度的建立，风险辨识评估，制度流程梳理诊断等工作,逐步实施的管理流程顺畅，制度管理与控制规范为特征的内部控制规范，全面把握基本规范的核心内容，深入领会全面风险管控的基本理念。 （一）工作原则 1、合规性原则：遵循国家相关法律法规和政策要求。 2、全面性原则:全面覆盖公司各部门、子分公司和经济实体单位。 3、先进性原则：提升管理水平,促进公司生产经营业务发展和将公司打造成为“国内知名、业内一流的投资咨询建设全过程服务的科技型企业”。4、可行性原则：与各部门、子分公司和经济实体的情况相结合，做到切实可行。 （二）领导体系 为确保公司内部控制规范实施工作顺利进行，公司拟成立由总经理担任组长，党委书记、主管公司领导任副组长，公司其他副总经理、总会计师、工会主席为成员的风险管理实施领导小组。其职责涵盖决策、管理、执行、监督四个层面的宏观指导，制定行动方案,协调部门互动，负责内部控制的健全和有效实施；组织指导开展全面风险管理工作.其中,公司领导层负责组织领导企业内部控制的日常运行；审计委员会审查公司内部控制制度的制定及执行情况，协调内部控制审计及其他相关事宜;公司纪检监察审计部负责监督内部控制的有效实施和组织评价工作；各职能部门、子分公司及经济实体负责落实与风险管理及内部控制有关的各项具体工作。 1、成立风险管理实施工作领导小组 组长：唐昆 副组长：李磊、刘子彦（常务） 组员:黄春晖、彭建辉、周全、解文强 主要职责：负责确定内控工作的推进策略，实施范围，进行重要决策，协调工作及审批工作成果等。 2、成立风险管理实施工作办公室 组长：刘子彦（兼) 副组长:王坚、刘惊虎 组员:张平春、刘宁沙、彭晓娟、李熠、陈宏、沈兴旺、周国斌、康习军、汪勇、彭武才、吴建明、李慧民、盛正清、沈宁、杨立春。 主要职责:负责组织草拟工作计划，提交领导小组审批，推进及执行具体工作，总结工作成果等。 3、牵头组织部门：纪检监察审计部4、承办部门：经理部、市场发展部、人力资源部、财务部、技术质量部、企业文化部、运营保障部以及二院二公司、分院等。主要职责：负责全面风险管理工作实施的具体工作，包括工作方案的制定,推进、计划、实施、检查、考核，相关工作协调等. 三、具体工作计划安排 1、工作启动（2012年2月2012年6月) 公司早于2011年就启动了全面风险管理工作，并于2011年5月份制定下发了中航规划建设长沙设计研究院有限公司全面风险管理工作规定（司字【2011】51号文）和中航规划建设长沙设计研究院有限公司风险管理报告暂行办法，成立了以公司总经理为组长的风险管理委员会。2012年2月，按照集团公司的统一部署，在公司范围内全面启动全面风险管理体系建设工作。确定开展全面风险体系建设的领导机构、工作机构、工作方式，制定切实可行的工作方案，确保在规定的时间内开展全面风险体系建设工作.完成公司各级管理人员、项目参与人员的内控规范和风险管理知识培训，提高全员对全面风险管理体系建设重要性和必要性的认识,强化内控制度建设的主动性和迫切性。借鉴中国航空规划建设发展有限公司(以下简称规划建设公司)全面风险管理经验，设计公司内部控制总体架构，协助各部门识别内部控制存在的薄弱环节和主要风险，有针对性地设计内控的重点流程和内容，组织做好公司开展内部控制自我评价。2012年6月份，召开公司全面风险管理启动大会,并开展内部培训。本阶段成果文件是全面风险管理体系建设实施方案、工作机构成立相关文件。 2、风险评估（2012年7月-2012年8月） （1)风险辨识。通过对本单位所面临的各类风险进行全面、系统、规范的辨识，建立本单位风险事件信息数据库，为实施风险管控奠定基础。 （2）制定风险评估标准，开展风险测评。风险评估标准可以结合本单位特点制订。风险测评的组织形式、实施方式、参与人员和工作要求，由各单位根据实际自行确定。 （3）重大风险选取。结合风险测评,按照一定程序及原则，选取本单位年度重大风险。企业年度重大风险随着内外环境的变化可能发生变化，对重大风险要进行深入的动因分析。 本阶段成果文件是风险评估报告。 3、工作体系建设（2012年9月2011年10月底) （1）明确风险管理的组织机构及职责划分。建立各部门的风险管理组织机构,明确风险管理的职能部门，明确各层机构在风险管理中的职责,明确风险管理的专职、兼职、岗位及职责。 明确风险管理工作流程，完成对公司本部及各分子公司内控制度现状调研。确定风险管理的各项流程目标，结合企业情况,确定各流程控制环节，编制流程图和流程操作要求. （3）明确风险管理报告体系。按照国务院国资委和公司要求。风险管理报告有定期、不定期两种。目前定期风险管理报告有年度报告和不定期风险管理报告。 本阶段成果文件是全面风险管理手册. 4、制度、流程梳理诊断（2012年11月2012年12月） (1）制度梳理诊断。将本单位流程按照业务或管理活动内容进行分类，确定业务流程。对照业务流程梳理诊断与单位现行内控制度的匹配情况，找出制度建设方面的不足或缺失，为完善和补充现行制度提供依据。 (2）重要流程梳理诊断。结合本单位的重大风险和重要业务活动，选取关键业务流程作业重要流程。按照国家相关内控要求，对照企业重要业务流程控制环节的相关管理制度,对其管控情况进行梳理诊断,找出制度管控的不足。流程梳理诊断完成后编制企业重要业务 流程图，编制企业关键流程内控手册。 （3）重大风险解决方案。结合本单位重大风险管理策略，提出专项重大风险解决方案。重大风险解决方案要注意实用性、可行性、可操作性。 （4）内部控制体系建设。我公司为上市公司,在重要流程梳理诊断和重大风险解决方案基础上，需按照国资委和财政部以及中国证监会的内控要求,对现有规章制度、程序及措施进行检查、修订、追加，建立和完善覆盖企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、 财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、生产运营、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务的内部控制体系。建立对全面风险管理体系设计的全面性、科学性和执行过程的有效性进行的测试与评价，促进全面风险管理体系建设及有效运行的内部控制评价 与审计体系。 本阶段成果文件是企业关键流程内控手册、企业重大风险应对策略及解决方案、全面风险管理审计办法。 四、检查验收(2013年） 为确保公司内部控制和全面风险管理体系建设工作质量，公司将加强对内部控制和风险体系建设工作的检查监督，并接受上级主管部门对公司全面风险管理工作情况的检查验收. 1、建立抽查巡检制度。公司全面风险管理办公室将定期、不定期地对全面风险体系建设的执行情况进行抽查巡检，查找问题，总结经验,督促进度，促使全面风险管理体系建设保持、完成、提升. 2、成果评价跟踪。公司全面风险管理办公室将组织对各部门全面风险管理体系建设执行的效果进行跟踪评价。评价内容包括工作成果、完成时效、完成过程等,公司制定统一的评价标准，采取百分制打分的形式，60分以上视为合格。 五、工作考核 为促进内部控制和全面风险管理体系建设工作，公司将对开展内部控制和全面风险控制和全面风险管理体系建设工作的情况进行考核，考核结果纳入公司经营业绩考核体系。 公司将及时对内部控制和全面风险管理体系建设中的先进经验进行总结，对工作中表现突出的先进单位和个人予以表彰. 六、工作要求 1、高度重视，加强领导 内部控制和全面风险管理体系建设是一项关系公司持续稳定健康发展的系统工程，专业性强、涉及面广、意义重大、十分紧迫，要高度重视,认识到这项工作的长期性、艰巨性和复杂性，统一思想，切实加强组织领导。 2、认真部署，扎实工作 内部控制和全面风险管理体系建设具有专业性、复杂性和创新性的特点,要按照公司的统一部署，结合企业实际,统一规划，系统安排,制定切实可行的实施方案和工作计划，认真做好全面风险管理体系建设的各项工作. 3、讲究方法,注重实效 内部控制和全面风险管理体系建设是一项任务重、工作量大的系统工程。要严格按照公司要求开展工作，要讲究方法、规范操作,注重客观性、准确性和时效性,增强体系建设的实用性,使体系真正发挥支撑企业决策、提升企业管理水平的作用。 4、信息建设,提供支撑 内部控制和全面风险管理体系建设要充分利用信息化手段，提高系统运行效率。各单位在体系建设过程中要积极探索信息化手段的运用方式,增强风险管理的客观性和科学性，提高风险管理效率，从技术层面为全面风险管理体系建设提供支撑. 5、加强宣传，培育文化 要加强对风险管理知识的宣传教育工作.通过开展培训宣传，树立全员风险管理意识,培育风险管理文化，将风险管理融入日常工作之中，确保公司全面风险管理战略的有效贯彻落实。 七、总体目标 公司内部控制和风险管理体系建设工作的总体目标是用12年左右的时间，建立起公司“统一领导、分层管理、权责清晰的全面风险管理组织体系；建立起公司统一的以风险管理为核心，较为完善和有效运行的内部控制体系框架;建立起公司风险管理和内部控制文 化，为公司又好又快发展提供有力保障。 阶段名称工作内容成果文件时间区间或截止时点备注第一阶段体系建设工作启动体系建设实施方案2012年4月5月10日工作机构成立文件2012年5月15日调研学习收集规划建设公司相关资料2012年2月5月召开启动大会，并进行培训2012年6月风险评估风险评估报告2012年7月8月明确内部控制和风险管理的工作体系工作体系建设组织机构和管理流程2012年9月10月关注流程内控手册、内控缺陷制度流程梳理整改方案2012年11月12月内部控制体系建设第二阶段体系完善评价验收接受上级部门检查验收2013年内部评价报告第三阶段体系提升对标完善对照国内行业先进企业的内控及风险管理标准，优化流程、制度2013年今后集团风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化，建立健全集团风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。风险管理体系设计通过以下步骤为集团企业提供全面风险管理体系：1、风险管理诊断.系统辨识集团企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对集团目标的影响，明确集团核心风险.评价集团业风险管理体系的整体水平,诊断对于核心风险管理的应对手段,把握企业了解当前的风险管理现状,提出改进的建议方案。2、多层级风险战略与建设规划。根据集团战略,结合集团治理体系、管控体系与管控能力，明确风险管理目标，并针对不同层面不同种类的核心风险,引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证集团战略整体目标实现的风险管理战略。帮助集团制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑.3、风险管理组织体系设计。在集团内部职能管控的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计集团不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制,构成风险管理有效运行的保障架构。4、风险管理流程与制度设计。基于集团现有的集团管控机制，将全面风险指标按照流程的关键风险控制点分解到各层级各职能部门，纳入集团管控机制,形成风险管控贯彻与日益完善的风险管控机制。并基于集团现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度,强化业务和管理流程中的内部风险控制。5、风险管理信息系统与文化建设.帮助企业设计、实施风险具有风险数据集中、风险影响统计分析、风险及时报告、风险控制跟踪等功能的风险管理信息系统.统一集团各层面的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与集团风险战略相符合的风险管控文化。-精品 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