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第三章第三章 人员激励人员激励主要内容主要内容3.1 激励的一般概念激励的一般概念3.2 激励理论激励理论3.3 激励的有效方法激励的有效方法 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之你们两个之间小的反而跑得快得多。间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！动机的性质不同，强度不动机的性质不同，强度不同，对行为的影响也不同同，对行为的影响也不同5.1 5.1 激励的含义激励的含义（一）（一）什么是激励：什么是激励：激励（激励（Motivation）：是指借助某种能够满足个体需）：是指借助某种能够满足个体需要的外在事物，作为目标来激发或刺激动机，使人产要的外在事物，作为目标来激发或刺激动机，使人产生一种积极向上的心理状态，推动和引导人产生积极生一种积极向上的心理状态，推动和引导人产生积极行为的整个心理活动过程。行为的整个心理活动过程。简单地说，就是调动人的积极性的过程。简单地说，就是调动人的积极性的过程。激励的过程激励的过程需要或动机需要或动机要要 求求紧紧 张张行行 动动目目 标标满满 足足强强 化化（二）激励的作用（二）激励的作用1.激励有助于吸引人才激励有助于吸引人才2.激励有助于激发积极性激励有助于激发积极性3.激励有助于提高工作绩效激励有助于提高工作绩效美国哈佛大学专家发现，美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中（按在缺乏激励的环境中（按时付酬），员工的潜力只时付酬），员工的潜力只发挥出发挥出2030，但在，但在良好的激励环境中，同样良好的激励环境中，同样的员工却发挥其潜力的的员工却发挥其潜力的8090。要求对要求对A A、B B、C C、D D四个人数相等的组，辨别指定光源的发光强度变化，四个人数相等的组，辨别指定光源的发光强度变化，认为有变化即向实验者报告。认为有变化即向实验者报告。对对A A组不给予任何奖励的暗示；对组不给予任何奖励的暗示；对B B组每正确辨别一次奖励组每正确辨别一次奖励5 5分钱，每错分钱，每错报一次罚款报一次罚款1 1角；角；C C组实行个人竞赛，看谁觉察力最强；组实行个人竞赛，看谁觉察力最强；D D组实行集体竞组实行集体竞赛，说要跟另一组比赛，看哪组觉察力最强。赛，说要跟另一组比赛，看哪组觉察力最强。各组实验结果（平均误差次数）如下：各组实验结果（平均误差次数）如下：0510152025平均误差数控制组奖惩组个人竞赛组集体竞赛组实行激励的三个组实行激励的三个组的绩效明显高于未的绩效明显高于未施行激励组，个人施行激励组，个人竞赛组绩效最好，竞赛组绩效最好，人的工作绩效取决人的工作绩效取决于他们的能力和激于他们的能力和激励水平（积极性）励水平（积极性）的高低。的高低。“警觉性实验警觉性实验”3.2 3.2 激励理论的类型激励理论的类型3.3.1内容型激励理论：内容型激励理论：认为人的行为动机是由需要引起的，激励的研究应从认为人的行为动机是由需要引起的，激励的研究应从了解人的需要，尤其是优势需要入手。了解人的需要，尤其是优势需要入手。马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论奥德弗的奥德弗的ERG理论理论麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论一般的例子一般的例子企业中的例子企业中的例子成就成就地位地位友谊友谊安定安定食物食物基本工资基本工资退休金计划退休金计划工作群体中的友谊工作群体中的友谊职务头衔职务头衔挑战性的工作挑战性的工作一、马斯洛的需要层次理论一、马斯洛的需要层次理论1.基本观点基本观点各层次需要之间的关系各层次需要之间的关系1、五种需要按次序排列逐级上升、五种需要按次序排列逐级上升2、当低级需要得到基本满足后，高级需要成为行动、当低级需要得到基本满足后，高级需要成为行动的动力，越往上层满足程度越低的动力，越往上层满足程度越低3、同时存在的多种需要中有一种占优势地位，称主、同时存在的多种需要中有一种占优势地位，称主导需要，各层次的需要相互依赖、重叠。导需要，各层次的需要相互依赖、重叠。4、需要满足后不再成为激励力量、需要满足后不再成为激励力量2.2.评价评价1）具有一定的科学性：）具有一定的科学性：马斯洛提出人的需要有一个从低到高发展的过程，这基马斯洛提出人的需要有一个从低到高发展的过程，这基本符合人类需要发展的一般规律。本符合人类需要发展的一般规律。系统阐述了人的需要和行为之间的关系，对激励和管理系统阐述了人的需要和行为之间的关系，对激励和管理理论的发展具有重要影响，理论的发展具有重要影响，指出每一时期都有一种需要占主导地位，而其他需要处指出每一时期都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位，对管理工作有启发意义。于从属地位，对管理工作有启发意义。2）批评：）批评：理论基础错误理论基础错误认为人的需要都是人的本能的活动，否认社会存在对人认为人的需要都是人的本能的活动，否认社会存在对人的成长的决定性影响。的成长的决定性影响。忽视了需要的横向联系忽视了需要的横向联系同一时间存在多种需要，彼此之间存在矛盾和斗争。同一时间存在多种需要，彼此之间存在矛盾和斗争。机械主义色彩机械主义色彩 在一定程度上把需要层次看成是固定的程序，否认人的在一定程度上把需要层次看成是固定的程序，否认人的主观能动性和教育的作用。主观能动性和教育的作用。3.3.在管理实践中的应用在管理实践中的应用 安全需要可以分为经济上的安全、心理上的安全和人身安全需要可以分为经济上的安全、心理上的安全和人身上的安全，满足不同安全需要措施不同；上的安全，满足不同安全需要措施不同；多提供一些员工在工作中与他人接触交往的机会；多提供一些员工在工作中与他人接触交往的机会；设计有一定难度或挑战性的工作，运用表扬、奖励、让设计有一定难度或挑战性的工作，运用表扬、奖励、让员工参与管理、提供进修和培训机会等方法来满足员工员工参与管理、提供进修和培训机会等方法来满足员工的高级需要的高级需要针对不同层次的需要进行激励针对不同层次的需要进行激励需要的层次需要的层次 激励因素激励因素（诱因）（诱因）管理措施管理措施 1.生理的需要生理的需要 食物、住所等食物、住所等 基本的工作、住宅设施、福利设基本的工作、住宅设施、福利设施施 2.安全的需要安全的需要 职位的保障、意外的职位的保障、意外的防止防止 安全的工作条件、雇用保证、退安全的工作条件、雇用保证、退休金制度、健康保险、意外保险休金制度、健康保险、意外保险 3.社交的需要社交的需要 友谊、爱、友谊、爱、团体的接纳团体的接纳 和谐的工作小组、同事的友谊、和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、互助制度团体活动制度、互助制度4.尊重的需要尊重的需要 地位、权力、责任、地位、权力、责任、尊重、认可尊重、认可 考核制度、晋升制度、奖金制度考核制度、晋升制度、奖金制度5.自我实现的需要自我实现的需要 成长、成就成长、成就 挑战性、创造性工作、工作成就、挑战性、创造性工作、工作成就、相应决策参与制度相应决策参与制度 二、奥德弗（二、奥德弗（AlderferAlderfer）的）的ERGERG理论理论提出三种核心需要提出三种核心需要1、生存、生存（Existense）包括生理和安全需要包括生理和安全需要2、关系、关系（Relatedness)包括社交和相互尊重需要包括社交和相互尊重需要3、成长、成长（Growth）包括自尊和自我实现需要包括自尊和自我实现需要主要论点：主要论点：某个层次的需要满足越少，越为人某个层次的需要满足越少，越为人们渴望们渴望较低需要越是获得满足，对高层次较低需要越是获得满足，对高层次需要的渴求越大需要的渴求越大较高层次需要越是不能满足或者缺较高层次需要越是不能满足或者缺乏，则对较低层需要的追求越多乏，则对较低层需要的追求越多l提出两个重要概念：提出两个重要概念：l满足上升满足上升l挫折倒退挫折倒退 三、麦克利兰的成就需要理论三、麦克利兰的成就需要理论 把人的高级需要分为三类：把人的高级需要分为三类：1.成就需要成就需要：（核心概念）（核心概念）人对挑战性工作及事业成就的追求人对挑战性工作及事业成就的追求2.合群需要：合群需要：（友谊需要）（友谊需要）人们寻求他人的接纳和友谊的欲望人们寻求他人的接纳和友谊的欲望3.权力需要：权力需要：影响或控制别人的一种欲望或驱力影响或控制别人的一种欲望或驱力决定管理者能否取得成功的最重要因素决定管理者能否取得成功的最重要因素研究发现：研究发现：组织的成败，与它拥有的高成就需要的人数有关组织的成败，与它拥有的高成就需要的人数有关高成就需要者的特点：高成就需要者的特点：喜欢设置自己的目标喜欢设置自己的目标 采取适中程度的风险措施采取适中程度的风险措施 要求及时得到工作的反馈信息。要求及时得到工作的反馈信息。把成就看得比金钱更重要把成就看得比金钱更重要ABCDE对高成就需要的人的对高成就需要的人的研究研究高成就人的管理：高成就人的管理：以合适的工作环境进行激励以合适的工作环境进行激励 通过训练和教育提高成就需要通过训练和教育提高成就需要四、赫茨伯格的双因素理论四、赫茨伯格的双因素理论（一）基本观点：（一）基本观点：导致工作不满意的因素和带来工作满意的因素导致工作不满意的因素和带来工作满意的因素不相关不相关。激励因素：可以使人得到满意和积极情绪的因素，往往是激励因素：可以使人得到满意和积极情绪的因素，往往是与工作本身的特点和工作内容紧密联系在一起的因素。与工作本身的特点和工作内容紧密联系在一起的因素。保健因素：能够预防人产生不满和消极情绪的因素，是与保健因素：能够预防人产生不满和消极情绪的因素，是与工作环境或条件相关的因素。工作环境或条件相关的因素。只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产率只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产率 保健因素的改善只能消除不满，不能使员工变得满意，也保健因素的改善只能消除不满，不能使员工变得满意，也不能激发积极性、提高生产率不能激发积极性、提高生产率激励因素和保健因素有哪些？激励因素和保健因素有哪些？公司政策公司政策监督监督人际关系人际关系工作环境工作环境工资工资成就成就认可认可工作本身工作本身责任责任晋升晋升发展前途发展前途保健因素保健因素激励因素激励因素与传统观点的比较与传统观点的比较 满意满意不满意不满意保健因素保健因素激励因素激励因素赫兹伯格赫兹伯格的观点的观点满意满意不满意不满意没有满意没有满意没有不满意没有不满意传统观点传统观点（二）在管理中的应用（二）在管理中的应用1.采用激励因素调动员工采用激励因素调动员工积极性积极性2.适度发挥保健因素的作用适度发挥保健因素的作用3.将保健因素转化为激励因素将保健因素转化为激励因素案例：工作丰富化案例：工作丰富化瑞典的沃尔沃汽车公司的卡尔玛工厂，原来采用流水瑞典的沃尔沃汽车公司的卡尔玛工厂，原来采用流水线，每线，每3分钟装配一辆汽车，由于工作单调乏味，加分钟装配一辆汽车，由于工作单调乏味，加上瑞典法律的规定，工人不来工作，工厂必须照付工上瑞典法律的规定，工人不来工作，工厂必须照付工资，所以导致工人离职率很高，出勤率很低。资，所以导致工人离职率很高，出勤率很低。为了提高汽车装配工的兴趣工厂将流水线装配改为小组为了提高汽车装配工的兴趣工厂将流水线装配改为小组装配，每组由装配，每组由1529人组成，负责小汽车部件或小汽车人组成，负责小汽车部件或小汽车某生产过程的全部责任。车间同时容纳某生产过程的全部责任。车间同时容纳6辆小汽车车体，辆小汽车车体，要求每个工作小组在自己工作地域内要求每个工作小组在自己工作地域内18分钟装配完即可。分钟装配完即可。小组内部的工作分工和轮换均自行负责。小组内部的工作分工和轮换均自行负责。除此之外，还进一步改善了工作条件，整个车间光线明除此之外，还进一步改善了工作条件，整个车间光线明亮，空气清新，噪音很低，并设有全铺地毯的咖啡角。亮，空气清新，噪音很低，并设有全铺地毯的咖啡角。结果，工人与工头、工程师关系得到改善，离职率减少，结果，工人与工头、工程师关系得到改善，离职率减少，工人比较满意。工人比较满意。5.3.2 5.3.2 过程型激励理论过程型激励理论 着重研究从动机的形成到行为目标的选择再着重研究从动机的形成到行为目标的选择再到采取具体行动的过程。到采取具体行动的过程。弗洛姆的期望理论弗洛姆的期望理论洛克的目标设置理论洛克的目标设置理论德鲁克的目标管理理论德鲁克的目标管理理论斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论一、弗洛姆的期望理论一、弗洛姆的期望理论（Expectancy TheoryExpectancy Theory）（一）基本观点：（一）基本观点：1.1.认为人们只有在预期他们的行动将会有助于达到某个认为人们只有在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会受到激励。目标的情况下，才会受到激励。公式：动机激励水平期望值公式：动机激励水平期望值效价效价 M=E V期望值（期望值（E）：个体对某项目标能够实现的可能性大小的估）：个体对某项目标能够实现的可能性大小的估计（从计（从0到到1）效价（效价（V）：达到某一目标对于满足个人需要的重要程度和）：达到某一目标对于满足个人需要的重要程度和价值大小价值大小 （从（从1到到1之间）之间）2.2.激励的大小取决于效价和期望值合力的大小激励的大小取决于效价和期望值合力的大小效价高效价高期望值高激励强度高期望值高激励强度高效价中效价中期望值中激励强度中期望值中激励强度中效价低效价低期望值低激励强度低期望值低激励强度低效价高效价高期望值低激励强度低期望值低激励强度低效价低效价低期望值高激励强度低期望值高激励强度低“当年利润翻番，奖金翻番当年利润翻番，奖金翻番”。“只要利润能提高一成，发奖金只要利润能提高一成，发奖金50元。元。”以上政策是否会产生激励效应，为什么？以上政策是否会产生激励效应，为什么？请分析：请分析：重要提示：期望值或效重要提示：期望值或效价有一项是低的，都不价有一项是低的，都不会收到好的激励效果。会收到好的激励效果。3.3.期望模式期望模式弹性福利弹性福利 上海贝尔公司员工年龄平均上海贝尔公司员工年龄平均28岁，正值成家立业之年，岁，正值成家立业之年，“养老养老”是离他们比较遥远的事，其他一些商业保险对他是离他们比较遥远的事，其他一些商业保险对他们更有吸引力。例如，公司推出无息购房贷款，给员工购们更有吸引力。例如，公司推出无息购房贷款，给员工购房助一臂之力，而且员工工作满规定年限，此项贷款还可房助一臂之力，而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。以减半偿还。一些公司的员工已经开始自己参加自身的福利设计，比如一些公司的员工已经开始自己参加自身的福利设计，比如员工在购房和买车上的贷款额度可以任选其一，此外，一员工在购房和买车上的贷款额度可以任选其一，此外，一些公司还推出适合员工需要的些公司还推出适合员工需要的“福利组合福利组合”。其中包括，。其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游，员工可以根据拥有的额度自由选择。国旅游，员工可以根据拥有的额度自由选择。（二）在管理中的应用（二）在管理中的应用1.设置科学的目标激发期望心理设置科学的目标激发期望心理2.运用期望值，调动员工的积极性运用期望值，调动员工的积极性二、目标设置理论二、目标设置理论 洛克（洛克（E.A.LockeE.A.Locke）（一）主要观点（一）主要观点目标是引起行为的最直接的动机，设置合适的目目标是引起行为的最直接的动机，设置合适的目标会引发成就需要，产生激励作用。标会引发成就需要，产生激励作用。合适的目标：合适的目标：具体化具体化的目标的目标 有一定难度的目标有一定难度的目标 员工可以接受的目标员工可以接受的目标实验实验甲组：不知道所去的村庄有甲组：不知道所去的村庄有多远多远乙组：知道目的地有乙组：知道目的地有10公里，公里，但是路边没有里程牌但是路边没有里程牌丙组：知道路程为丙组：知道路程为10公里，公里，而且路边有醒目的里程牌而且路边有醒目的里程牌甲组：七零八落，溃不成军甲组：七零八落，溃不成军乙组：低落振奋乙组：低落振奋丙组：热情饱满，情绪高昂丙组：热情饱满，情绪高昂目标目标具体化具体化清晰度、精确度清晰度、精确度试比较：试比较：“增加销量增加销量”“在以后的六个月中销量要比前六个月增加在以后的六个月中销量要比前六个月增加2020”时间时间+程度程度没有最后的期限，任务没有最后的期限，任务可能永远完不成。可能永远完不成。（二）在管理中的应用（二）在管理中的应用1.引导员工明确组织目标和个人目标引导员工明确组织目标和个人目标2.通过参与目标制定、即时反馈、肯定和奖励等手通过参与目标制定、即时反馈、肯定和奖励等手段强化员工对目标的认同段强化员工对目标的认同3.需要注意的问题：需要注意的问题：管理不善会带来消极作用管理不善会带来消极作用很多管理领域难以设置具体目标很多管理领域难以设置具体目标三、目标管理三、目标管理 (management by (management by objective,MBOobjective,MBO)彼得彼得.德鲁克（德鲁克（P.F.DruckerP.F.Drucker)彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F.(Peter F.DruckerDrucker)对世人有卓越贡对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为献及深远影响，被尊为“大师中的大师大师中的大师”。19541954年，出版年，出版管理实管理实践践，提出了一个具有划，提出了一个具有划时代意义的概念时代意义的概念目标目标管理。管理。彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F.Drucker,19092005)（一）什么是目标管理（一）什么是目标管理目标管理：目标管理：是让组织中的主管人员和员工亲自是让组织中的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我管理并努参加目标的制定，在工作中实行自我管理并努力完成工作目标的一种管理制度或管理方法。力完成工作目标的一种管理制度或管理方法。目标管理的特点：目标管理的特点：1.目标管理是参与管理的一种形式目标管理是参与管理的一种形式2.目标管理强调组织成员的自我管理目标管理强调组织成员的自我管理3.目标管理是一种系统整体的管理方法目标管理是一种系统整体的管理方法4.目标管理是一种重视成果的管理方法目标管理是一种重视成果的管理方法（二）目标管理的过程（二）目标管理的过程目标的制定目标的制定目标的实施目标的实施目标成果目标成果的评价的评价（三）对目标管理的评价（三）对目标管理的评价1.优点：优点：把目标的制定和个人激励联系起来，提高工作效率把目标的制定和个人激励联系起来，提高工作效率 有助于提高计划工作的科学性和整体协调有助于提高计划工作的科学性和整体协调 有助于增强员工的团结合作和组织凝聚力有助于增强员工的团结合作和组织凝聚力2.2.操作中需要解决的问题操作中需要解决的问题 耐心解释和论证耐心解释和论证 明确计划工作的前提和组织战略明确计划工作的前提和组织战略 理清目标的主次先后顺序理清目标的主次先后顺序 避免目标管理成为一种短期行为避免目标管理成为一种短期行为 将明确性、持续性、稳定性和灵活性相统一将明确性、持续性、稳定性和灵活性相统一四、斯金纳的强化理论四、斯金纳的强化理论基本观点：基本观点：人的行为是行为结果的函数。人的行为是行为结果的函数。当行为的结果有利于个人时，这种行为就会重复出现；当行为的结果有利于个人时，这种行为就会重复出现；反之，这种行为就会减弱直至消失反之，这种行为就会减弱直至消失 核心概念：核心概念：强化：能够加强或削弱人的强化：能够加强或削弱人的行为或反应的一种刺激。行为或反应的一种刺激。（一）强化的种类（一）强化的种类1.正强化正强化（积极强化）（积极强化）是指能够使行为得到加强并是指能够使行为得到加强并促使该种行为重复出现的刺促使该种行为重复出现的刺激。激。具体包括：具体包括：荣誉称号荣誉称号晋级提薪晋级提薪发给奖金、奖品等发给奖金、奖品等2.负强化：负强化：（消极强化）（消极强化）是指能使行为得到削弱或消是指能使行为得到削弱或消失的刺激。失的刺激。包括：包括：减少奖酬减少奖酬罚款罚款批评批评降级降级（二）在管理中的应用（二）在管理中的应用1.采用强化手段要采用强化手段要因人而异因人而异2.强化应及时并恰如其分强化应及时并恰如其分3.奖惩结合，以奖为主奖惩结合，以奖为主4.奖惩必须公开、公平、公正奖惩必须公开、公平、公正5.3.3 5.3.3 状态型激励理论状态型激励理论 状态型激励理论是从激励的终点状态型激励理论是从激励的终点需要的满足与否或状态来探讨激励问题需要的满足与否或状态来探讨激励问题亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论挫折理论挫折理论一、公平激励理论一、公平激励理论 亚当斯亚当斯案例案例 简小姐，州立大学毕业，获会计学位，在接受了许多简小姐，州立大学毕业，获会计学位，在接受了许多组织的面试之后，她选择了一所全国最大的一家会计公组织的面试之后，她选择了一所全国最大的一家会计公司中的一个职位。简对所得到的一切都很满意，月薪司中的一个职位。简对所得到的一切都很满意，月薪2950美元，会计专业毕业生所能得到的最高工资。美元，会计专业毕业生所能得到的最高工资。12个个月过去了，雇主对她的表现极其满意，最近，简刚得到月过去了，雇主对她的表现极其满意，最近，简刚得到每月每月200美元的加薪，但是简的工作在最近几周却急速美元的加薪，但是简的工作在最近几周却急速下降，为什么呢？下降，为什么呢？她的雇主刚雇佣了一个州立大学的毕业生，此人缺少简在她的雇主刚雇佣了一个州立大学的毕业生，此人缺少简在一年中所获得的经验，工资却是每月一年中所获得的经验，工资却是每月3200美元，比简现美元，比简现在的工资还多在的工资还多50美元。除了愤怒，用其它语言都无法描述美元。除了愤怒，用其它语言都无法描述简现在的状态。简甚至说要另找一份工作。简现在的状态。简甚至说要另找一份工作。（一）基本观点（一）基本观点1.员工能否被激励，不仅受到绝对报酬的影响，还会受到员工能否被激励，不仅受到绝对报酬的影响，还会受到相对报酬的影响。相对报酬的影响。2.员工对报酬的公平程度的判断，主要是通过社会比较得员工对报酬的公平程度的判断，主要是通过社会比较得出的，是相对意义上的认知。出的，是相对意义上的认知。3.公平感或不公平感受主观和客观两方面因素的制约公平感或不公平感受主观和客观两方面因素的制约公平与不公平的产生公平与不公平的产生 付出：个体对组织的贡献。付出：个体对组织的贡献。如劳动量、效率、质量、学历、经验、资历、努力程度、忠诚等；如劳动量、效率、质量、学历、经验、资历、努力程度、忠诚等；产出：个体在组织中得到的回报。产出：个体在组织中得到的回报。如薪金、认同感、社会交往、精神鼓励等等如薪金、认同感、社会交往、精神鼓励等等 公式：公式：个人所得个人所得 他人所得他人所得 个人付出个人付出 他人付出他人付出比较比较很难量化很难量化客观因素：客观因素：奖励分配制度奖励分配制度领导者的素质领导者的素质人事管理制度人事管理制度主观因素：主观因素：感知的片面性感知的片面性情感偏向情感偏向思想品德思想品德传统公平观念传统公平观念（二）在管理中的应用（二）在管理中的应用1、一视同仁；、一视同仁；2、打破平均主义；、打破平均主义；3、员工与工作相匹配，机会均等；、员工与工作相匹配，机会均等；4、心理引导，树立正确的公平观、心理引导，树立正确的公平观公平是相对的公平是相对的不要盲目攀比不要盲目攀比认识到自己容易出现的认知偏差认识到自己容易出现的认知偏差5.3.4 5.3.4 综合型激励理论综合型激励理论（波特和劳勒）（波特和劳勒）1.基本观点基本观点：（见课本（见课本105页）页）1968年，在管理态度与行为一书中提出综合型激年，在管理态度与行为一书中提出综合型激励理论。励理论。把激励过程看成是外部刺激、个体内部条件、行为表把激励过程看成是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程，是将行为主义现、行为结果的相互作用的统一过程，是将行为主义激励理论的外在激励和认知派激励理论的内在激励综激励理论的外在激励和认知派激励理论的内在激励综合起来的新的激励模式。合起来的新的激励模式。报酬对报酬对个人的价值个人的价值努力努力环境的限制环境的限制工作工作成果成果对报酬的对报酬的公平感公平感内在性奖酬内在性奖酬外在性奖酬外在性奖酬满满意意感感期望值期望值二、二、综合激励模式综合激励模式能力品质能力品质对角色的感知对角色的感知2.2.在管理实践中的应用在管理实践中的应用1）提高外激励水平）提高外激励水平 科学培训提高工作能力科学培训提高工作能力 创造条件克服困难创造条件克服困难 及时反馈及时反馈 提高奖酬公平性和效价提高奖酬公平性和效价2）提高内激励水平）提高内激励水平 工作丰富化工作丰富化 参与管理参与管理 明确任务和职责明确任务和职责 提供交往机会提供交往机会3.3 3.3 激励的有效方法激励的有效方法1.目标激励目标激励2.责任激励责任激励3.工作激励工作激励4.事业激励事业激励5.培训和发展机会激励培训和发展机会激励6.晋升激励晋升激励7.经济激励经济激励8.强化激励强化激励9.参与激励参与激励10.尊重激励尊重激励
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