510-安徽省能源集团有限公司组织结构设计报告PPT

2006年8月北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司北大纵横安徽省能源集团有限公司组织结构设计报告n本报告为中期报告，所有意见均非最终结论n本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的组织结构进行分析和设计，不针对任何部门和个人声明声明导读导读n项目回顾项目回顾n外部组织结构借鉴n未来组织结构选择n皖能集团组织结构n皖能股份组织结构北大纵横正与皖能集团紧密合作，共同梳理及设计皖能集团组织北大纵横正与皖能集团紧密合作，共同梳理及设计皖能集团组织结构体系结构体系项目进程项目进程19/6/200619/6/20067/7/20067/7/200628/7/200628/7/200611/8/200611/8/200622/8/200622/8/200611/9/200611/9/2006调查问卷分析报告行业分析报告内部资源与能力分析报告战略梳理报告组织结构设计组织结构设计报告报告岗位说明书岗位说明书母子公司管理母子公司管理体系设计报告体系设计报告外派人员管理外派人员管理办法办法管理及业务流程体系设计报告管理制度汇编岗位价值评估报告薪酬体系设计报告分/子公司经营层激励约束管理办法考核指标库考核管理办法员工竞聘上岗实施办法辅导实施项目周期共计项目周期共计3 3个月个月战略梳理组织设计组织设计母子管控母子管控流程管理人力资源辅导实施在皖能集团全体员工的有力配合下，第二、三阶段的工作已顺利在皖能集团全体员工的有力配合下，第二、三阶段的工作已顺利完成完成组织设计组织设计全过程的配合与支持是我们工作得以顺利完成的保证全过程的配合与支持是我们工作得以顺利完成的保证1 1n模式借鉴2 2n工作分析3 3n成果宣讲4 4n内部访谈6 6n分析设计 7.8 7.148.9 7.17撰写报告、补访、沟通修改 8.26 7.16 7.117 7n阶段汇报 7.16 7.14 8.27工作分析流程示意图工作分析流程示意图工作分析工作分析北大纵横北大纵横皖能员工皖能员工各部门主任各部门主任各部门联系人各部门联系人开始准备工作分析培训1 1皖能集团工作分析培训填写岗位描述调查表岗位描述调查表调查表填写说明及注意事项接受工作分析培训2 23 3审批不通过提交岗位描述调查表岗位描述调查表岗位说明书确认单汇总分析结束4 4通过各部门联系人在7 7月月1414日日1717：0000前将岗位描述调查表提交至北大纵横项目组办公室，所需文件均为电子版本所需文件均为电子版本5 56 6工作分析总结工作分析总结：有8个部门按原定时间提交相应文件，有3个部门因特殊原因未能及时提交，但在7月17日全部提交项目组在组织设计过程中系统地考虑影响组织竞争力的各项因素项目组在组织设计过程中系统地考虑影响组织竞争力的各项因素方法论方法论战略要求战略要求组织设计原则组织设计原则行业特点行业特点管控模式管控模式集团定位集团定位组织结构组织结构主要职能详细职责相应岗位岗位说明书支支持持分分解解皖能集团组织结构的设计和调整遵循以下原则皖能集团组织结构的设计和调整遵循以下原则设计原则设计原则业务独立原则：业务独立原则：按照工作内容和工作性质分类、分工承担职责，避免交叉、重叠管理幅度原则管理幅度原则：一位普通管理者能够有效指挥下属的人数为3-7人，管理幅度过大等于没有管理，过小等于无效管理权责利对等原则：权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制战略导向原则：战略导向原则：在加强管理的基础上，建立能够有效支持集团公司未来战略发展的组织结构 本次报告主要结论：本次报告主要结论：“皖能集团皖能股份皖能集团皖能股份”的组织结构图的组织结构图股东大会高管层监事会董事会董事会办公室四大专业委员会计划发展部经营管理部安全生产部财务部人力资源部办公室审计部皖能股份组织结构图皖能股份组织结构图高管层总经理办公会战略管理委员会预算管理委员会投资决策委员会薪酬与考核委员会人力资源部投资开发部财务管理部监察审计部总经理办公室战略发展部党委工作部皖能集团总部组织结构图皖能集团总部组织结构图各位领导主要意见汇总（求大同，存小异）各位领导主要意见汇总（求大同，存小异）决策体系部门设置岗位设置其他主要意见主要意见项目组建议项目组建议集团公司设立董事会、监事会相应的决策体系应有相应的人员组成及工作规范集团公司可在合适时机设立董事会、监事会，目前暂时不体现在组织结构中在决策体系架构中形成“成员组成、组织管理、主要职责权限及工作规范”四方面内容取消原定过渡方案中集团公司的“资产管理部”股份公司的“董事会办公室”与“办公室”职责模糊监察职能是否独立于党委工作部就某些岗位名称、职责、编制（如投资开发部需要技经分析岗）交换了意见就某些工会、老干部管理、安全管理岗等性质的岗位交换了意见目前岗位职能要求比较高，员工是否能胜任的问题考核、薪酬、福利等方面的交流资产管理部在职能上容易与其他部门职能交叉，取消该部门的设置“董事会办公室”与“办公室”的服务对象不一样，理清职责后各自独立监察职能考虑到有需要保持一定独立性，建议设立监察审计部根据实际情况做了调整，具体内容将在岗位介绍时阐述工会、老干部管理、安全管理岗等工作量不太大的岗位可进行兼岗处理项目组设计了一系列的流程、制度，希望通过流程制度化管理，提升员工能力简单交换了考核、薪酬、福利等方面的设计思想企业管理的主要步骤（企业管理的主要步骤（“七定七定”管理法）管理法）定部门，厘定职能定部门，厘定职能定岗位，理清职责定岗位，理清职责定编制，计算任务定编制，计算任务定人员，人岗相宜定人员，人岗相宜定战略，明晰方向定战略，明晰方向定流程，工作程序定流程，工作程序定制度，工作标准定制度，工作标准项目组给出初步建议，尚需企业内专家进行核定项目组提供竞聘方案，企业需根据人员情况进行人岗匹配导读导读n项目回顾n外部组织结构借鉴外部组织结构借鉴n未来组织结构选择n皖能集团组织结构n皖能股份组织结构中国大唐集团的组织结构图中国大唐集团的组织结构图中国大唐集团总经理工作部发展计划部人力资源部财务与产权管理部工程管理部安全生产部市场经营部审计部思想政治工作部监察局燃料管理中心(大唐电力燃料有限公司)湖南分公司安徽分公司河南分公司大唐国际发电有限股份公司广西桂冠电力股份有限公司广西桂冠电力股份有限公司湖南华银电力股份有限公司龙滩水电开发有限公司大唐甘肃发电有限公司大唐陕西发电有限公司大唐黑龙江发电有限公司吉林发电有限公司大唐河北发电有限公司中国水利电力物资有限公司大唐环境科技工程有限公司大唐集团财务有限公司云南代表处四川代表处数据来源：北大纵横数据库借鉴分析：借鉴分析：1、总部负责计划、财务、人事、工程等方面的业务管理和职能管理；2、总部负责对电力燃料进行统一管控；3、各下属公司作为利润中心，负责业务的运营和管理。总体来讲，大唐属于经营管理型总体来讲，大唐属于经营管理型广西桂冠电力股份有限公司的组织结构图广西桂冠电力股份有限公司的组织结构图股东大会监事会董事会总经理总会计师副总经理董事会秘书计划经营部生产建设部办公室财务部证券部分公司控股子公司参股公司大化水电发电总厂广西桂冠开投电力有限责任公司广西合山发电有限公司广西平班水电开发有限公司广西百色银海铝业有限责任公司广西力元牧业有限责任公司广西力元广告策划有限责任公司广西火炬高科技有限责任公司数据来源：北大纵横数据库股份公司组织机构精简股份公司组织机构精简，对下属子公司进行计划、经营和生产、财务等方面管理,不单设人事部门总体来看，股份公司属总体来看，股份公司属于经营管理型于经营管理型借鉴分析借鉴分析中国华能集团公司的组织结构图中国华能集团公司的组织结构图总经理计划发展部办公厅财务部资产运营管理部安全监督与科技环保部基本建设部人力资源部国际合作部监察部审计部思想政治工作部工会工作委员会事务部信息服务中心二级单位直属机构华能技术经济研究院中共中央党校中国华能集团公司党校(教育培训中心)基建办公室分支机构产业公司山东分公司华东分公司陕西分公司海南办事处广东分公司东北分公司华能国际电力开发公司华能国际电力股份有限公司华能国际电力股份有限公司华能四川水电有限公司华能新能源产业控股有限公司北方联合电力有限责任公司云南华能澜沧江水电有限公司华能核电开发有限公司绿色煤电有限公司中国华能集团香港有限公司华能综合产业公司华能能源交通产业控股有限公司华能资本服务有限公司西安热工研究院有限公司中国华能集团公司技术中心数据来源：北大纵横数据库总部只作宏观管理及资本运作，不做具体经营各下属子公司体现了专各下属子公司体现了专业化管理业化管理，在各自业务领域负责具体的运营和管理等总体来看，华能集团属华能集团属于投资控股型于投资控股型借鉴分析借鉴分析华能国际电力股份有限公司的组织结构图华能国际电力股份有限公司的组织结构图股东大会董事会高管层监事会董监会办公室战略委员会审计委员会提名委员会薪酬与考核委员会计划发展部工程管理部安全及生产部市场营销部燃料部商务合同部财务部证券融资部股权管理部人力资源部多种经营管理部监察审计部经理工作部分支机构控股企业参股企业华能山东分公司华能大连电厂华能神州电厂华能南通电厂华能上安电厂华能威海电厂华能日照电厂华能沁北电厂江苏华能淮阴第二发电有限公司华平凉发电有限责任公司华能四川水电有限公司河北邯峰发电有限责任公司深圳市能源集团有限公司华能辛店发电有限公司中国长江电力股份有限公司华能威海发电有限责任公司华能太仓发电有限责任公司数据来源：北大纵横数据库股份公司负责电力方面的投资、生产及开发，并且以资本为纽带，参股控股多个电力公司总体来看，股份公司经总体来看，股份公司经营管理型营管理型借鉴分析借鉴分析中国电力投资集团的组织结构图中国电力投资集团的组织结构图总经理投资委员会审计委员会副总经理 三总师总法律顾问总经理工作部计划发展部财务与产权管理部人事劳动部资本市场及股权管理部市场营销部安全监督与生产部工程部国际合作部核电部综合产业部监察与审计部党群工作部二级单位区域分公司专业分公司全资、控股公司直属机构东北分公司江西分公司河南分公司湖南分公司华东分公司西北分公司南方分公司华北分公司发电运行分公司资金结算管理中心工程管理分公司中国电力国际有限公司(上市公司)黄河上游水电开发有限责任公司山西漳泽电力股份有限公司重庆九龙电力股份有限公司上海电力股份有限上海电力股份有限公司公司中电投霍林河煤电集团有限责任公司白音华煤电有限责任公司广西长洲水电开发有限责任公司山东核电有限公司中电投核电有限公司吉林电力股份有限公司中国电能成套设备有限公司辽宁核电有限公司中电投财务有限公司集团公司高级培训中心党校中国电力国际有限公司黄河上游水电开发有限责任公司数据来源：北大纵横数据库总部只作宏观管理及资本运作，不负责具体经营各下属子公司体现了各下属子公司体现了专业化管理专业化管理，在各自业务领域负责具体的运营和管理等总体来看，中电投集中电投集团属于投资控股型团属于投资控股型借鉴分析借鉴分析上海电力股份有限公司的组织结构图上海电力股份有限公司的组织结构图股东大会监事会董事会董事会秘书总经理上海化学工业区热电有限责任公司上海外高桥发电有限责任公司上海吴泾第二发电有限责任公司上海电力设计院有限公司上海电力物资有限公司上海电力燃料有限公司上海外高桥第二发电有限现任公司总经理工作部生产部多种经营部计划发展部人力资源部杨树浦发电厂闵行发电厂吴泾热电厂南市发电厂工程分公司证券部财务部52%51%49%10%10%5%20%数据来源：北大纵横数据库股份公司组织机构精简股份公司组织机构精简，对下属子公司进行计划、经营和生产、财务等方面管理总体来看，股份公司属总体来看，股份公司属于经营管理型于经营管理型借鉴分析借鉴分析申能（集团）有限公司的业务体系图申能（集团）有限公司的业务体系图申能股份有限公司 上海燃气（集团）有限公司 上海液化天然气有限公司 上海申能资产管理有限公司 上海申能房地产有限公司 上海申能新能源投资有限公司电力板块（控股）电力板块（控股）燃气板块（控股）燃气板块（控股）燃气板块（控股）燃气板块（控股）房地产板块（控股）房地产板块（控股）新能源板块（控股）新能源板块（控股）金融板块（参股）金融板块（参股）在申能集团的整体发展规划下，策划制定集团金融资产的整合和运作方案，加强集团的资金管理，实现国有资产的保值增值任务，为集团系统内部提供投资咨询和集团外的投资顾问服务，成为集团金融产业的投资运作平台 作为申能集团投资发展新能源产业的平台，积极参与新能源（可再生能源、清洁能源）领域的研究、开发、投资与管理以及电力、燃气行业的环保、节能新技术应用，并关注与核心业务相关的产业链发展。财务公司财务公司涉及商业房地产和民用房地产开发。公司自1993年成立以来，累计开发房产近80万平方米，总投资约33.4亿人民币。上海燃气(集团)有限公司由申能（集团）有限公司和上海市城市建设投资开发总公司共同投资，其股权比例分别为55和45。是目前国内最大的集制气、销售、调度、管网为一体的燃气集团。负责投资、建设和运营上海液化天然气（LNG）接收站和输气管线项目，其中申能集团占55%，中海气电占45%。负责申能集团在电力领域的投资 申能集团申能集团业务定位主要从事电力、燃气等能源基础设施项目的投资、建设和经营管理。经营策略以电力、燃气等能源产业投资运营为主，在投融资、资本运作和企业经营管理方面不断创新，以资产为纽带，电、气双业并举。申能股份有限公司的组织结构图申能股份有限公司的组织结构图数据来源：北大纵横数据库股份公司既有投资方面股份公司既有投资方面职能职能，同时对下属子公司进行计划、经营和生产、财务等方面管理总体来看，股份公司属总体来看，股份公司属于经营管理型于经营管理型借鉴分析借鉴分析山西国际电力集团公司的组织结构图山西国际电力集团公司的组织结构图数据来源：北大纵横数据库总经理总工程师副总经理集团工作部投资管理部财务部人力资源部产业管理部安泽县电力公司山西国际电力集团工程管理有限公司发电类配电类工程类其他类山西国际电力集团山西国际电力集团发电管理有限公司发电管理有限公司山西通宝能源股份山西通宝能源股份有限公司有限公司山西阳光发电有限责任公司山西兆光发电有限责任公司山西国际电力集团配电管理公司山西金融租赁有限公司山西卓根电力发展集团有限公司总部只作宏观管理及资本运作，不做具体经营各下属子公司体各下属子公司体现了专业化管理现了专业化管理，在各自业务领域负责具体的运营和管理等总体来看，山西山西地电属于投资控地电属于投资控股型股型借鉴分析借鉴分析“山西国际电力集团发电管理有限公司山西通宝能源股份有限山西国际电力集团发电管理有限公司山西通宝能源股份有限公司公司”的组织结构图的组织结构图数据来源：北大纵横数据库总经理总经理工作部财务部业务管理部山西国际电力集团发电管理有限公司是集团公司的子公司，于2002年12月组建，是国内首家专业化的发电管理国内首家专业化的发电管理公司公司。其主要任务是经集团公司授权委托，对集团公司所属发电企业实施规范化、专业化管理，以提高各发电企业的管理水平，适应集团公司规模化发展的需求。发电管理公司分设3个部门，定员12人，机构简单，工作精干、高效。目前，公司管理着9个直属、控股发电企业。山西国际电力集团发电管理有限公司山西国际电力集团发电管理有限公司山西通宝能源股份有限公司山西通宝能源股份有限公司借鉴分析：借鉴分析：1、成立专业管理公司成立专业管理公司，负责集团业务板块的管理工作；2、股份公司机构精简，在权限范围内负责业务的运营管理工作外部组织结构对皖能集团组织结构设计的启示外部组织结构对皖能集团组织结构设计的启示大唐集团大唐集团桂冠电力华能集团华能集团华能国际中电投中电投上海电力申能集团申能集团申能股份山西地电山西地电通宝能源发电管理战略管理战略管理投资控股投资控股投资管理投资管理业务管理业务管理经营管理经营管理导读导读n项目回顾n外部组织结构借鉴n未来组织结构选择未来组织结构选择n皖能集团组织结构n皖能股份组织结构项目组认为：进行皖能集团组织结构设计首要的任务就是选择合项目组认为：进行皖能集团组织结构设计首要的任务就是选择合适的管理模式适的管理模式大唐模式大唐模式 集团公司集团公司 集团公司集团公司 集团公司集团公司 皖能股份 部分发电企业非电企业 部分发电企业 发电集团/事业部其他发电企业非电企业皖能股份皖能股份非电企业所有发电企业集团对发电企业和上市公司进行直接管理。目前，大唐集团及皖能集团，基本目前，大唐集团及皖能集团，基本为此管理模式为此管理模式成立专门的电力集团/电力事业部，管理集团所有的电力资产，包括现在的上市公司。目前山西地电对发电资产的管目前山西地电对发电资产的管理主要采用此模式理主要采用此模式集团与皖能股份以资产置换、收购等方式对电力资产进行整合，以现有的上市公司皖能股份为主体，行使发电集团职能。集团对发电企业进行间接管理。目前，华能、中电投、申能集目前，华能、中电投、申能集团主要采用此模式团主要采用此模式地电模式地电模式华能模式华能模式三种管理模式各有利弊三种管理模式各有利弊大唐模式大唐模式地电模式地电模式华能模式华能模式利利集团对发电企业的控制力度很强，可以充分发挥“政治影响”与皖能集团现有管理模式较接与皖能集团现有管理模式较接近，容易接受和实施近，容易接受和实施集团定位于战略管理中心、资本运作中心、专业服务中心、风险控制中心，集团可专注于新业务投资和集团可专注于新业务投资和资本运作资本运作实现专业化管理实现专业化管理，提高对发电企业的服务水平和管理水平，提升发电企业股权价值，实现集团投资收益地电模式的有利之处把所有发电企业都装在上市公司，实现整体上市，利于集团投资的退出利于集团投资的退出减轻总部管理负担弊弊集团同时履行投资职能和业务经营管理职能，人员素质要求很高容易分散高层管理精力，作为容易分散高层管理精力，作为投资控股集团的投资职能和投投资控股集团的投资职能和投资管理职能难以充分发挥资管理职能难以充分发挥发电集团承担经营管理职能，人员素质要求高发电集团与皖能股份都从事电力业发电集团与皖能股份都从事电力业务管理，管理职能重合，管理成本务管理，管理职能重合，管理成本较高较高目前集团主业单一，如果电力资产管理下移，会形成集团形成集团“空壳空壳”化化的局面的局面皖能股份同时承担经营管理、投资管理的功能，人员素质要求高资产重组、置换实施难度资产重组、置换实施难度较大，需要借助投资银行较大，需要借助投资银行完成完成皖能股份承担单一主业的皖能股份承担单一主业的经营风险经营风险经过比较，项目组认为华能模式优于其它管理模式，故建议皖能经过比较，项目组认为华能模式优于其它管理模式，故建议皖能集团采用华能模式集团采用华能模式现阶段能力评估现阶段能力评估很低很低低低中等中等高高很高很高战略适应性战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标管理专业化管理专业化该模式是否有利于各业务单位的专业化管理协同效应协同效应该模式是否适合实现各业务之间的协同效应操作简易性操作简易性变革的可实现性及难易程度管理成本管理成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构经营决策效率经营决策效率业务经营决策的渠道能否尽量缩短激励潜力激励潜力各业务单位的管理层在多大程度上获得激励风险控制风险控制该模式是否有利于对各业务单位的风险控制1大唐模式2 2地电模式3 3华能模式112 2113 32 22 211管理模式评估要素管理模式评估要素数据来源：北大纵横项目组研讨3 33 33 32 23 32 22 22 22 23 33 33 311但是，目前皖能集团的现实状况无法直接采用华能模式但是，目前皖能集团的现实状况无法直接采用华能模式皖能集团现实状况难以匹配皖能集团现实状况难以匹配未来组织结构未来组织结构公司发展公司发展：同业经营同业经营：皖能股份公司要想实现电力行业专业管皖能股份公司要想实现电力行业专业管理公司的目标，尚需进行资产整合、重组理公司的目标，尚需进行资产整合、重组产业发展产业发展：未能形成三层面产业发展，主营业务板块单一，第二、三层面业务亟待开拓高度重合高度重合：集团总部与股份公司长期高度重合，集团总部与股份公司长期高度重合，职能调整相对简单，业务调整尚需一段时间职能调整相对简单，业务调整尚需一段时间岗位变动岗位变动：岗位变动过大，对员工士气产生不利 影响组织条件组织条件：能力条件能力条件：管理能力管理能力：集团尚未具备实现“资本实业金融”盈利模式的核心能力，需要搭建相应的管理体系员工能力员工能力：现有员工的素质能力有待于提高，尚需引进优秀人才（激活存量，优化增量）现有文化现有文化：员工“大锅饭思想”、“多干多错，少干少错，不干不错”等不符合集团发展的思想依旧存在，思想转变需要一个过程文化塑造文化塑造：尚未形成符合集团发展的文化体系，难以对员工进行精神上指引 文化条件文化条件：为了能够顺利向华能模式方向发展，皖能集团现阶段需要通过委为了能够顺利向华能模式方向发展，皖能集团现阶段需要通过委托经营管理模式来整合电力资产托经营管理模式来整合电力资产大唐模式大唐模式 集团公司集团公司 集团公司集团公司 集团公司集团公司 皖能股份 部分发电企业非电企业 部分发电企业 皖能股份 部分发电企业非电企业部分发电企业皖能股份非电企业所有发电企业委托经营模式委托经营模式华能模式华能模式皖能集团与皖能股份以资产置换、皖能集团与皖能股份以资产置换、收购等方式对电力资产进行整合收购等方式对电力资产进行整合皖能集团将皖能股份定位于电力专业管理公司，并设立相应部门或岗位与皖能股份进行委托经营相关工作。委托经营管理的委托经营管理的成功关键在于权限界定及分配机制成功关键在于权限界定及分配机制无所有权，有经营权无所有权，有经营权有所有权，有经营权有所有权，有经营权有所有权，有经营权，有所有权，有经营权，但集团管理过细但集团管理过细皖能集团在由大唐模式向委托经营模式转变过程中，按职能及流皖能集团在由大唐模式向委托经营模式转变过程中，按职能及流程化的组织结构设计将有利于实现此目标程化的组织结构设计将有利于实现此目标总部的管理职能按职能及流程 化战略业务单元集团总部集团总部战略管理中心资本运作中心专业服务中心风险控制中心战略目标使命、愿景和战略目标战略规划经营管理投资管理 绩效管理党委管理（党务、文化）财务管理（预算、资金、会计）人力资源（岗位、考核、薪酬）监察审计（监察、审计、法务）行政管理（文秘、外事、后勤、信息化）电力天然气煤化工新能源金融其他产业皖能集团定位战略型投资控股公司战略型投资控股公司并有针对性地解决目前组织管理工作中存在的突出问题和薄弱环并有针对性地解决目前组织管理工作中存在的突出问题和薄弱环节节问题：问题：您是如何看待皖能集团与皖能股份机构的高度重合？数据来源：调查问卷运转很好，维持现状无所谓不合理，应该分设集团总部与皖能股份组织结构分设集团总部与皖能股份组织结构分设皖能集团没有形成完善的职能体系，部门职能不健全，发挥不充分部门职责的设置不明确，造成职责重叠和职责不清专业化分工不足，相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好体现部门间缺乏服务意识，横向沟通和纵向沟通都有不顺畅的表现没有进行相关岗位职责设计，存在职务随人走现象组织管理中的薄弱环节组织管理中的薄弱环节健全部门职能，明晰部门职责合并重叠职能、职责，调整归并不合理的职能、职责针对性地增设必要的岗位，精减划分过细的岗位进行岗位设置，并编写岗位说明书组织管理中的突出问题组织管理中的突出问题项目组建议皖能集团的组织结构如下项目组建议皖能集团的组织结构如下皖能集团决策体系皖能集团决策体系职能部室职能部室财务公司财务公司战略业务单元战略业务单元战略发展部投资开发部财务管理部人力资源部总经理办公室党委工作部投资融资中介电力电力投资电力生产1 控股子公司控股子公司 参股公司参股公司天然气天然气管道开发2煤化工以煤为原料，生产各类化工产品3新能源新能源开发4 其他行业非能源类业务单元参股公司5战略型投资控股公司战略型投资控股公司监察审计部其中，皖能集团决策体系由总经理办公会及四个非常设的专业性其中，皖能集团决策体系由总经理办公会及四个非常设的专业性咨询委员会组成咨询委员会组成总经理办公会薪酬与考核委员会负责向总经理办公会提出集团的考核标准与薪酬政策的建议负责向总经理办公会提出集团的考核标准与薪酬政策的建议预算管理委员会负责向总经理办公会提出集团财务预算及执行的建议负责向总经理办公会提出集团财务预算及执行的建议投资决策委员会负责向总经理办公会提出项目投资和退出的建议负责向总经理办公会提出项目投资和退出的建议战略管理委员会负责向总经理办公会提出集团中长期发展战略的建议负责向总经理办公会提出集团中长期发展战略的建议“皖能集团皖能股份皖能集团皖能股份”的组织结构图的组织结构图股东大会高管层监事会董事会董事会办公室四大专业委员会计划发展部经营管理部安全生产部财务部人力资源部办公室审计部皖能股份组织结构图皖能股份组织结构图高管层总经理办公会战略管理委员会预算管理委员会投资决策委员会薪酬与考核委员会人力资源部投资开发部财务管理部监察审计部总经理办公室战略发展部党委工作部皖能集团总部组织结构图皖能集团总部组织结构图集团总部各部门主要职能和变化集团总部各部门主要职能和变化战略发展部战略发展部主要职能：主要职能：行业研究、集团整体战略编制及子战略审核、组织编制年度经营计划、对年度经营计划的调整提出建议、建立健全集团对全资及控股企业的业绩评估体系、电力资产的委托经营归口管理、流程制度等企业内部运行管理、集团全资及控股企业的资本运作总体筹划工作主要变化：主要变化：取消取消对外宣传、非电项目投资职能；强化强化行业研究、子战略审核、业绩评估职能；增加增加：电力资产的委托经营归口管理、流程制度等企业内部运行管理投资开发部投资开发部主要职能主要职能：项目可研工作、招投标组织管理、集团全资及控股企业的投资活动归口管理、项目期间的管理、参股企业的相关管理、其他投资相关基础工作主要变化主要变化：增加增加非电项目投资、参股企业的相关管理；强化强化招投标管理及对集团所属全资、控股企业的重大投资活动归口管理财务管理部财务管理部主要职能主要职能：预算管理、财务管理、会计核算管理、融资管理、资金管理、外派财务人员的业务管理、会计档案管理主要变化主要变化：增加增加预算管理、外派财务人员的业务管理；强化强化资金管理集团总部各部门主要职能和变化（续）集团总部各部门主要职能和变化（续）人力资源部人力资源部主要职能：主要职能：工作分析、人力资源规划、招聘、岗位管理、培训、考核、薪酬、职业生涯规划、其他人事管理工作主要变化：主要变化：增加：增加：人力资源规划、招聘、职业生涯规划；强化：强化：部门及岗位的绩效考核管理总经理办公室总经理办公室主要职能主要职能：高层服务、督办协调、会议管理、收发文管理、档案管理、公章印鉴及证照管理、车辆管理、保密管理、公关企划、后勤保障主要变化主要变化：增加增加危机公关、CI管理、信息化管理党委工作部党委工作部主要职能主要职能：党务管理、群团管理、企业文化主要变化主要变化：增加增加企业文化监察审计部监察审计部主要职能主要职能：纪检监察、内部审计、法务管理主要变化主要变化：增加增加纪检监察调整后集团总部岗位和编制情况建议表调整后集团总部岗位和编制情况建议表目前设置情况目前设置情况建议设置情况建议设置情况部门部门岗位岗位编制编制部门部门岗位岗位编制编制编制变化编制变化发展计划部主任岗1战略发展部主任岗1+2规划计划岗、投资项目管理岗、综合业务管理岗1战略管理岗1综合管理岗1经营管理岗1统计管理岗1企划管理岗1资本运作岗1综合统计岗1合计合计4 4合计合计 6 6投资部主任岗1投资开发部主任岗1-2主任助理岗1项目管理岗2主办岗1技经分析岗1项目副主管岗1综合管理岗1项目前期管理岗1项目管理岗1综合业务管理岗1合计合计7 7合计合计 5 5财务会计部主任岗1财务管理部主任岗10副主任岗1副主任岗1复核岗1财务管理岗1投资管理岗1资金管理岗1经营管理岗1投资管理岗1资金管理岗1债权管理岗1会计岗1会计岗1出纳岗1出纳岗1合计合计8 8合计合计 8 8调整后集团总部岗位和编制情况建议表调整后集团总部岗位和编制情况建议表(续）续）目前设置情况目前设置情况建议设置情况建议设置情况部门部门岗位岗位编制编制部门部门岗位岗位编制编制编制变化编制变化人力资源部主任岗1人力资源部主任岗1-1职称、培训管理岗1规划与开发岗1人事管理岗1考核管理岗1薪酬福利管理岗1薪酬管理岗1社会保险管理岗1人事管理岗1发电企业综合管理岗1合计合计6 6合计合计 5 5总经理办公室主任岗1总经理办公室主任岗1-11（驾驶员根据需要配置，不受人员编制控制）主任助理岗2秘书岗1秘书岗1外联岗1档案管理岗1内勤岗1收发打字员1信息化管理岗2驾驶员岗6行政综合岗2机要文秘岗1信息中心岗2合计合计1717合计合计 6 6审计法规部副主任岗1监察审计部主任岗1+1主任助理岗1纪检监察岗1法务岗1审计岗1法务岗1合计合计3 3合计合计 4 4党委工作部主任岗1党委工作部主任岗10组织建设业务主管1党委管理岗1思想政治建设岗1企业文化岗1合计合计3 3合计合计 3 3总计总计4848总计总计3737-11-11注解注解：总经理办公室长期聘用1人；纪委副书记、监察室主任岗及工会副主席岗均由党委工作部主任兼任皖能股份各部门主要职能皖能股份各部门主要职能董事会办公室董事会办公室主要职能：主要职能：负责董事会日常事务的安排处理计划发展部计划发展部主要职能：主要职能：负责实施电力行业发展子战略，并进行电力行业的投资活动经营管理部经营管理部主要职能：主要职能：负责发电企业的经营管理工作（实施委托经营管理的关键部门）安全生产部安全生产部主要职能：主要职能：负责发电企业的安全、经济、生产运行及生产技术管理工作财务部财务部主要职能：主要职能：负责及时准确反映和分析股份公司经营状况，支持电力业务子战略实施和投资活动，降低财务风险人力资源部人力资源部主要职能：主要职能：负责为股份公司提供和培养一支专业的经营管理人才队伍办公室办公室主要职能：主要职能：负责股份公司日常工作正常有序开展审计部审计部主要职能：主要职能：负责建立健全股份公司风险控制体系调整后皖能股份岗位和编制情况建议表调整后皖能股份岗位和编制情况建议表目前设置情况目前设置情况建议设置情况建议设置情况部门部门岗位岗位编制编制部门部门岗位岗位编制编制编制变化编制变化董事会办公室副主任兼董事会秘书1董事会办公室主任岗（兼董秘）10综合业务及证券研究岗1证券研究岗1信息批露兼投资者关系岗1综合业务岗1合计合计3 3合计合计3 3计划发展部主任岗1+4战略管理岗1项目管理岗2合计合计4 4经营部主任岗1经营管理部主任岗1-1主任助理岗2电厂综合管理岗1主办岗 1成本管理岗1业务主办岗2经营信息分析岗1市场营销岗1合计合计6 6合计合计5 5生产技术部主任岗1安全生产部主任岗10安全管理专工岗1安全监察岗1电气、可靠性专工岗1设备管理岗1运行、电气主管岗1技术监督岗1检修、热机主管岗1运行管理岗1热控、出灰专工岗1科技环保岗1科技环保专工岗1节能管理岗1合计合计7 7合计合计7 7调整后皖能股份岗位和编制情况建议表（续）调整后皖能股份岗位和编制情况建议表（续）目前设置情况目前设置情况建议设置情况建议设置情况部门部门岗位岗位编制编制部门部门岗位岗位编制编制编制变化编制变化财务部主任岗1财务部主任岗1-2副主任岗1财务管理岗1财务管理岗1会计岗1会计岗1出纳岗1出纳岗1报表编制岗1合计合计6 6合计合计4 4人力资源部主任岗1+4考核管理岗1薪酬管理岗1人事管理岗1合计合计4 4办公室主任岗1+3秘书岗1行政管理岗1合计合计3 3审计部主任岗1+2审计岗1合计合计2 2总计总计3232注解注解：生产技术部借调3人总体来讲总体来讲：目前集团人员编制64人（不含司机），分设后编制69人（不含司机），人员编制情况变动不大，主要是员工与岗位的结构性员工与岗位的结构性调整调整人岗匹配人岗匹配导读导读n项目回顾n外部组织结构借鉴n未来组织结构选择n皖能集团组织结构皖能集团组织结构n皖能股份组织结构皖能集团总部组织结构图皖能集团总部组织结构图高管层总经理办公会战略管理委员会预算管理委员会投资决策委员会薪酬与考核委员会人力资源部投资开发部财务管理部监察审计部总经理办公室战略发展部党委工作部总经理办公会负责皖能集团重大事项的决策总经理办公会负责皖能集团重大事项的决策战略管理委员会投资决策委员会预算管理委员会薪酬与考核委员会主要职责权限主要职责权限：集团发展战略；集团重大改革方案；项目投资和退出原则；公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；重要的人事安排；重大项目投资和退出方案；经营计划、年度财务预算和决算方案；利润分配和亏损弥补方案；集团增资或减资的方案；集团内部管理机构的设置；考核、薪酬和激励的政策原则；集团的基本管理制度。工作规范工作规范：会议在有重大事项需要决策时召开，总经理办公室于会议召开前提前几天（如3天）通知各成员；总经理办公会实行总经理负责制，重大议题实行表决制，总经理有一票否决权。成员组成成员组成：总经理、副总经理、三总师；根据事项，指定列席人员组织管理组织管理：总经理办公室组织会议战略管理委员负责向总经理办公会提出集团中长期发展战略的建战略管理委员负责向总经理办公会提出集团中长期发展战略的建议议总经理办公会投资决策委员会预算管理委员会薪酬与考核委员会主要职责权限主要职责权限：对中长期发展战略规划进行研究并提出建议；对重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；对下属专业子公司的重大问题提出建议；对其他影响集团发展的重大事项进行研究并提出建议；总经理办公会授权的其他事项。工作规范工作规范：战略管理委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如3天）通知全体委员；战略管理委员会通过的议案及表决结果，应以书面形式报总经理办公会。成员组成成员组成：负责战略发展部的集团领导、战略发展部主任、投资开发部主任和外部专家；根据事项，选择内部其他人员 组织管理组织管理：由负责战略发展部的集团领导召集会议，由战略发展部负责平时联系外部专家投资决策委员会负投资决策委员会负责向总经理办公会提出项目投资和退出的建议责向总经理办公会提出项目投资和退出的建议总经理办公会战略管理委员会预算管理委员会薪酬与考核委员会主要职责权限主要职责权限：提出对集团投资战略的建议，包括投资的重点行业，项目的最小和最大规模，集团的股份比例，投资回报率等；提出对集团重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合集团投资战略、项目的投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等；提出对集团重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机；提出对控股公司的重大投资项目的评估意见；总经理办公会授权的其他事项。工作规范工作规范：会议在有项目评估时召开，并于会议召开前提前几天（如3天）通知全体委员；投资决策委员会通过的议案及表决结果，应以书面形式报总经理办公会。成员组成成员组成：负责投资开发部的集团领导、投资开发部主任、战略发展部主任、财务管理部主任和外部专家；根据事项，选择内部其他人员 组织管理组织管理：由负责投资开发部的集团领导召集会议，由投资开发部负责平时联系外部专家预算管理委员会预算管理委员会负责向总经理办公会提出集团财务预算及执行的负责向总经理办公会提出集团财务预算及执行的建议建议总经理办公会战略管理委员会投资决策委员会薪酬与考核委员会成员组成成员组成：负责财务管理部的集团领导、财务管理部主任、战略发展部主任和外部专家；根据事项，选择内部其他人员 组织管理组织管理：由负责财务管理的集团领导召集会议，由财务管理部负责平时联系外部专家主要职责权限主要职责权限：指导集团财务预算的编制工作；审议集团的财务预算并提出建议；指导、监督集团财务预算的执行与实施，并负责相关协调工作；跟踪分析集团财务预算的执行情况，并就相关问题向总经理办公会提出建议；就集团财务预算的调整提出具体建议；总经理办公会授权的其他事项。工作规范工作规范：预算管理委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如3天）通知全体委员；预算管理委员会通过的议案及表决结果，应以书面形式报总经理办公会。薪酬与考核委员会负责向总经理办公会提出集团的考核标准与薪薪酬与考核委员会负责向总经理办公会提出集团的考核标准与薪酬政策的建议酬政策的建议总经理办公会战略管理委员会投资决策委员会预算管理委员会主要职责权限主要职责权限：议定集团的绩效管理体系和薪酬体系；提出集团高级管理人员的薪酬建议；决定集团的总体绩效目标；负责对集团考核与薪酬制度的执行情况进行监督；总经理办公会授权的其他事项。工作规范工作规范：薪酬与考核委员会每年至少召开一次会议，并于会议召开前提前几天（如3天）通知全体委员；薪酬与考核委员会通过的议案及表决结果，应以书面形式报总经理办公会。成员组成成员组成：负责人力资源部的集团领导、人力资源部主任和外部专家；根据事项，选择内部其他人员 组织管理组织管理：由负责人力资源部的集团领导召集会议，由人力资源部负责平时联系外部专家战略发展部负责确立和保持集团未来的发展方向，并负责资本运战略发展部负责确立和保持集团未来的发展方向，并负责资本运作的总体筹划工作作的总体筹划工作一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能战略管理行业研究对集团公司目前所处的行业进行研究和跟踪对集团公司今后可能涉足的行业进行分析研究对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪建立健全集团公司的行业信息数据库战略规划负责集团公司发展战略和中长期发展规划的研究与制定负责审核集团公司所属全资、控股企业的子战略，提出战略调整方案建议组织研究制定集团公司年度经营目标，组织编制集团公司年度经营计划对集团公司的年度经营计划的实施情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议负责集团公司总体改革方案研究，参与重要管理制度研究负责集团公司战略管理委员会工作协调控制建立健全集团公司的业绩评价体系，定期对集团公司所属、控股企业的业绩评价结果进行分析负责集团公司与皖能股份委托经营事宜负责集团公司制度流程等内部管理体系的动态优化负责集团公司统计管理工作，承担集团公司综合统计业务，组织编制集团公司统计年报负责集团公司资产重组、资本运营方案的研究制定与实施负责集团公司所属全资、控股企业资产重组等重大事项的报批工作参与集团公司项目投资规划，论证等前期工作战略发展部设置：战略发展部设置：6 6岗岗6 6人人战略发展部主任岗1 1主主要要职职责责战略管理岗1 1负责对集团公司目前所处的行业和今后可能涉足的行业进行分析研究负责对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪负责集团公司发展战略和中长期发展规划的研究与制定负责审核集团公司所属全资、控股企业的子战略经营管理岗1 1负责组织研究制定集团公司年度经营目标，组织编制集团公司年度经营计划负责建立健全集团公司的业绩评价体系对集团公司的年度经营计划的实施情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议负责定期对集团公司所属、控股企业的业绩评价结果进行分析负责集团公司与皖能股份的委托经营事宜资本运作岗1 1负责集团公司资产重组、资本运营方案的研究制定与实施负责集团公司所属全资、控股企业资产重组等重大事项的报批工作综合统计岗1 1负责集团公司统计管理工作，承担集团公司综合统计业务负责组织编制集团公司统计年报企划管理岗1 1对集团公司组织结构、内部运营等进行研究分析，提供意见供领导参考负责集团公司流程制度等内部管理体系的动态优化负责督促集团公司各部门遵守相应制度流程投资开发部负责集团项目投资的全过程管理以及参股企业的股权投资开发部负责集团项目投资的全过程管理以及参股企业的股权管理活动管理活动一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能投资管理前期管理负责集团公司投资项目的调研、论证、预评估和立项报批等前期工作负责集团公司投资项目的可研报告、初步设计、概算审查和开工准备工作负责组织集团公司投资项目的招标和评标工作负责管理集团公司所属全资、控股企业的重大投资活动项目管理负责规范投资项目的运作，参与项目公司的组建，拟定项目公司合同、章程及审核项目公司基本管理制度负责承办集团公司投资项目股东会和董事会会议，落实股东会和董事会会议纪要中需集团公司办理的有关工作，参与董事会专业委员会或工作小组的工作负责集团投资项目的日常工作联系，及时检查工程进度、质量和资金的控制情况及项目公司内部管理情况，协调有关工程建设中的重大问题负责督促、协调集团公司投资项目工程决算、审计和投资后评估工作股权管理负责参股项目的前期可研、经营期间的业绩评估发掘参故项目的股权增值转让机会进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案基础工作负责集团公司投资项目年度用款计划的编制和实施工作负责集团公司投资项目的资本结构设计和资本运作工作负责集团公司派驻项目公司有关人员的业务联系和指导工作负责集团公司投资决策委员会工作参与研究和制定集团公司重大资产重组和并购方案，参与集团公司投资方向、投融资渠道的投资方式的研究工作投资开发部设置：投资开发部设置：4 4岗岗5 5人人投资开发部主任岗1 1项目管理岗技经分析岗综合管理岗1 12 21 1主主要要职职责责收集、更新和完善项目信息部门统计、文秘工作部门内勤事务性工作项目技术经济分析项目投资统计分析项目后评价协助开发项目选择项目可行性研究及方案拟定投资项目的审核、报批项目前期筹备与建设期管理财务管理部负责及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团战财务管理部负责及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团战略实施和投资活动，降低财务风险略实施和投资活动，降低财务风险一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能财务管理财务职能按照国家有关财会法规政策及集团公司财会制度，负责集团公司财务管理和财务监督，维护财经纪律负责组织集团公司各部门及所属全资、控股企业制定年度预算、汇总、平衡并编制集团公司年度预算，并监督预算执行统一管理集团公司银行账户，对集团公司资金余额和资金支付进行集中控制负责集团公司资金筹措工作、办理银行贷款、发行集团公司债券、引进外资等相关融资工作，负责集团公司对外担保工作负责集团公司投资项目的资本金拨付及融资委贷工作，负责投资项目收益结算和委贷回收工作，负责催收外欠账款负责集团公司与财务活动有关的经济合同的签订、保管，监督经济合同的执行负责集团公司所属、控股企业的财务指导、监督、检查工作负责集团公司外派财务人员的业务管理负责集团公司预算管理委员会工作会计职能负责集团公司会计核算工作，保证集团公司日常财务活动正常运行负责按期编制集团公司会计报表及合并会计报表负责集团公司工商、税务、产权登记及年检等工作，按时申报交纳各项税收，做好税收筹划，代扣代缴个人各种款项负责集团公司会计档案的收集、整理、立卷、归档等工作财务管理部设置：财务管理部设置：8 8岗岗8 8人人财务管理部主任岗1 1财务管理岗1 1会计岗1 1投资管理岗1 1资金管理岗出纳岗1 1副主任岗主主要要职职责责负责集团公司财务制度拟定负责预算计划的编制工作负责财务监督检查与稽核负责对委派财务负责人监管负责财务管理报表负责合并报表编制财务信息化负责集团公司会计核算工作负责集团公司会计报表编制负责往来帐项管理负责日常费用报销审核工作及各类保险、公积金（补贴）缴存、扣收的审核工作负责税务筹划负责会计档案管理负责短期投资项目管理负责投资项目的造价审核负责集团内部委贷项目帐务、计息处理、合同保管负责集团公司对外担保工作负责资本运作支持参与集团资产处置方案的审核负责保管库存现金负责企业与银行的联系，支付各种企业费用负责工资表的制作负责福利费用的发放及个人所得税的代扣代缴和其它代扣项目负责集团公司融资管理负责集团公司资金计划与平衡负责集团公司资金账户管理负责集团公司资金风险分析负责银行结算工作资金结算中心债权管理岗1 1负责集团公司外部债权的综合管理负责不良债权的回收方式拓展负责外部新债权的发放和回收负责债权收益的实现人力资源部负责为集团提供和培养一支高素质的人才队伍人力资源部负责为集团提供和培养一支高素质的人才队伍一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能人力资源管理规划与开发根据国家政策，负责制定集团公司人事、劳动、分配的规章制度，并组织实施制定集团公司人力资源规划和年度人力资源计划定期分析集团公司人力资源供求状况负责集团公司员工招聘计划的制定和实施负责建立集团公司员工职业生涯档案，进行员工的职业生涯规划和管理员工管理负责集团公司人力资源的配置及劳动合同管理，组织制定集团公司机构设置、定岗定编方案，集团公司各项劳动人事改革方案负责集团公司中层及以下人员，所属及控股企业领导班子的聘免工作负责集团公司中层及以下人员的录用、调配、考核、培训、奖惩和职工退休等人事管理工作负责集团公司派出人员的管理工作负责集团公司管理的后备干部的选拔、考核、培养管理工作负责员工专业技术职务的申报、考核、评聘工作及所属、控股企业中层以上管理人员、专业技术人员的岗位培训和继续教育工作负责办理集团公司员工的考勤、休假、加班等工作负责集团公司人事档案管理和人事、劳动、分配有关报表的统计、上报工作负责办理出国（境）人员审批的相关工作；负责集团公司计划生育管理工作，指导、检查集团公司所属、控股企业计划生育工作绩效考核负责拟定并完善集团公司各部、室（含外派人员）考核政策和方案负责定期组织员工绩效考核，并对考核结果进行反馈并存档薪酬管理负责集团公司劳动工资、福利及各项社会保险工作，编制、审核所属及控股企业劳动工资计划，制定企业工资制度改革、员工工资调整实施方案人力资源部设置：人力资源部设置：5 5岗岗5 5人人人力资源部主任岗1 1规划与开发岗1 1考核管理岗1 1薪酬管理岗1 1人事管理岗1 1主主要要职职责责定期分析集团公司人力资源供求状况制定集团公司人力资源规划和年度人力资源计划负责集团公司员工招聘计划的制定和实施负责员工的职业生涯规划和管理负责集团公司年度培训计划的制定与实施，并对培训效果评估负责拟定并完善集团公司各部、室（含外派人员）考核政策和方案负责定期组织员工绩效考核，对考核结果进行反馈并存档负责集团公司薪酬体系建立负责薪酬、福利、奖金标准编制与调整负责集团公司薪酬的计算与发放负责集团公司社保管理员工关系管理职称评审人事档案管理因出国事务办理政策性安置事务办理离退休管理总经理办公室负责集团总部工作正常有序开展总经理办公室负责集团总部工作正常有序开展一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能行政管理文秘管理负责督促检查集团公司各部（室）、所属及控股企业对党和国家的方针、政策、上级指示、集团公司决议和决定的执行及落实情况负责集团公司会议会务、记录、纪要整理，集团公司工作计划、总结、报告等综合文字材料的起草工作负责集团公司发文的审核、编号、印发、立卷、归档和集团公司介绍信、印章的使用管理工作，检查指导集团公司所属及控股企业的收发文和公章使用本部情况负责集团公司收文的登记、编号、拟办、呈阅、传阅、督办、归档和报刊、资料的订阅、分发工作负责集团公司档案室、资料室、打字复印室的管理和机要保密工作，督促检查集团公司本部、所属及控股企业的档案管理工作企划公关负责集团公司对外行政联络、接待工作负责集团公司突发事件协调、危机公关工作负责志书、大事记、年鉴、庆典、对外宣传工作负责集团公司CI管理后勤服务负责集团公司行政经费预算计划的提出与支出审核、财产保险等管理工作负责办公设备、办公用品、劳保用品、福利用品的采购与管理负责集团公司办公用品、低值易耗品、固定资产和交通、通讯工具以及仓库的管理工作负责安全保卫工作负责集团公司车辆调度及管理工作负责退休人员的管理工作信息化管理负责集团公司信息化建设的规划、运营与管理负责信息系统的建设、维护、服务负责计算机软硬件及外部设备的采购、接受、分配、维护等总经理办公室设置：总经理办公室设置：5 5岗岗6 6人（不含驾驶员岗）人（不含驾驶员岗）总经理办公室主任岗1 1秘书岗1 1外联岗1 1内