质量工具大全管理

质量工具大全管理有没有好的方法来控制无法检测的原材料？有没有好的方法来控制无法检测的原材料？对于不能检测的原材料如何控制？靠对方提供的检测报告来入库和使用吗？这样风险会很大，当然，在进货之前会先审查供方的资格，但只是对质量保证能力的审查。各位高手，有没有好的方法来控制无法检测的原材料？准备采取让供方和我们签署质量保证协议的方式来控制？协议如何签？ 请大家谈谈自己的看法。具体控制是：1、供方提供权威机构提供的材质检测报告有效的；2、供方生产能力评价及信任度评价；3、供方的质量状况；4、定期对供方原材料进行抽检国家免检产品的做法。一般来讲，组织很难对所有的来料进行检查，因为不同来料它往往涉及不同的行业，一个组织是不可能配置对来自很多行业领域的物料特性验证所需的设备或设施，但正如楼主所说，没有设备并不意味着就不去控制，结合我们公司的经验，我认为可以通过以下几方面实现对来料的控制：1、由组织自己检查：对于大多数企业采购的大多数物料，企业只能进行规格检查一般指外观、尺寸等，而不能进行特性检查，但假设某些来料对最终成品有致命的影响的，或供方没有能力保证的，一般还是要由企业采取措施，包括配置相关的设备进行检查，我以前在深圳时，做通讯产品连接器产品，它对电镀质量要求很高，包括镀金层厚度，盐雾试验等，而检查这些工程的设备动辄几十万，但为了控制质量，还是要配置的；2、由供方保证：供方每交付批材料必须进行检查后再交付，并提供质量保证书或合格证，假设供方因故不能检查某些特性的，应该建立委托检查制度。3、由供方实施产品认证：产品经认证后，往往会实施周期检查，认证机构也会要求进行例行试验，这样可以充分保证供方提供产品的一致性。4、由供方或组织自己建立委托检查：间隔一段时间，由组织从来料中随机抽样送第三方进行测试。一般来讲，通过上述方案进行来料控制是比拟实际的，但唯有一点，就是中国内地市场目前还不是很标准，如果某企业所用的某些物料采购量较少，或对质量要求较高的话，就很难保证了，因为量少，供方没兴趣，企业自己去配置检查设备也觉得不划算，这时采用第4种方法就尤为重要！补充一点：对供给商的客户进行调查可以判断它的商誉和品质。下面是给供方签的质量协议，各位行家看看由没有需要修改的地方。生产厂家、经销商质量保证承诺书xxxx公司：我公司保证为贵公司提供合格的原材料，特对供给给贵公司的XXXXXX产品质量保证承诺如下：1、所供产品保证符合国家标准行业标准或企业标准?XXXXXX?，并提供该执行标准，如执行标准变化，我方及时更新提供。2、所供产品保证提供出厂检验合格证和该批产品出厂检测报告，假设出具的检测报告与第三方检验结果超过允许误差范围的，你方有权拒付该批产品货款，已付的货款我方保证全额退还。如果确因我方产品质量问题给贵公司造成损失的，我方承当所有损失。3、我方保证每年提供一份第三方权威机构的有效检测报告。4、本承诺有效期：XXXX年XX月XX日至XXXX年XX月XX日。5、具体的质量要求如下表：工程质量指标备注供方签章：法人签字：日 期：对无法检测的原材料控制认为应该从以下方面进行：1、让供方签上述质量保证承诺书。签字盖章寄回公司。承诺有效期为供货期。2、要求供方提供权威机构第三方的有效检测报告。3、供方生产、质量能力的调查评价及信任度评价，必要时现场考察。4、供方的质量状况统计。5、定期对供方原材料进行抽检可以送检；不必，必要时送检请整理提供所有没有检验的原材料清单，仓库所有原材料必须请验。公司认为对供方进行动态管理也是必要的。目前正在与日产合作，日产作的ASES即供给商评估体系做的不错，通过结果系和要因系评分的方法，对供给商的质量状况进行评估，来保证供给商的产品质量。1.选择对的供货商。2.依据供货商报告作应用评估。3.保存供货商送样成认样品以备需要时核对。六西格玛黑带注册管理方法1.引言1.1.目的本方法规定了中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会China Council for the Promotionof Six Sigma，英文缩写为CCPSS实施六西格玛黑带注册的具体要求，旨在保证注册人员水准及一致性。1.2.范围本方法适用于所有向CCPSS提出注册申请，希望成为CCPSS“注册黑带的境内外申请者和已通过黑带注册的人员。1.3.注册管理CCPSS对六西格玛黑带实施注册资格管理，六西格玛“注册黑带资格的评审由CCPSS下设的专家委员会实施。1.4.培训、考试管理.CCPSS办公室负责编制六西格玛黑带培训课程大纲并建立考试题库。.首批培训导师人选可由国内外有关专业机构推荐，经CCPSS认可并签发认可导师证书。日后所有新增培训导师，须完成认可导师培训课程，并经CCPSS审核、批准方可执教。.六西格玛注册黑带的培训、考试和注册采用CCPSS制定的全国统一培训大纲。特许培训机构的培训课程应符合培训大纲的要求并经CCPSS的同意。.每一位具备资格的候选人均需通过笔试。六西格玛注册黑带的考试为每年10月的第二周。时间为210分钟，题目量为150个多项选择题。2.注册要求六西格玛注册黑带申请人需满足以下要求：2.1.技能与知识.掌握统计技术并运用统计工具分析数据的能力2.1.2.在组织业务流程中使用适宜统计工具的能力2.1.3.选择工程的能力2.1.4.识别、解决问题的能力2.1.5.综合评价能力2.1.6.工程管理能力2.1.7.团队组织，领导和感召能力.熟悉计算机相关软件操作系统的使用2.2.培训、考试六西格玛注册黑带申请人须通过CCPSS组织的全国统一考试并取得合格证书。2.3.教育和工作经历.教育经历 申请人应具有国家成认的大学本科学历或质量工程师资格证书。2.3.2.工作经历 申请人应具有至少5年专业技术或管理岗位相关工作经历。2.3.3.六西格玛工作经历 申请人应具有至少2年应用六西格玛及相关技术的工作经历。 申请人应至少已完成二个改良工程(对每一完成的改良工程都应出示相关证明材料)。3.注册申请3.1.申请文件填写?六西格玛黑带注册申请表?，内容主要包括：申请者身份证明文件六西格玛注册黑带资格考试合格证书大学本科学历/注册质量工程师证明六西格玛及相关技术工作经历证明六西格玛改良工程经历证明(工程改良方案、记录、结果，工程领导签字的证明材料)注：1申请材料须用中文填写或有对应的中文翻译；2工程改良的结果应以为组织带来的经济回报为主要依据。3.2.担保人每位申请人应由所在单位的与申请人有业务关系的人员担保。担保人应具备良好的品格，并对申请人所应证实的相关情况有足够的了解。3.3.个人声明所有初次注册的和复查换证的申请人应签署一份个人声明，说明其同意并将遵守CCPSS制定的行为准那么。3.4.注册费用另规定4.保持注册4.1要求每位“注册黑带都要通过不断实施六西格玛工程来保持和证明其实际能力。从注册起到复查换证的年内应完成不少于2个改良工程。并由所在单位出具改良效果证明及对注册申请人的综合评价资料。CCPSS将组织专家根据“注册黑带的工程实施情况记录及“注册黑带所在单位的综合评价等来评定、验证其工作能力。4.2复查换证CCPSS根据专家验证评定结果对“注册黑带进行复查换证，每三年一次。除特殊情况外到期未进行复查换证者，其“注册黑带资格证书自动失效。所需文件资料：“注册黑带所在单位出具的工程实施效果证明“注册黑带的专业开展、个人素质、遵守行为准那么等方面的综合评价“注册黑带证书复印件5.行为准那么所有CCPSS“注册黑带必须严格遵守以下行为准那么：忠于职守，不断实施工程改良，努力提高技能及声誉帮助绿带和其它员工提高管理能力和专业技能不承当本人不具备能力的工程恪守职业道德禁止有意传播任何错误的或易产生误解的信息，防止影响黑带注册过程的完整性在任何情况下不得损害CCPSS声誉，应与是否违反本行为准那么的调查进行充分的合作接受CCPSS的复查监督按规定向CCPSS交纳注册管理费用对不能履行本方法4规定的要求，或经证实注册资格未能保持的，经CCPSS审议可取消其注册资格。6.其它6.1.证书经评定符合要求的申请人CCPSS将准予注册并颁发“六西格玛注册黑带资格证书。证书中包括以下信息： 注册黑带姓名 注册有效期限 注册证书号 注册机构名称和标志6.2.档案 CCPSS为每位“注册黑带保存档案。档案包括原始申请、工程记录、所在单位对黑带的综合评价以及保持注册等相关的信息。6.3.“注册黑带名录 经CQSSA注册的“国家注册黑带将被列入由CCPSS公布的名录，并对外公布。名录中包括： 注册黑带姓名 注册有效期 注册证书号 受聘状态必要时 工作单位必要时 联系方式 本管理方法的解释权为中国质量协会六西格玛推进工作委员会。4M1E在质量管理中的新分析与应用摘要：本文以质量分析中的4M1E为出发点，重新定义了其含义，并讨论了在全球经济一体化背景下的应用。分别从人(国内的人，国际的人)、机(管理机制，鼓励机制)、料(产品质量，质量管理)、法(加工，检验，分析，管理方法)、环(内部，外部环境，环境的分析与应用几个方面阐述了如何提高质量，适应全球经济一体化，参与国际竞争。关键词：人机制产品方法环境中国已经顺利参加了WTO，国内企业所面对的竞争将是全世界范围内的竞争，这既给国内企业带来了时机将有更广阔的市场空间；但也带来了挑战如何面对国际企业的竞争，如何参与国际竞争并获得一席之地，使企业得以生存并获得持续的开展。在企业的竞争中，除了价格、产品差异化等方面的竞争手段外，最重要的就是产品的质量了质量是企业的生命，没有好的质量即使在国内的竞争中也会被淘汰，更不要去谈什幺国际竞争了。因此，面对全球经济一体化和国际范围的市场竞争，如何制定适宜的竞争战略，提高产品质量，是国内企业在面向全球经济一体化的大环境下必须及时考虑并积极应对的首要问题。在质量管理中，影响企业产品质量的主要因素是：4M1E，即人(Man)，机(Machine)，料(Material)，法(Method)，环(Environment)五个主要的因素，那幺，企业在应对国际竞争时是否也可以从这几个因素来考虑呢？一、人MAN：人是参与竞争的关键因素，充分发挥人的主观能动性和创造性，参与国际竞争，这里需要考虑两方面的人：一是国内的人，即企业的员工。员工是否具有国际化的知识，具有国际竞争的意识，具有参与国际竞争的素质。如果不具备的化，应该如何培养，企业管理层应考虑如何指导员工使其适应国际竞争。二是国外的人，即国际上企业的员工素质，尤其是大的跨国公司的员工素质，他们具有什幺样的水平，具有什幺样的意识，他们是如何进行质量控制的。这些都是国内的人要学习的。企业要参与国际竞争，必须具有国际素质的员工，具有参与国际竞争的知识，不断提高自我适应能力。作为企业的管理者，首先要提高自身素质和知识水平，使自己尽快适应国际竞争的要求，具有参与国际竞争的能力；其次，要考虑如何培养下属员工，使其能够面对全球经济一体化的大环境并积极应对，具有强的适应力。二、机MACHINE：这里的机不仅仅是指机器和设备(MACHINE&EQUIPMENT)，更包括企业的机制(MECH-ANISM)管理机制、鼓励机制等企业管理方面的机。首先，是机器MACHINE，机器是保证产品获得高质量的直接根源，如果机器设备不好的话，产品质量如何得到保证，更谈不上参与国际竞争。企业在应对国际竞争时，要生产出具有国际竞争力的产品，首先要保证机器设备具有生产出高质量产品的能力。采用什幺样的设备，如何对设备进行必要的维护和保养，如何使生产人员正确使用机器并生产出高品质的产品来，是企业的管理者在希望生产出低本钱、高质量、高竞争力的产品时要考虑的。企业具有了一流的员工和一流的机器，但是否就一定能够生产出一流的产品来呢？还需要具有一流的管理制度，来保证机器得到正确使用，员工能力得到正常发挥，充分调发动工工作积极性和主动性，这就是企业管理上的机MECHANISM包括管理机制、鼓励机制等企业管理方面的软机器。企业产品质量的提高和国际竞争力的具备，不是仅仅靠设备就能保证的，一流的设备不一定就能够生产出一流的产品，还需要具备一流的员工和一流的管理者，作为管理者，重要的任务是协调员工、机器之间的关系，使得他们得到充分的发挥，生产出一流的质量，管理者的更多作用是进行管理，如何管理是管理者面对全球经济一体化情况下要积极考虑的国际上的企业是如何进行内部管理的，如何充分运用各种管理方法和鼓励机制，发挥员工的主观能动性和创造性，使企业内部管理不断完善，机制更趋合理，产品质量不断提高。机制作为企业调发动工积极性，发挥员工人的优势的杠杆，如何使用好这个杠杆，作为管理者应该向国际企业学习，使自己尽快具备国际素质，创造国际企业。三.料MATERIAL：这里的料既包括产品所直接使用的原材料MATERIAL，更重要的是指企业赖以生存，参与市场竞争的料产品和效劳PRODUCT&SERVICE。首先是产品所直接使用的材料MATERIAL，企业无论是参与任何市场竞争，都不能够偷工减料，欺骗用户，否那么只有被市场所淘汰，尤其是在参加后，所面临的是国际竞争的大环境，真材实料更是无庸质疑的了。然而，这里所指的料，那么更多的是指企业据以生存开展的广义上的料产品和效劳PRODUCT & SERVICE。面对国际化和全球经济一体化的市场环境，产品质量是企业生存和开展的生命，如何提高产品质量，减少与之的差距，逐步到达甚至超过国际质量水平，才是企业必须考虑和努力的方向。1、从材料的流动过程逐步完善质量控制的功能：包括进料检验，过程检验，最终检验，售后效劳处理及质量问题的统计分析与反响，纠正预防措施的组织和实施，形成质量控制的闭环系统。2、从质量管理的角度完善质量管理体系，从质量控制QC转变为质量管理QM，进行供给商认证，协助供给商提高产品质量，而不是高高在上的对供给商的产品质量指手画脚，共同参与到供给商的质量管理过程中，提高来料质量，到达双赢的结果。在企业内部，变事后的质量检查为事前的质量筹划、事中的质量监督和事后的质量反响、总结、改良，贯彻质量是设计、生产出来的观念，从源头上控制产品质量，并辅助以必要的内部质量体系审核和管理评审进行整个质量体系的改良，使质量人员的角色从事后挑毛病转变为共同参与设计、生产过程，通过对设计开发，生产制造，售后效劳各个环节的全方位管理来提高产品质量。品管中英文名词对照表英文名中文名英文名中文名Accuracy准确度Montegarlicmethod原子核分裂热运动法Active主动MSA：MeasurementSystemAnalysis量测系统分析Action评价.处理Multiplicationrule乘法运算规那么Activity活动NIST美国：标准技术院Add加Normal常态分布Additionrule加法运算规那么Occurrence发生率AnalysisCovariance协方差分析On/offsystem开，关系统AnalysisofVariance方差分析OperationInstruction作业指导书AppraisalVariation评价变差Organization组织Approved成认Parameter参数ASQC美国质量学会Parto柏拉图Attribute计数值Parts零件Audit审核Partspermillion不良率Automaticdatabaserecovery数据库错误自动回复Passive消极的，被动的Average平均数Plan方案Balance平衡Pulse脉冲Balancesheet资产负债对照表Policy方针Binomial二项分配Population群体Body机构Power力量，能源BrainstormingTechniques脑力风暴法PQA：ProcessQualityAssurance制程品质保证BusinessSystemsPlanning企业系统规划Practice实务Cable电缆Precision精密度Capability能力preemptive先占式多任务CauseandEffectmatrix因果图.鱼骨图Pressure压缩Centerline中心线Prevention预防Check检查Probability机率CheckSheets检查表Probabilitydensityfunction机率密度函数Chi-squareDistribution卡方分布Procedure流程Clutchspring离合器弹簧Process过程Coining压印加工Processcapabilityanalysis制程能力分析图Commoncause共同原因Processcontrolandprocesscapability制程管制与制程能力Complaint投诉Producersrisk生产者之风险Compoundfactor调合因素Product产品Concept新概念Production生产Condenser聚光镜Program方案Conformity合格Projects工程Connection关联QA：QualityAssurance品质保证Consumersrisk消费者之风险QC：QualityControl品质控制Control控制QE：QualityEngineering品质工程Controlcharacteristic管制特性QFD：QualityFunctionDesign品质机能展开Controlchart管制图Quality质量Controlplan管制方案Qualitymanual品质手册Correction纠正Qualitypolicy品质政策CorrelationMethods相关分析法Randomexperiment随机试验Costdown降低本钱Randomnumbers随机数CPI：continuouseProcessImprovement连续工序改善Range全距Creep渐变Record记录CrossTabulationTables交叉表Reflow回流CS：customerSevice客户中心Reject拒收Cushion缓冲Repair返修Customer顾客Repeatusility再现性DSA：DefectsAnalysisSystem缺陷分析系统Reproducibility再生性Data数据Requirement要求DataCollection数据收集Residual误差Dataconcentrator资料集中缓存器Response响应DCC：DocumentControlCenter文控中心Responsibilities职责Decision决策.判定Review评审Defectsperunit单位缺点数Reword返工Description描述Robustness稳健性Detection难检度Rolledyield直通率Device装置RPN：RiskPriorityNumber风险系数Digital数字Sample抽样，样本Do执行Samplespace样本空间DOE：DesignofExperiments实验设计Samplingwithreplacement放回抽样Element元素Samplingwithoutreplacement不放回抽样Else否那么Scatterdiagram散布图分析Engineeringtechnology工程技术Scrap报废Entropy函数Screw螺旋Environmental环境Severity严重度Equipment设备Shot-preening微粒冲击平面法Estimatedaccumulativefrequency计算估计累计数Simplerandomsampling简单随机取样EV：EquipmentVariation设备变异Size规格Event事件SL：SizeLine规格中心线ExternalFailure外部失效，外部缺陷Slip滑动FA：FailureAnalysis坏品分析Stratifiedrandomsampling分层随机抽样Factcontrol事实管理SOP：StandardOperationProcedure标准作业书Fatigue疲劳SPC：StatisticalProcessControl统计制程管制FMEA：FailureModeandEffectanalysis失效模式与效果分析Specialcause特殊原因FPY合格率Specification标准FQA：FinalQualityAssurance最终品质保证SQA：SourceSupplierQualityAssurance供货商品质保证FQC：FinalQualitycontrol最终品质控制Stagesampling分段随机抽样Full-steer完全转向StandardDeviation标准差Function职能Sumofsquares统计表Gaugesystem量测系统Supplier平方和Grade等级System供方Gum-roll橡皮滚筒systematicsampling系统，体系Healthmeter体重计Statisticaltables系统抽样Heatpress冲压粘着Taguchi-method田口方法Histogram直方图Technicalcommittees技术委员会Hi-tech高科技Testpiece测试片hypergeometric超几何分配Theory原理hysteresis磁滞现象Timestamp时间戳印Improvement改善Time-lag延迟Inductance电感Title标题Information信息Torque转矩Initialreview先期审查Total求和Inspection检验TQC：TotalQualityControl全面品质控制InternalFailure内部失效，内部缺陷TQM：TotalQualityManagement全面品质管理IPQC：InProcessQualityControl制程品质控制Tractability追溯IQC：IncommingQualityControl来料品质控制Training培训ISO：InternationalOrganizationforStandardization国际标准组织Transactionprocessingandlogging交易处理Lawoflargenumber大数法那么Trouble困扰Link连接Upanddown上和下LCL：LowerControllimit管制下限UCL：UpperControlLimit管制上限LQC：LineQualityControl生产线品质控制USL：UpperSizeLimit规格上限LSL：LowerSizeLimit规格下限Validation确认Machine机械Variable计量值Manage管理Variance变异和Materials物料Vector向量Measurement量测Verification验证Median中位数Version版本Missfeed漏送VOC：voiceofCustomer客户需求Module，sub-system，sub-unit单位VOE：VoiceofEngineer工程需求Momentum原动力七个经典的绩效考核工具1、swot分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：时机threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的时机，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、pdca循环规那么plan：制定目标与方案do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮方案。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要方案、实施、检查结果，并进一步进行改良，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什幺时间、什幺时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什幺方法进行howmuch：需要多少本钱意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。4、smart原那么s：specific具体的m：measurable可测量的a：attainable可到达的r：relevant相关的t：timebased时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与方案是不是smart化的。只有具备smart化的方案才是具有良好可实施性的，也才能指导保证方案得以实现。【特别注明：有的又如此解释此原那么】s代表具体specific，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m代表可度量measurable，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a代表可实现attainable，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高或过低的目标；r代表现实性realistic，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t代表有时限timebound，注重完成绩效指标的特定期限。5、时间管理重要与紧急|急迫|不急迫|紧急状况|准备工作重要|迫切的问题|预防措施|限期完成的工作|价值观的澄清|你不做其它人也不能做|方案|人际关系的建立|真正的再创造|增进自己的能力|不|造成干扰的事、 |忙碌琐碎的事重要|信件、报告|广告函件|会议| |许多迫在眉捷的急事|逃避性活动|符合别人期望的事|等待时间优先顺序=重要性紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。6、任务分解法【wbs】wbs：任务分解法workbreakdownstructure如何进行wbs分解：目标任务工作活动wbs分解的原那么：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原那么上要求分解到不能再细分为止wbs分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一、个别交流、小组讨论wbs分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表7、二八原那么巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。按事情的“重要程度编排事务优先次序的准那么是建立在“重要的少数与琐碎的多数的原理的根底上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的 是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。设备能力分析细那么1目的：针对公司所使用之生产设备，对生产设备能力进行分析及评价，以确定生产设备是否有能力适合于预期的运用。2范围：针对控制方案上所涉及的关键/重要生产设备。具体时机：2.1新生产设备购入时；2.2生产设备维修后；2.3其它时机。3参考资料：?SPC手册?、?统计技术管理程序?4职责：4.1保全课：负责生产设备分析方案的制定和实施。4.2生产部：负责协助保全课实施生产设备分析。5程序：5.1.分析前提条件：取样条件：必须是连续加工零件组成，且为单一批量；抽样：抽样组数25组，最少20组，每组抽样样本数量5PCS；设备必须先进行预热至正常/最正确状态，预热时间视不同设备而具体规定；设备附件：设备之工装、夹具必须为正常/最正确状态新工装、夹具需使用至寿命5-10%为正常，且在加工过程中不允许改变和损坏，否那么需重新开始；生产过程：设备在生产过程内要保持其性能稳定性，如防止受机械故障；停电；损耗；腐蚀等，否那么需重新开始；操作员：只允许指定一名操作人员为熟练者；检验员：只允许指定一名检验人员为熟练者；量具：只允许使用一个量具为合格者；检验过程：保持同一检验方法和检验环境条件不变如温度、湿度、场地等；零件测量规定在具体确定位置，并保持每次测量均相同。5.2生产设备分析的步骤：填写并计算?设备能力研究报告?及在其控制图上描点：.1准备好?设备能力研究报告?，将收集的数据依次填入数据表，并计算每组的平均值和极差值；.2将均值和极差值依次在控制图上相应的位置描点，并将它们用直线连接起来。计算控制图的上下控制线值UCL、LCL及均值，并将它们在控制图上描绘出来。根据控制图分析设备生产过程是否受控：.1假设受控：确认受控后即可进行下一步-设备能力计算；.1.1控制图上的所有的点应都在控制线内；.1.2控制图上的点不存在着明显的单侧性排列和/或趋向性排列连续七点或七点以上；.1.3控制图均值应与控制限内中心线重合或位于其附近；.1.4控制图上点的无其它非随机性趋势。.2假设不受控：过程不受控应立即分析原因并纠正，然后再重新进行分析，直至符合.2.1控制图上的点有落在控制线之外的；.2.2控制图上的点存在着明显的单侧性排列和/或趋向性排列连续七点或七点以上；.2.3控制图均值明显较远偏离控制限内中心线；.2.4控制图上点的存在着其它非随机性趋势。计算设备能力指数CMK并判定：.1根据有关数据及公式计算CMK值；.2设备能力指数CMK1.67；.3当设备能力达不到时，需立即分析并采取纠正预防措施，然后再重新进行分析，直至符合；.4假设生产设备不能改善，应寻求可替代的生产设备。6相关文件、表单：6.1?统计技术管理程序?6.2?设备能力研究报告?6.3?CMK方案?精益生产精益生产Lean Production，LP，又称精良生产，其中“精表示精良、精确、精美；“益表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车方案的研究工程中提出来的。它们在做了大量的调查和比照后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低本钱生产。一、精益生产的产生与推广20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产本钱，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了群众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通效劳业等在内的一大批产业的开展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大依以后，社会进入了一个市场需求向多样化开展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向开展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改良的可能。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那幺多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术根底也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济法那么在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量到达了1300万辆，占世界汽车总量的30以上。制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成局部，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程蹩体优化，改良技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低本钱，改善质量，到达用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的根底。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。二、精益生产的特点1拉动式准时化生产以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板Kanban的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息看板的形式不限，关键在于能够传递信息。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供给的准时化。由于采用拉动式生产，生产中的方案与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中方案，但操作过程中生产单元之间的协调那么极为必要。2全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。3团队工作法Team work每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原那么并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比拟熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。这与日本独特的人事制度关系较大团队工作的根本气氛是信任，以一种长期的监督控制为主，而防止对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。4并行工程Concurrent Engineering在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的工程小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反响信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反响与协调整个工程的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助工程进程的并行化。三、精益生产的体系结构精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其它生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而表达了巨大的优越性。精益生产体系结构圈这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。精益生产管理思想核心的分析精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，那么是通过消灭生产中的一切浪费来实现本钱的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们表达了更好的效益。拉动式准时化生产那么是精益生产在方案系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低本钱的潜力。附图清楚地说明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反响技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。世界质量管理水平的四个等级世界著名的管理咨询公司麦肯锡McKinsey&Company，Inc公司，对167家日本、欧洲和美国的企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业经营成败的影响参见?质量烁金?京特.隆美尔着中国大百科全书出版社出版。调查结果说明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将他们分为四个等级。这四个等级对应着明显的管理特征和质量绩效的区别见表1所示。表1质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表质量管理水平麦肯锡的调查结果等级检验级管理特征质量与可靠性技术的应用质量业绩水平第一级1.通过检验保证质量；2.缺乏质量意识和专业知识；3.对质量的要求仅限于废品率和返工率4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；5.质量管理职能与其它职能别离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。1.主要应用检验技术；2.在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量本钱的13%；3.不了解使生产过程稳定的措施方法。1.平均缺陷率：4，800ppm；2.废品率：5%；3.返工率：3%；4.过程能力指数Cpk：没有测定。第二级1.通过检验保证质量；2.缺乏质量意识和专业知识；3.对质量的要求仅限于废品率和返工率；4.高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；5.质量管理职能与其它职能别离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。1.使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；2.QFD、田口方法、实验设计等“质量设计方法，没有系统地被采用。1.平均缺陷率：900ppm；2.废品率：3.1%；3.返工率：2.7%；4.过程能力指数Cpk：1.33。第三级1.管理层认识到“设计对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计和“预防措施，以保证质量问题在“源头得到根本解决；2.不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；3.将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量参谋的角色4.引入“并行工程的“跨职能工作组方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。1.大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；2.大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；1.平均缺陷率：900ppm；2.废品率：3.1%；3.返工率：2.7%；4.过程能力指数Cpk：1.33。第四级1.高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；2.每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可到达“零缺陷质量；3.7080%的员工，包括最高管理者，参与“质量改良活动。质量改良活动成为日常工作的一个组成局部。质量改良不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；4.创造一种有助于质量提高的企业文化气氛，每一位员工都意识到“质量对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化气氛形成了对每一位员工的无形的鼓励机制；5.形成了跨职能的团队协作，以到达质量目标；6.形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用。1.平均缺陷率：100ppm；2.废品率：0.8%；3.返工率：0.8%；4.过程能力指数Cpk：2.0。SWOT分析SWOT分析代表分析企业优势strength、劣势weakness、时机opportunity和威胁threats。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的时机和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比拟，而时机和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的时机与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。1优势与劣势分析SW当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和效劳时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那幺，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全表达在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及效劳的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的比照。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那幺，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能