前瞻未来素质测评与职业生涯规划

word第四篇 去伪存真 前瞻未来素质测评与职业生涯规划本篇研讨主题一、 素质测评的由来二、 素质测评概述三、 素质测评项目体系与其设计方法四、 常用素质测评项目与其测评尺度五、 几种代表性职务的素质结构模型六、 素质测评的示X演练七、 如何撰写职业规划书本篇解决实操问题n 明白素质测评的深远意义n 了解我国企业素质测评现状 企业关键岗位的素质结构n 几种素质测评的实操方法n 学习如何撰写职业规划书一、素质测评的由来11 引言12素质测评的由来二战期间德国率先将测评运用于美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践并逐渐波与全球1 3跨国公司的测评中心是一个定期活动的委员会，由公司要员、HR要员与外聘专家组成。其特征为：综合性多种测试技术与手段综合运用。动态性被测者处于兴奋状态，在压力与刺激中发挥潜力。标准化按统一的、严格的标准进展。主测皆经过专门、统一的培训，以确保过程一致性。整体互动性即将被测者置于群体中比拟，整体测评。1 4我国企业素质测评现状二素质测评概述21素质测评22与绩效考核的比拟：素质测评绩效考核 是对人员工作前进展条件的分析与确定 为绩效考核提供起点与背景 以任职资格要求为标准，对人与事进展测评为人与事的配置提供科学依据 是对人员工作后进展结果的分析与审查 为素质测评提供实证与补充 以职责任务要求为标准，对事与结果进展考查 对配置的优劣进展科学的检查以为中心以为中心2 3素质测评的作用24素质测评的根本意义2 5素质测评的类型与应用1选拔性测评 目的为选出较优秀者 为相对性测评 刚性极强 强调客观性 结果为分数或等级2配置性测评 目的为人员合理配置 宗旨：人事相匹，事得其人，人尽其才 具有客观性与严格性3开发性测评 目的在于对人员进展开发 以人员潜力为主要内容 具有勘探性、促进性4诊断性测评 目的为找出问题诊结 测评内容精细而深入 寻根究底 结果不一定公开5考核性测评 目的为鉴定与验证某些素质的具备程度 可为招聘提供依据 注重其现状而非开展性 与诊断性测评相比，考核性测评较全面、广泛158 / 78练 习：下面是吉姆和经理碰面时的谈话：经理：吉姆，我想和你谈谈你的工作，你能到我办公室去吗？吉姆：噢，好的。我这就跟你走。经理：开门见山地说吧，你的工作近来很差劲，你的生产率下降了，而且在三个截止日期之前你都没有完成任务。吉姆：我干活和过去一样棒。经理：我不是说你工作好坏，我是指你干了多少以与你干得多快。吉姆：但是，自从我们不得不采用新启动程序以后，没人能干得和以前一样多。经理：吉姆，在我们确立新程序之前，部门的每个人都参加了协商包括你在内 没有人表示过不同意，如果你想谈谈别人的生产情况，你先看一下这X生产表。吉姆：噢，好吧他们都干得不错但是新程序把我抛在后面了。经理：吉姆，在我们开始新程序之前，你的产量就开始下降了。吉姆：噢，好吧他们都干得不错。但是新程序反正，俗话说，老狗记不住新路。经理：难道你们组长没有向你全面说明新程序吗？吉姆：他说了但是我想我没有弄懂。经理：她告诉我，她给你讲了好几个小时。吉姆：我想她是的也许我太笨了。经理：我们会给你理解新程序需要的任何帮助。如果必要的话，我会在你的生产线上做相应的安排。现在你能不能在最后期限内完成任务，吉姆这是另一个问题。吉姆：是的，但是我也许不能适应这些变化。经理：吉姆，你能够想方法使自己工作效率更高。我会尽我所能去排除你实现绩效的障碍,我会安排另一次会面,和你一同归纳帮助你达到生产标准的积极方法。思考题：此案例属测评练 习：SEVENELEVEN的员工录用技术能力是商店雇用职工的主要参考指标，为此而设置了一整套标准化测试。所有员工都要求填写一系列公司资格审核表，内容包括以往的工作经历，并且要公开明确自己以前没有类似吸毒或从商店偷窃超过25美元的商品等劣迹的材料。雇用手续中还有一项测谎试验，用来证实个人提供材料的真实性研究明确测谎的结果并非某些人所相信的那么准确。个人的特性是可否被录取的另一个考虑因素。但它是通过标准化测试与能否满足一些标准要求等尽量排除个人因素的手段来进展评估的。最后，具有通过体格检查的良好健康情况才适合商店工作。思考题：此为测评测谎试验同时用于整个组织不受个人因素的影响。当商店货物短缺超过一定限额时，所有与短缺可能有关的人员都要承受测谎试验。事实上，经常听说某些经理由于与库存短缺有关而失去了工作。思考题：此为测评三素质测评的内容与其设计方法3 1人员素质测评内容身体形态：体格、外貌、姿势显在生理机制：新陈代谢水平、各器官、系统效能、身体素质人员素质测评内容运动能力：速度、灵敏度、耐力、反响适应能力：包括应变能力感知能力：视、听、味觉、直觉知识潜在经验智能：整体智力水平心理素质才能：突出的才华、能力技能：从事某项工作的能力品德32 素质测评内容的设计方法：即对不同对象采用何种内容结构进展测评1工作分析法。以岗位要求为依据设计测评内容。2素质结构分析法。从素质结构本身来分析确定测评内容。如学生品德测评体系。 3榜样分析法。亦即个案解剖法。 4培训目标分析法。从培训项目中提练的分析方法。 5价值分析法。亦为ABC法。 6历史概括法。把历史上成功、失败的案例搜集起来分析。 7文献阅读法。查阅相关资料。 8头脑风暴法。请一些相关的专家、学者共同研讨。 9调查咨询法。广泛收集资讯、广泛吸纳意见。 10覆盖筛选法。全方位收集，后逐层筛选，最后量化。附一：工作分析法企业各类人员素质测评内容表管 理 者研 发 人 员操作层品德结构政策纪律国家政策品德结构事业心品德结构法纪法制观念业务政策厂纪厂规工作特性某某性竞争意识责任心工作事业心实践性思想意识事业心职业道德敢负责任正直性相容性协作精神敢挑重任工作态度服务性劳动态度服从调配责任性责任心协同关系三方利益主动性智力结构学识水平理论水平智力结构专业知识智力结构知识技术应识应会技术水平知识面与兴趣专业水平知识面知识广度和应用外语水平判断分析力周密性准确性对新事物的反映判断分析准确性自学能力周密性观察力健康状况体质敏感性记忆力慢性疾病预见性周密性生理缺陷能力结构处事能力协调性准确性能力结构出勤率果断性能力结构科技工作经验处事效率条理性运用经验灵活性灵活性获得信息能力原如此性宣传鼓动能力口头表达能力说服能力创造性毅力文字表达能力人际关系能力说服能力处事能力合理化建设组织领导能力决策能力科技评价能力用人授权能力动手操作能力小改小革组织能力独立工作能力创造能力创新能力创新能力独创能力效果产量绩效能力工作质量绩效结构工作质量质量工作效率工作效率节约工作成果工作成果文明生产附二：素质结构分析法品德素质测评内容体系特定知识知 识评价知识运用知识认识领会转化能力领 会解释能力推理能力分析能力思想品德测评目标体应 用运用能力综合能力评价能力拒绝承受应 用被动承受愿意承受情感领会积极承受负向反响默从反响应 用随从反响快乐反响情趣反响附三：价值分析法ABC法 某食品厂流水线操作工人测评内容体系 素质能力非具备不可的A非常需要的B需要但要求不高C特殊能力手臂灵活手指灵活手眼协调观察灵敏注意力集中与分配方向、形状、大小感觉颜色区分力、触觉记忆动作情绪稳定坚持力创造能力流畅性变通性独特性附四：历史概括法日本人从孙子兵法大将的“五德素质中提出了现代企业领导者选拔的五种素质：智：领导者必须聪明有智慧，遇事能作出准确的判断。信：依赖自己的下级并能获得部下信任。仁：体贴、爱护下属，时时刻刻把下属的事挂在心上。勇：有魄力、处事果断、有勇气。严：遵守法纪、赏罚严明附五：头脑风暴法欧美企业采用头脑风暴法定出职业经理人所必备的品德与能力素质。十项品德素质测评目标：1 使命感：上级给予的任务，无论有多大困难，都一定要完成它。2 依赖性：既依赖他人也受人依赖，与上下级、同事间关系融洽。3 责任感：能时刻记住自己的职责，充分发挥自己的作用。4 诚 实：待人真心诚意、讲真话。5 忍 耐：每当遇到困难、下级顶撞等，无论怎样痛 苦，也能够忍耐。6 热 情：工作抓得紧，毫不放松、不达目的不罢休。7积极性：对任何工作都有积极的态度，能主动以主人翁态度去完成。8进取心：学习努力，时刻向上，不断提高自己。9公 平：对事对人都力求公平合理。10勇 敢：对有危险的工作自己亲自动手，不怕出问题。十项能力测评目标：1决策能力：对自己的部门在整个组织企业中的地位、作用与影响进展准确定位，并进而进展远景规划、阶段计划、制定实施步骤的能力，也包括调查研究能力、组织能力。2决断能力：能在几个方案中选择决定最优方案。3判断能力：对某一事物的是非进展判断的能力。4创造能力：工作中能不断提出新想法、新措施与新工作方法5洞察能力：能透过现象看到本质，预见事物开展和变化。6沟通能力：沟通下级、同事和上级，统一大家的思想与意见。7识别人的能力：善于掌握每一类型人的性格与特点。8解决问题的能力：善于发现问题并解决问题。9培训能力：能够了解下级需要，指导下级工作。10激励能力：善于引导下级积极主动地工作而不单靠命令与指示。四常用素质测评项目与其测评尺度评价维度坐标轴法维度：某一岗位上的人所应具备的一组行为、能力标准。下面介绍一种会标轴判断法，把你的判断印象或考核结果以小坚线记在每一项的有向横坐标轴上。 0为常态， +为超常态， 为与反常态。 以下是一些常见的维度定义： 分析能力获得有关信息，把握事物间的量化关系，确定可能引起问题的原因的能力。 切中本质不理解 多 疑 -3 -2 -1 0 1 2 3 2判断能力发现和理解各种事物之间的关系，做出以逻辑假设为根据并反映真实信息的决策能力。 准 确离 奇 武 断 -3 -2 -1 0 1 2 33决断能力选择行动方案的能力。当机立断 优柔寡断 多 疑-3 -2 -1 0 1 2 34组织和计划能力为实现某一特定目标，作出人员派遣和资源分配规划的能力。 适 中随 意 过于细密-3 -2 -1 0 1 2 35授权意识将决策内容和其他职责分派给适宜的下属人员去完成的能力。 切中本质唯 我 多 疑 -3 -2 -1 0 1 2 36独立性主要根据自己的判断而不是根据他人的意见采取行动。 有主见随波逐流 孤家寡人-3 -2 -1 0 1 2 37主动性影响别人和环境 主 动被 动 干 扰-3 -2 -1 0 1 2 38精力、精神旺盛、充沛与活力。萎 靡 超 常-3 -2 -1 0 1 2 3对被测人的性格、情绪特点也可以用这种方法，0为常态。1性格内 向 外 向 2脾气 随 和忍 让 狂 暴3注意力 集 中分 散 忘掉一切4社会性自 私 忘 我5亲和力讨 厌 讨人喜欢研讨题：以下岗位的素质构成： 附：职业所需能力倾向与其等级职业类型 智力 语言 数学 空间 形体 文秘 动作 手势建 筑 师 1 1 1 1 2 3 4 4技术人员 2 3 3 3 3 3 3 3设计人员 2 2 3 2 2 4 2 2机床工人 3 4 4 3 3 4 2 2电 工 3 3 3 3 4 3 3 1人事经理 2 2 3 4 4 4 3 4销售经理 2 2 2 4 4 3 4 4秘 书 3 3 3 4 3 2 3 2注：以上数字中，1代表最高等级，5代表最低等级，依次递减五、几种代表性职务的素质组合建议激励和领导团队关注环境健康与安全结果导向质量意识生产经理正直与信任制定决策与解决问题项目管理关注技术运营思维能力寻求信息思维能力成就导向指导研发人员团队合作主动性学习能力坚韧性研讨题：请用ABC价值分析法研讨以下关键岗位的素质结构总经理 HR经理营销经理 财务经理六素质测评的示X与演练61素质测评操作误区与正确原如此62身体素质测评思考题：如何测试高层领导的身体素质？63智力水平测验 智力测验的项目测验项目内 容语言量表 常识一系列有关人类日常生活的开放式问题 理解一系列有关人们对社会规如此了解的开放式问题 心算所有问题是难题形式，以解决的正确性与所需时间计分 类同阅读配对名词，分出其共有的特质 背诵数字主试读出数位数字，由被试依记忆重复 词汇被试者对所给难度逐渐增加的字加以定义操作量表 译码一连串符号均各有一个数字为其代码，在限定的时间内，看着符号写出其正确的数字代码 填图指出每X图片中遗失缺漏的局部 积木图案将积木尽快依图示拼凑成图式一样的形象 图片排列尽快将图片局部拼成一副完整图画 图象组合在限定时间内将图象局部拼凑完整知识广度实际知识与理解力算术推理能力抽象能力与鉴定能力注意力与记忆力语言知识与表达能力学习与书写的速度视觉记忆力与理解视觉的模式分析能力对社会情景的理解力处理局部与整体关系能力64关键文件访读法访谈资料分析和素质界定主题分析示例 阅读下面关于TOM一生中的五个关键性行为事件 孩提时代，TOM就喜欢对机械产品拆拆装装。 TOM是他所在高中的棒球队长 由于他厌倦了学校的生活，所以他退学入海军 TOM补认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导 避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书 这五个事件告诉我们什么信息了呢？事件支持资料说明的主题1TOM总是喜欢把东西拆拆装装2TOM被视为最棒的机械工3TOM他所在的棒球队的队长4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导5TOM辍学，因为他“对学校感到厌倦6TOM不想进的学校读书，为此不惜失去晋级机会65 心理与性格测试 实用心理与性格测试测试法性格解析法 1性格测试：各种性格类型与其表征 2各种性格优、缺点比拟活泼型的优点： 活泼型的弱点： 创意丰富 混乱无秩序 表达力强 健忘 热情 情绪波动大力量型的优点： 力量型的弱点： 迅速抉择、快速反响 急燥 喜挑战、能迅速完成工作 难以沟通和接近 领导力 鲁莽完美型的优点： 完美型的缺点： 留意细节，思考深刻 过于敏感挑剔 记录、作图、制表 瞻前顾后不果断 分析别人弄不清的问题 缺乏感召力与推动力和平型的优点： 和平型的弱点 促成团结、调解纷争 被动、缓慢 平静风暴的人选 安于现状 例行性工作 消极退缩讨论题：性格类型与职业倾向性。66 能力与职业素质测试：公文测验案例：假定您是某合资食品公司的总经理，下面的任务都要求您一个人单独完成。今天是5月18日，您到局里开了一天的会议刚回来，已经是下午4：40。您的办公桌上有一堆文件，您最好在5：00点前处理完毕，因为您将去参加全国食品卫生鉴定会，机票已经订好，司机小王5：00来接您去机场，您要5月24日才能回到您的办公室办公。您公司的主要产品是星星牌系列食品，产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模。好，您现在可以开始工作了。公文1关于加强职工教育培训工作的报告贾总：职工教育是开发、培养人才的重要途径，是企业持续开展的可靠保证。我公司百分之五十的职工没有达到大专程度，根底知识缺乏，业务方面实际操作水平低，多数管理人员业务水平低，且缺乏现代企业经营管理的知识。如果不改变这种状况就很难掌握先进的技术和设备，就不能管好现代化的企业，就不能消除人力、物力、财力的巨大浪费，也就难以大幅度提高劳动生产率。我公司虽然生产任务很重，但提高职工的素质也是势在必行的。所以有必要把干部、职工最大限度地组织起来，有计划地进展态度观念、文化、技术业务的培训，我们计划在5月20日下午3：00-5：00举行培训协调大会，到时将请您出席并为大会讲话，以引起有关人员的高度重视，完成我们的培训计划，从而为企业开展作出贡献。 致 礼 培训部：田二平 1999517公文2贾总： 工商银行的赵行长来约您商量有关5000万元贷款到期后再延长转期3个月的有关问题。他约您于明天下午3：00在阳光酒店与您会谈，能否赴约请您通知赵行长。 财务部：X杰 99518公文3贾总： 接到某某联营厂X厂长的长途：原定于本月20日举行的开工典礼，因遇到一些棘手问题尚未解决，决定延期举行。 此致 敬礼 助理：王平 5月18日下午3：00公文4贾总： 从本报度财务报表来看，这个月底应收款为500万元，应付款为250万，应归还银行贷款200万元，现银行帐面余额为250万元，从报表情况来看，本季度销售情况虽然比拟好，但销货款回收不理想，某某食品二店的销货款至今还未汇来。应收款项只能收回10%，因此本月的工资和奖金没有方法支付。而5月25日是工资和奖金发放的日期，如果到时职工领不到工资和奖金，将会产生不良的后果。如何解决这一问题，请您尽快作出决定。 财务部：X杰1999518公文5贾总： 暑期高温就要到了，一车间提出要解决他们车间里的降温设备问题。二车间和三车间都装有空调，由于一车间的空间太大，少量空调不起什么作用，而多装的话需要的资金太多，这个问题一直没有解决。为此，一车间的职工意见很大，他们认为很不合理，对他们很不公平，他们提出今年如果不解决降温设备问题，他们将集体提出抗议，如果再不解决，他们将集体怠工，您看怎样解决这一问题？ 生产部：陆唯文 5月18日公文6贾总： 今天下午，公司外方经理比尔琼斯在车间检查工作时发现操作工小王在打瞌睡，他极为恼火，操着生硬的中国话用精鲁的语言训斥、谩骂小王，语言极为难听，并决定扣发小王的当月工资并罚款100元。这件事引起全车间工人的强烈反响。他们议论说：“小王有错该批评，但不该训斥谩骂，经济惩罚也太重了。解放前，我们工人受尽洋人的欺凌，现在再也不能受洋人的气。有的工人说：“再发生这类事，我们要罢工。请问该如何处理这件事？ 人力资源部：李劲19985182、集体演练测试案例：金钱游戏。七、如何撰写职业规划书案例：職業規劃書小奚，男，21歲，是剛從印刷專科學校印刷技術專業畢業的大專生。已畚加了入職培訓：1、 公司背景、沿革与發展願景關鍵字：l 背景：l 沿革：l 發展願景2、 公司組織架構、崗位架構与職務分類、分等介紹。l 關鍵字：l 職務分類：公司各崗位按工作性質分爲：管理類、技術類、服務類、操作類。l 生産管理類：總經理生産副總經理生産部經理車間主任工段長班組長l 技術類：總經理工藝總監工藝師助理工藝師工藝員l 操作類：膠印機長膠印二手膠印三手膠印工3、 其他培訓项目略培訓結束後，人力資源部開發組劉老師按要求找小奚單獨談話。當得到小奚對公司發展規劃和願景的肯定之後，劉老師對小奚進行了性格測試与血型分析。小奚的血型爲“O型，性格測試的結果爲“力量型。此類型性格特徵如下：l 優勢特徵：富於冒險、競爭性、反應敏捷、積極、坦率、自信、執著、獨立、果斷、意志堅定。l 劣勢特徵：專橫、急躁、自負、魯莽、易怒、頑固。劉老師將分析結果與小奚作了坦率的交流，並認真聽取了小奚自己的想法。然后做出如下職業規劃。職業規劃書1、 某某：奚向川2、 職務：生産部見習生3、 規劃階段：三年4、 規劃導師：劉士才5、 總目標：生産部經理發展路線：1、膠印工二年膠印機長一年膠印工段長一年印刷車間主任一年調度一年經理助理一年生産部經理階段目標：三年之內達到膠印工段長之任職能力。2、自我分析優勢：（1） 通過三年的專業學習，對機械原理、質量檢測等專業知識有了系統理性的認識；（2） 性格外向、責任感強、喜歡與人溝通和交流、反應敏捷、學習能力強、不怕吃苦和挫折。劣勢：1缺乏設備操作經驗；2對企業生産運作和管理缺乏實踐經驗。3做事急躁、缺乏耐心与與人溝通的技巧。3、職場分析優勢：1公司正处于高速扩X阶段，学习和提升机会较多。2车间管理人员和大局部机台操作人员实践经验丰富，但文化水平较低，理论知识较为缺乏，潜力有限。 3生产系统中高层管理人员理论知识和实践经验都很丰富，是很好的职场尊师。 劣势：1公司成立時間短，擴張快，還未形成統一的價值觀。2公司各項管理規程尚未完善，很多問題靠個人既有的經驗解決，如不能很好的協調和溝通，將會事倍功半。4、要達成目標所需要的努力l 要熟練掌握印刷工段最先進的工藝与技術，各项达标。l 要瞭解各種膠印設備的操作規程，能排除常見故障。l 要學習並掌握根本的現場管理技術。l 學習掌握人際溝通和協調技巧，提高領導才能。5、執行与反饋l 由本人將目標細分到每月、每周，定期作出每周、每月工作小結，對照目標找出差距進行改善。每月找一次機會同規劃導師進行心得交流。l 導師每月找本人的領導和同事瞭解本人的工作情況，將瞭解結果同本人進行交流。l 按績效考核管理規定由生産部和人力資源部對本人的工作情況提出考評意見，本人參照考評意見進行改善。l 积极参加公司组织的各项培训，定期将个人的培训需求计划提交人力资源部。职业规划书的意义本篇收获：第五篇 华山论剑 公平为本薪酬设计与激励系统本篇研讨主题一、“薪酬与激励机制的真相二、薪酬激励机制的X畴与功能三、薪酬管理、薪酬制度与相关法规四、薪酬设计的技术问题五、薪酬体系的财务分析六、结构工资薪酬制度的设计与制订七、职能工资薪酬制度的设计与制订八、员工持股简述本篇解决实操中的以下问题n 认识到薪酬在员工心目中的地位和敏感性n 工资、奖金、福利的区别n 了解不同的薪酬体系和薪酬管理程序n 解决薪酬设计中的假如干技术问题n 学习结构工资和职能工资的设计方法一“薪酬与激励机制的真相1、薪酬与激励机制的意义从一个物理学公式谈起E=mv2/2 E动能m质量 v速度即：动能E是质量m和速度v两个参数的函数E=f(m,v)。类比：m人力资源的势能人才的积累和贮备。 v 人员和积极性、状态与表现。 E人力资源的动能员工队伍的效能。启发：有了充足的人力资源势能(人才)积累，还需要足够的速度(良好的状态与表现)，才能产生足够大的动能足够好的结果效能。2、“马斯洛需求学说自我实现自我满足归属需要安全需要生存需要3、 外优秀企业员工激励案例那么，v速度员工状态取决于什么呢？现场民意调查：激励因素与影响力：排序综合1行业前景2企业地位3企业文化4薪酬5职业开展6个人成长7工作挑战性8硬件条件9企业荣誉结论：员工状态和表现的动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长的有机结合。二薪酬的X畴与功能21薪酬福利的组成薪酬Rewards参与较大较有兴趣个人成长较多的多元化决策责任的工作的机会信息量的活动 直接薪酬间接薪酬非财务性的酬赏(direct p.)(indirect p.) (nonfinancial p.)根本加班绩效利润股票保健服务住房其它更好较宽动听培训工资津贴奖金分享认购权计划津贴资助福利装备大办的头公室衔22薪酬演变的历程年功序列制职务工资技术等级工资制多元化工资制23薪酬的主要构成工资、奖金、福利24人力资本的核心价值企业投资收益率比拟：社会产业投资 1：1.1 科技投资 1：1.5 人力资本投资 1：225企业不同开展时期的不同价值取向l 开办期：最需要“老黄牛式的员工， l 成长期：对技术和市场需求急迫， l 成熟期：规模日渐壮大， l 转型期：因多元化开展之需， 36薪酬策略l 领先型策略适用于 l 追踪型策略适用于 l 落后型策略适用于 三薪酬管理、薪酬制度设计与相关法规31薪酬管理体系 薪酬计划 薪酬总额管理薪酬额管理 个别薪酬额管理影响薪酬体系 劳动力市场因素 技术变化薪酬体系管理 生活 职务薪酬体系薪酬管理 薪酬制度管理 职能薪酬体系薪酬结构管理构成要素和构成比例薪酬支付形式管理 计时 计件 销售额奖金管理特殊薪酬管理退职退休管理福利保健费管理薪酬管理分析与薪酬管理改善：对企业薪酬管理与各种功能进展多方面分析、评价，发现问题，不断改善。32薪酬制度的设计321薪酬制度所应包含的层次l 劳动力再生产的费用 l 劳动力市场上的价格l 雇主支付给雇员的劳动准如此 l 员工创造价值所得到的衡量与报赏l 企业对员工的关怀与安抚322科学的薪酬制度应包含的要素323常见薪酬制度体系基于市场价值的薪酬模式操作层 适用于： 根本技术： 基于素质与能力的薪酬模式专家型 根本技术：知识价值的分析基于岗位价值的薪酬模式管理与关键员工 适用于： 根本技术：职务价值评价基于绩效的薪酬模式 适用于： 根本技术：33薪酬相关法规制度331法律规定计酬基数职工每日工作小时，每周 小时，每月制度工时天数天。332加班加点工资加班工资计算系数：平时，休息日 ，法定节假日 。3 3. 3各种假期工资l 病假：6个月以内工龄022446688以上额度6个月以上：改由劳动保险项下按月付给救济费。l 产假期间，工资照发。l 婚丧假：按规定假期间照发。l 探亲假：按规定假期间照发。34 企业薪酬设计操作实务案 例某企业薪酬制度的设计过程问题的提出：某高科技企业由美国某大型跨国集团公司，日本某大型国际集团公司与中国科学技术大学企业集团公司合资而成的。公司兴建初期，人力资源部把主要的精力都投入了高级专门技术人员的招聘上。因此，几个月后 ，该公司的薪酬制度明显“跛脚员工抱怨福利制度没有跟上，工资制度也不清楚明朗，总裁发现企业士气不振，薪酬制度也散乱滞后，人事部门迟迟也拿不出一些重要的方案和数据。于是公司下令人力资源部下一阶段的主要的工作任务就是设计出一套完整、适宜、实用的薪酬制度。解决的过程：经过两个多月的努力工作，人力资源部设计出一套令公司上下都较满意的薪酬制度，现将其设计过程之要点总结如下：首先，不是把薪酬理论和案例搬出一大堆来挑选设计，而是花两个星期认真考察本企业的行业特点、资金来源、文化特点等方面，再结合本企业原有的人力资源理念，制定出适宜的薪酬策略。考虑由于本企业属于高科技企业，其业务性质又在国内具有一定垄断性；而且外资方是美国、日本，具有高福利、重员工培训的传统，而内资方是国内著名高校企业集团，历史上的薪酬保持相对较高水平，福利的内容也很丰富，于是把薪酬策略定为：用高薪激励人，用良好的培训造就人，用优厚的福利留住人。然后，对本企业内部的各职务进展工作描述和评价。由于本企业的业务内容具有一定特殊性，所以这项工作只需大量参与内内外的传统做法，只用了一周时间。接着，把目光转向了企业外部对市场薪酬进展调查。首先，大致了解一下当时本地区和其它同类型城市的薪酬水平，并参照美国、日本当地的薪酬水平。然后，在这一周余下的时间，认真访查了国内外与本企业业务相近企业的各岗位员工的薪酬状况，并做了认真的分析和总结：本企业的平均月薪应处在本地的中高水平，大约高为元左右。其中技术人员、高级管理人员的薪酬应当更高一些。设计薪酬结构和政策。花了一周的时间来完成这项工作，看起来似乎忙了点，但这是建立在我们前三周努力而有序的工作根底上的，其实，这些问题在前几周就一直在我们心中酝酿了。在一个个数据采集、分析得出结论的过程中它变得越来越清晰，到这一阶段，已经“胸有成竹，只差修改补充了。我们得出的薪酬结构和政策主要是：以市场行情为根底，以劳资双方谈判工资为根本定价，将员工福利水平定在员工平均所交纳的个人所得税额以上，并让所有的正式员工在5-10年内买得起房。在这一周，我们将这些想法变成制度，整理成文。并提交董事会讨论，再散发给本企业员工人手一册，征求意见，结果群众呼声很高，公司的士气已经开始上升了。这时，一个月已经过去，但我们的任务还远没完成，因为制度的制定与实施在目前还是脱节的，看看制定的制度是否具有可操作性？条文之间是否会遇到冲突？还有没有重要的例外情况来考虑进去吗？我们认为只有付诸实践，才能得出正确的答案。于是第二个月就对新建的制度开始试行。在这个月中，我们看到员工的士气进一步高涨，对外招聘工作比以往任何时间都顺利，因为制度具有吸引力，更具有透明度，薪酬谈判的时间和成果都有所降低。评估与调整。当然，在实践中我们也发现了某些制定制度时的疏忽，如：“要让员工在5-10年内买得起房这一条，与企业的财务部门规定的支出额度略有出入，这样会使企业负担增大，于是，我们将住房福利改为“在5年内供得起房，10年内买得起房。这样，对员工的激励也变得更加具体明确，使员工觉得更有奔头。综上所述，我们对已经实施的人力资源薪酬制度设计的过程进展回顾和总结，制订出以下流程，以指导今后的工作：公司的人力资源理念制定薪酬策略和付酬原如此制定薪酬政策和制度工作设计与工作分析岗位价值鉴定与评价薪酬调查外界或同行薪酬水平制定薪酬标准设计薪资结构调整薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评估与调整四薪酬设计的技术环节1薪酬级别划分方法1比拟经验分级法： 即企业将所有岗位按经验进展比拟后分为不同等级。2计分划分法：l 自然计分分级法 例：某项工作所在的工资等级评价因素复杂程度准确程度责任程度繁重程度劳动条件规定最高得分108754实测得分97322工资等级10+8+7+5+4 =3.4 1010等级平均分9+7+5+2+2 7.3537 该项工作所在的工资等级l 标准计分分级法 例：某项工作所在的工资等级最高标准分100工资等级10级评价因素复杂程度准确程度责任程度繁重程度劳动条件评分X围上限3515301010实得分28111052工资等级12345678910各等级得分X围1-1011-202130314041-5051-6061-7071-8081-9091-100该项工作应评工资等级28+11+10+6+2=57分，应评为6级例：某机械制造企业工资等级12345678工资等级线机床调整工等模型工、机修钳工等 天车、吊车司机等冲压、油漆、木工等2薪酬级差百分比确实定 特征 适用于等差级差工资等级1234工资系数1.52025级差额度050505累进级差工资等级1234工资系数10152335级差额度050812累退级差工资等级1234工资系数22834级差额度100806不规如此工资等级1234工资系数202535级差额度100510思考题：各种级差法的适用对象。3薪酬分级的结构选择l 单一型薪酬分级结构特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增资。优点：简便易行，不足之处是同样职务、岗位或工种内部缺乏激励作用，难以表现不同劳动熟练程度的差异。工资标准职务重合局部工资标准工资标准职务职务l 可变型薪酬分级结构：特点：一职数薪，同职可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增资。优点：有利于表现同职务、同岗位、同工种内部的劳动差异，防止职务升迁与工资增长之间的矛盾。l 重合可变型薪分级结构：特点：一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增资。优点：平稳过渡，便于工作调动；亦便于更开放地使用人才。注意：不同职务之间的工资标准交叉不宜过大。思考题：1、以上结构分别适合于哪些情形？企业类型开展阶段岗位单一型可变型重复可变型2、分析比拟浮动工资比例高或低的理念与运用？4关于权重、赋分、计分1权重代表了重要程度的差异，同时直接表现了组织的价值取向与竞争力导向。2赋分用于解决背景问题。3计分用于解决偶发事件。五薪酬体系的财务效益统计与评估 产品产量 薪资总额(百元)工资奖金效益指标：每百元薪资产量= 薪资总额 产品产量单位薪资本钱= 产值(元)薪资总额(百元)百元薪资产值率= 工资总额(元) 产值(百元)百元薪资含量= 利润总额(元) 薪资总额(百元) 每百元薪资利润 =思考题如何计算和评价每百元增加的薪酬的效益？六结构工资制度设计与制订结构工资制案例：一、根本薪酬：251元/月，超满勤局部按国家劳动法规定。约占20。二、企龄薪酬：在本公司工作每满一年，增加企龄薪酬21.5元/月。三、岗位薪酬：根据职务而定。约占70 四、奖金： 一生产厂一线人员 1、超产奖； 2、材料节约奖； 3、水电费考核奖； 4、劳动竞赛奖。 二工业生产总部管理人员 1、各生产厂一线人员月平均奖励薪酬的50%； 2、库存产品和在制品每减增%奖罚5元； 3、当月销售收入与上年同期相比，每增减1%奖罚元； 4、当月利润总额的千分之二。三市场营销总部管理人员 1、销售收入与上年同期相比，每增减10%奖罚15%； 2、应收货款和存货每减增1%，奖罚5元； 3、当月利润总额的千分之五。四管理层与后勤二、三线人员 按照工业生产部，市场营销总部管理人员平均奖励薪酬乘以各自当月考核系数。五、高层经营管理人员年度综合考核奖1、效益：奖惩当年利润的1%； 2、销售增幅：年同比每增减1%奖罚1000元； 3、资产保值增值：当年净资产比去年每增减1%奖惩 2000元； 4、二项资金占有：应收款和存货的平均余额占年销售收入比例与上年同比每减增1%，奖罚2000元。总裁奖罚系数1.0；副总裁奖惩系数0.8；总裁助理、三总师奖惩系数0.65。七职能工资薪酬制度的设计与制订本节是岗位价值薪酬制度的具体演绎。案例：K公司薪酬体系记分法的职能薪酬制度K公司的薪酬共分四个系列:研发系统:高固定工资加项目提成;生产系统:高固定工资加超产节能奖;营销系统:高固定工资加销售分红.行政系统与各系统的假如干职能岗位:积分法的职能薪酬制度.操作程序如下见下页分值表和附表1、附表2：第1步：确定报酬因素，选取工作职责、知识和技能、工作能力以与工作强度四大类因素。第2步：将大类因素细分为子因素。第3步：划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以58级为宜。对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。见附表一第4步：分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个等级上，从而形成一个衡量岗位工作的统一尺度。第 5 步：制定工资等级与幅度(见附表二)。第6步：根据每个岗位的工作说明书对工作进展科学、客观、公正评价。第7步：确定每个岗位的工资等级。先确定每个子因素等级分数幅度，加总后将得分归入相应的等级。记分法因素和分值表因素子因素等级分数1级2级3级4级5级6级7级得分