集团化智能平台建设项目管理分析

集团化智能平台建设项目管理分析摘 要 在信息技术迅速发展的背景下，云计算、物联网、移动互联、大数据、智能感知、人工智能等信息技术不断涌现。近些年企业与企业之间的竞争力明显增加，企业为了更好的提高自身在市场上的竞争力，加强对于企业的管理是至关重要的，然而将信息技术应用到企业的管理过程中能够有利于提高企业管理的能力，更好的促进企业长久的发展，所以，如何根据企业自身实际情况，建设满足全面感知、智能学习、实现以人为本的创新服务，是各个企业面临的重大课题。所以对于该课题进行了相关的研究，希望通过本文的研究成果能够提高集团化智能平台项目管理，使集团化智能平台能够更好的为企业进行服务。本文首先对于研究背景和研究意义进行分析，为本文的研究指明了研究方向。再对于项目管理相关的理论进行分析，为本文的研究提供了充实的研究基础。然后再对于集团化智能平台建设项目建设的方案进行分析，最后对于集团化智能平台项目的实施管理进行分析。关 键 词：项目管理；需求管理；进度管理论文类型：应用研究目 录1绪论11.1研究背景11.2研究意义12相关理论概述32.1项目管理32.2项目管理模式32.3信息化项目和信息化项目管理43集团化智能平台建设项目建设方案53.1集团化智能平台建设项目概况53.2项目设计原则53.3集团化智能平台项目建设内容64集团化智能平台项目的实施管理74.1项目的组织管理74.1.1组织结构形式74.1.2项目干系人74. 2项目需求管理74. 3项目进度管理84.3.1项目的生命周期84.3.2项目启动阶段84.3.3项目实施阶段94.3.4项目收尾阶段104.3.5项目进度控制11致 谢13参考文献14附件：15网络学院毕业论文独创性声明15毕业论文知识产权权属声明151绪论1.1研究背景2008年11月IBM提出“智慧地球”概念，其核心观念为:第一，感知( Instrumented)，是将各种感应科技嵌入到汽车、家电、公路、水利电力等设施中，令物质世界数据化;第二，互联互通(Interconnected)，实现“物联网”与“互联网”的融合;第三，智能化(Intelligent)，通过云计算和超级计算机等先进技术，对获得的海量数据进行分析处理，辅助决策。然而企业与企业之间的竞争力不断的增强，所以应该加强对于企业的管理，由于企业的管理会使得企业的经营成本不断的增加。企业可以通过建立集团化智能平台来对于企业进行管理，这样对于企业来说，能够达到的降低企业经营的成本，同时也加强了企业各个部门之间的沟通，从而能够更好的促进企业长久的发展。截止到目前为止，国内外的有关的学者对于集团化智能平台建设项目的管理相关的研究比较匮乏，所以导致不能够更好的为企业建立集团化智能智能平台，提供一定的理论上的借鉴，所以本文对于改革的进行了相关的研究。希望本文的研究成果能够有助于企业建立智能化平台，更好的促进我国企业长久的发展。1.2研究意义截止到目前为止，国内外的有关的学者对于集团化智能平台建设项目的管理相关的研究比较匮乏，所以导致不能够更好的为企业建立集团化智能智能平台，提供一定的理论上的借鉴，所以本文对于改革的进行了相关的研究。通过本文的研究能够丰富集团化智能平台项目管理相关的理论，从而使得集团化智能平台更好的为企业提供服务，从而使得我国企业能够长久的发展。1.3本文研究的主要内容以及方法1.3.1研究内容本文的研究内容主要包括以下4部分：第一部分：通过对于本文的研究背景和研究意义进行分析，为本文的研究指明了研究的方向。第二部分：通过对于项目管理相关的理论进行分析，为本文的研究提供了理论基础。第三部分：分析了集团化智能平台项目建设的方案。第四部分：对于集团化智能平台项目的管理进行分析。1.3.2研究方法本文研究采用文献分析法：通过对既有的文献的汇总梳理，明晰了相关文献的研究框架、思路和研究的主要方法、内容，理清了本文的研究思路、研究方向和要创新的地方。2相关理论概述2.1项目管理随着项目管理理论与实践的不断跨越式飞速发展，随着相关研究的不断深入，项目概念的内涵与外延也逐步发生了一些变化。在最初应用的时候，项目特指工程项目，而随着社会和技术手段的不断发展，产生了广义的项目概念。按照PMI对项目的解释，项目是一种临时性的任务，而这个任务是为了完成特定的成果，且有具体而明确的起始时间。项目管理，通俗的理解就是为了更好的管理和完成项目，进行项目从开始到完成全过程的全方位干预。这种干预包括制定项目计划，组织项目实施，指挥与协调，风险控制与项目评价等全环节的投入，以更好、更快速、更安全的完成项目的全部要求。项目管理的内容。从不同的角度划分，就会有不同的表述形式，包括了从项目起始的全阶段、全过程所有内容。如，从范围方面来说，包括了项目的立项、项目的规划、项目的界定、项目的合适、项目的变更控制;从项目风险管理来说，包括项目风险的识别、项目风险的量化、项目风险的应对和项目风险的控制等。项目组织管理。所有的项目均是由专业的项目人才或者人才队伍实施完成的，项目组织管理直接影响着项目的实施效果与成本，目前主要存在着“现状组织”、“项目组织”、“产品/矩阵组织”、“矩阵组织”等形式。2.2项目管理模式项目管理的模式，从工程项目管理中大致归类，最通用的分类有工程总承包(EPC)、项目管理服务(PM)和项目管理总包(PMC)这三种项目管理模式。不同的项目管理过程，因机构组织、过程控制、绩效评价等采取的方式不同，模式也不相同。研发项目的管理属于项目管理服务，大多数的过程包括项目的启动过程和计划过程(Planning)一实施过程(Execution)一控制过程(Controlling)一收尾过程，可以简称为PEC模式，这个过程关注的是实现项目过程的效率和效益。本文中，运用项目管理理论和项目管理模式理论，分析企业现行的研发项目管理过程的问题，找出降低效率和减少效益的过程。2.3信息化项目和信息化项目管理信息化项目是在特定时间、质量、资金等约束条件下，为实现一个地区或组织的信息化发展目标，针对信息网络、资源与应用进行建设的综合性项目。信息化项目的内容主要包括:一是新建信息系统、二是升级改造并整合现有系统。另外，信息化项目不仅呈现出项目定义的特性，还具有需求模糊性、技术时效性、技术密集性、人力资本高流动性等特征。信息化项目管理是项目管理的一个子集，将继承项目管理的部分要素，具体来讲，就是在总体生命周期之中，依照项目的既定约束前提一在既定的时间范围、可分配的人力等资源条件下，组织项目实施方，利用信息化系统管理理论以及信息技术规范，有效地组织、控制与协调项目，确保在项目的启动、计划、合同、工期、质量、投资总额等约束条件下，最优地实现项目预定目标的一系列管理活动。信息化项目管理的特征，除一般项目管理的普遍特征外，还有其自身所具备的特点,1）前瞻性:由于信息技术具有高速发展且持续变革，其网络信息技术的功能价格比也是频繁变化的。因此信息化项目管理要具有相当的前瞻性，信息化项目的策划和事前评价尤为重要。2)及时性:正是由于技术快速革新带来的“威胁”，信息化项目要按照限定的周期内满足限定的质量要求内完成，才可能有项目成功的可能性。3)合作性:信息化项目的合作性包括两个方面，一个是项目组成员内部的协作性，一个是项目组成员同外部的合作性。4)激励性:信息化项目良好的激励机制，会提高项目组成员的创造性及减少人员的高流动性，提高项目组成员的积极性和创造性才能有利于高质量、高效率地完成项目。3集团化智能平台建设项目建设方案3.1集团化智能平台建设项目概况随着企业与企业之间的竞争不断的增加，企业为了更好的发展起来，建立集团化智能平台是至关重要的，这样有利于企业各个部门之间进行有效的沟通，并且能够加强对于企业各个部门之间进行有效的管理。集团化智能平台项目的建设目标是采用先进的信息技术对学校的教学、科研、管理和服务各项业务进行信息化改造升级，实现信息化技术应用与企业管理的深度融合，进而实现信息化引领企业管理改革;为科研工作提供开放的实验平台和高性能计算服务;能够帮助企业管理者更好的对于企业进行有效的管理，从而有效的降低了企业管理的成本;对各类数据进行统计分析，提供决策支持;不断丰富各类数字资源。集团化智能平台建设按照一个顶层、三个维度、四个环节的思路设计。 一个顶层:坚持从学校长远发展和全局高度进行顶层设计，整体部署，分步实施;以重点项目为抓手，建设与维护相结合，保证规划的落实。以满足企业对于员工管理和部门沟通对集团化智能平台实际需求，重视服务的作用，力求解决实际困难，通过成效加强信息化建设工作。三个维度:从信息流、资源流、服务流三个维度规划指导信息化平台的建设。通过信息流，强化高效的信息共享与互联互通;通过资源流，实现资源的统筹规划、动态分配、集约使用和安全运行;通过服务流，构造面向用户体验的应用服务创建和运行体系。四个环节:需求、建设、使用、维护四个环节形成协同机制，推进信息化服务可持续发展。需求是建设的前提，使用是建设的目标，维护是使用的保障，使用创造新的需求。四个环节良性循环，推动信息化可持续发展。3.2项目设计原则1）整体规划、分步实施遵循统一规划、可持续、分步实施的原则。在实施的过程中需要首先考虑实现本期目标，同时也要对后期目标的实施进行兼顾，尽可能的降低风险，早日实现收益目标。2）先进性与标准化原则系统设计要采取超前思维，采用先进技术和系统工程方法。先进性与成熟性并重，考虑近年来软硬件系统在发展过程中存在的特点。在技术规范选择上要符合国内外的相关标准。系统设计应符合国家相关标准、教育部相关标准等已有标准规范，建立并完善接口规范，实现信息资源一致与共享。在系统开发方面，为了满足业务发展的实际需要药具有可改造性、易操作性等特点。3）实用性与系统可靠性原则系统建设需要坚持实用性原则，尽可能的保护已经完成的投资、保护并利用原有系统内己积累的历史数据、照顾用户已有使用习惯。再有，平台进行应用服务、数据提取、访问或交换的具体过程中，确保不能对目前的业务系统产生很大的影响。系统可以从结构、技术、管理等多个层面，对运行的可行性进行保证，这样才能将无故障时间无限延长。4）可扩展性与易升级性原则对现阶段系统所取得的成果合理利用，平台在设计上坚持分层次和模块化，实现与现有系统平台的无缝对接，有利于进行扩展。随着管理与服务的变化与发展，原有的业务结构、系统流程、管理方法等都会和之前有很大的不同，每个业务部门都需要重视数据的反馈，同时根据实际需求对功能进行调整，这样平台的适应能力才能逐步增强，实现无差异性的功能升级。5）信息安全管理原则平台在建设过程中首先要保证信息安全，也就是系统数据不能出现丢失的情况，不会因为系统操作的原因导致数据出现差异:要妥善做好数据与信息的存储工作，要关注备份计划的执行，和加强备份和恢复工作的测试;要做好隐私数据的加密存储工作，关键数据读写与访问权限的角色设定等，不出现因上述各种情况造成的信息安全问题。6）强决策支持能力平台建设要符合公司实际情况决策的实际需求，同时要对管理能力和决策能力的支持不断提高。3.3集团化智能平台项目建设内容集团化智能平台内的各个子平台、子系统是通过统一数据标准、数据共享、数据交互等手段集成起来。各系统遵循统一的信息标准体系，体系涵盖网络、应用、资源、安全、服务等各方面。从系统规范的角度来看，要制定完善的技术标准和安全标准等;从业务流程规范角度，制定企业管理和服务的业务流程规范。遵守标准可以确保各系统间信息交换和互操作的能力，确保按照既定计划有序进行。集团化智能应用平台内包括集团化智能应用智能平台、集团化智能应用服务平台等内容。4集团化智能平台项目的实施管理4.1项目的组织管理4.1.1组织结构形式一般而言，主要有三种组织结构形式:一种是职能式组织为层式结构，职能经理对首席执行官负责，职能部门成员对职能经理负责;职能经理们各自具备各自领域的专业技能。第二种是项目式组织也有层式结构，项目经理对首席执行官负责，项目组成员具有完成特定项目所需的各种技能。第三种是矩阵式组织介于职能式和项目式结构之间，项目内的成员既向职能经理负责又向一个或一个以上的项目经理负责。从某种意义而言，矩阵式组织结构是建立在职能式垂直结构的基础之上，对项目组织的水平结构进行叠加，最大的优势在于能充分发挥出组织的资源优势、组织结构优势，能满足项目成员间的沟通协调、利于项目按计划推进。子项目负责人和各职能部门负责人各司其责，各尽所能，推进项目如期完成。对于项目管理者来说，先要弄清项目的业务范围、管理流程，以及把握各成员在项目实施过程中发挥的作用;管理小组中的每一个成员都要对项目的目的、使用范围较为透彻的了解。为确保技术部门和业务部门及时沟通、确保各系统间信息交换和互操作通畅。4.1.2项目干系人项目干系人是参与项目或其利益受项目活动影响的人和组织，会对项目的目标和结果施加各种各样积极或者消极影响。项目组的成员即是直接型的项目干系人。学校项目组、实施方项目组各角色成员是本项目的直接型的项目干系人。企业项目组由信息化建设领导小组、专家组、项目领异小组、项目总负责人人、业务审核组、工程实施组、用户体验组、方案评审组等角色组成。各角色的主要职责。4. 2项目需求管理需求管理的目的是通过调查与分析，获取系统需求并定义产品需求。经过评审过程，就形成双方关于技术需求、业务需求的全部文档。在需求调研过程中，首先确定要调研的问题和调研的对象，分析清楚各个调研对象的具体情况。调研人员既要分析当前用户的需求情况，包括功能需求、使用需求等，还要对其使用情况进行分析，充分挖掘出其潜在需求。在此基础上，将各项需求进行汇总，将其提升到一定的逻辑层次上，为后续开发做好准备。由此可见，在进行系统设计之前，先要确定有效的逻辑模型。进行项目需求分析之后，项目形成项目视图、范围文档、用例文档等书面材料，还需要构建起合理的分析模型，并呈报给相关组织进行评审，形成一致的需求结论。这些文档实际上就阐明了整个项目的开发基线，该基线构建了功能需求和非功能需求的一个约定，为后续建设工作做好了准备。换言之，要想更好地完成系统开发工作，一定要对基线进行有效管理，适时进行变更。先要拟定合理的需求基线，并对其进行动态化管理，定期进行维护，这是实现建设目标、完成建设内容的重要前提。当需求发生变更时，进入需求变更流程。系统实施组先要对需求变更进行分析，分析项目变更会对整个项目的后期运行产生什么样的影响，一旦需求变得获得批复，将会对每一个程序、文档等产生影响。这就向管理工程师提出了较高要求，需要对矩阵进行动态化检查，使所有产品都能满足客户需求，确保每一个正式进入受控库的程序、文档等都能顺利经过审核并通过测试。在基础软件平台项目中，利用业务构建平台在需求调研过程中构建系统原型，无论是开发人员，还是项目的实施者，都要理解用户到底对项目产生了什么样的期待，从根源上控制风险。本项目采用原型法进行分析，过程分为三个阶段:第一阶段:初步沟通，确定项目实施的总体范围。第二阶段:部署原型，将己有的系统或类似的系统作为原型现场部署，进行部分典型用户培训。第三阶段:在原型基础上沟通，分析需求，形成需求说明书。4. 3项目进度管理4.3.1项目的生命周期通过对多项目条件下的项目管理需求研究，总结了如何在实现单一项目实施的精细化管理基础上，确保多项目实施过程中的项目资源合理配置，利用生命周期的管理理论对项目进行阶段划分、对资源分配优化，保证项目实施成功。集团化智能应用平台项目建设阶段，从项目启动开始，直至完成所有的工作内容、完成项目验收、收尾等工作，正式进入运行维护的全过程。项目的生命周期划分为项目启动、项目实施、项目收尾三个阶段。4.3.2项目启动阶段根据项目既定的目标，项目双方组成项目小组。首先清晰界定项目各方的工作范围、工作程序及规范，对所有子项目进行严格管控，使项目的进度得到有效控制，拓宽其适用范围，使每一个子项目的设计与建议都能合乎规范要求。 这个阶段的建设成果有双方项目组成员及职责、项目章程、项目实施方案、项目实施计划书等。4.3.3项目实施阶段为了能够按照项目的设计要求，在项目工程实施阶段对项目进行全面管理，细化为范围规划和需求分析阶段、软件设计和定制开发阶段、部署实施和集成系统实施、用户培训与系统试运行、系统改进与初验收这五个阶段。1）范围规划和需求分析阶段，此阶段清晰界定项目方各自的工作范围及边界;对各个子项目进行需求分析调研，完成信息标准建设的调研、构建起统一的信息门户系统、身份认证平台，对数据使用与交换等方面开展调研。采用搭建原型系统的方法，即实施项目组搭建已有系统或类似的系统，业务分析组成员在原型基础上分别对学校有关部门进行详细调研，对调研的结果进行梳理、分析，完成需求分析，完成需求规格说明书的评审和确认。这个阶段的建设成果有范围规划说明书、业务需求调研文档等。在整个项目生命周期中，需求分析处于第一个环节，同时随着需求变更的发生，会贯穿于整个项目中。2）软件设计和功能开发阶段，针对各个平台和系统应用的特点、范围、结构以及用户界面等定义，定义出开发其功能、应用及平台的方法，定义各个系统在性能、安全性、可靠性等其他方面的目标，形成系列技术文档。根据需求规格完成软件设计、根据软件设计完成定制开发;结合系统的需求说明，制定测试方案，组织完成定制开发内容的内部功能测试和性能测试，对应用系统进行整体的功能、性能、集成等多方面测试，减少代码出错，找出系统潜在的错误与隐患，并进行修改与完善，从而达到功能完善、性能稳定、运行正常的目标。这个阶段的建设成果有软件设计文档、定制开发程序、应用系统源代码、测试计划、功能测试、性能测试、集成测试及测试报告等。3）部署实施及集成系统实施阶段，完成各软件系统的安装部署、对接、联调。同时完成功能测试、性能测试、安全测试等等，使得项目更适合实际需要。这个阶段的建设成果有系统安装部署文档、系统联调文档、系统联调测试报告、系统使用手册等。4）用户培训与系统试运行阶段，完成各软件系统的用户培训，各系统按计划上线试运行，进入项目的整体试运行阶段。在试运行前，双方相关部门协商和确认系统开通的功能、运营参数以及突发事件的应急方案。之后由试运行保障小组应对试运行期间的日常监控、测试工作和突发事件。将符合要求的系统在学校正式运行环境中部署，将原系统或其他方式下的数据做迁移，按照规范调整参数，使学校的使用者正式操作使用。通常情况下，需要对各种软件与硬件系统进行维护、管理，发现问题适时进行调整，为项目的有序运行做好准备。在这一过程中，需要检查系统的有效性、合理性、可用性和检查是否满足正常运作的需要。这个阶段的建设成果有系统维护手册、用户使用操作手册、阶段工作总结等。5）系统改进与初验收阶段，平台经过修改完善试运行阶段出现的各类问题，包括组织完成定制开发内容和对应用系统进行的集成工作;在系统试运行后，由实施方向学校分别提出初验验收计划，提供合同约定的全部产品和资料，经认可后由双方共同对该项目验收。验收小组由校方邀请的专家、技术和业务人员组成。项目的合同、任务书等各种规范性文件都成为验收的重要依据，以此来判断工程实施内容是否达到预定的目标。这个阶段的建设成果有系统维护手册、用户使用操作手册、系统改进文档、阶段工作总结、系统验收报告等。4.3.4项目收尾阶段1）系统终验收经过系统初验收后，整体项目完成了约定的建设内容，产品和资料齐全。与初验收的流程及要求类似，由验收小组对己经完工的项目进行验收，初步做出合理判断，并针对其存在的不足进行调整，使之符合客户需求，为后期实施后的平稳运行及维护奠定基础。这个阶段的建设成果有系统维护手册、用户使用操作手册、系统改进文档、阶段工作总结、系统验收报告等。2）合同收尾、行政收尾依照合同文件，落实合同双方是否如期履行完全部工作，并己经达到验收标准。项目建设过程中的所有活动可以正式关闭项目和阶段，项目具备交付(包括结束己取消的项目和阶段)、达到进入运营期的条件。合同收尾的文件包括合同本身及其所有的支撑材料、过程文件、技术文件、进度报告、财务文件等等。合同收尾的结果一般含合同档案和正式验收的书面材料，行政收尾包括一系列繁琐的工作，如收集、整理项目文件，发布项目信息，安排调整项目人员，总结经验教训等。本项目的文档成果有实施计划类、需求文档、设计文档、测试文档、安装文档、系统培训文档、系统试运行文档:实施计划类具体的有需求调研计划书、项目实施计划书、软件质量保证计划、软件配置管理计划等;需求文档类具体的有范围调研报告、范围规划说明书、需求调研报告、需求规格说明书等;设计文档类具体的有总体设计说明书、数据库详细设计、详细设计说明书等; 测试类文档包括整个系统的测试计划、各个单元的测试用例，也包括集成测试计划与报告等。安装文档类具体的有安装调试计划、系统安装手册、系统维护手册、 安装测试报告等;系统培训文档类具体的有系统培训计划、系统培训手册、系统培训结果报告等;系统试运行文档类具体的有试运行申请、试运行计划、用户使用操作手册、运行维护记录、问题修改报告等;其他类有阶段评审计划、项目需求变更、项目会议纪要、阶段工作总结等。3）系统运行维护运行维护阶段是各个平台、各应用系统正式进入运行维护的阶段，是一个较长的时间阶段。这个阶段平台、系统能够稳定运行、发挥其效益。这个阶段非常重要，可以进一步检验各信息系统平台、各系统与平台间的集成实施与预期目标之间存在着什么样的差距，是否能充分发挥出应有的效能;运行过程中可能会遇到新问题，都需要适时进行调整。同时，由于信息化项目技术更新快的特点，后续可能会产生许多新问题，这就需要适时进行扩容与升级。在这一过程中，首先要确保项目能在安全、稳定、可靠的环境中运行，也要增强其新技术的适应能力，为丰富其功能做好准备，积累一定的经验。运行维护阶段直至这些平台、各应用系统下线、报废。4.3.5项目进度控制为了在实施过程中有效管理时间、资源和成本等要素，实施前对项目关键工作阶段进行了划分，并确定了项目各阶段的重要里程碑事件。校方、实施方及第三方的项目建设人员，不定期召开会议沟通建设进度和存在问题，协调工作安排，解决项目问题。共同讨论确定相关进度计划和报告，定期形成进度报告、月度计划等。以项目实施过程从2016年5月开始建设至2016年11月初验收结束为例，项目启动后首先完成了总体进度安排，以实施过程中关键工作环节范围规划、需求分析、系统设计、编码开发等环节为例。任务一，范围规划，确定项目实施的范围及相应工作边界。任务二，需求分析，将系统分组进行需求分析;起草初步软件开发规范;根据己经论证的需求分析更新开发规范，更新需求分析等工作。任务三，系统设计，根据审核的软件规范，完成功能系统设计。经评审后进入编码和和内部测试工作。部署已有系统或相似的系统作为原型系统，在原型基础上进一步沟通。任务四，系统开发、编码，根据各个系统的功能进行开发。开发结束后，先在公司内部进行测试，测试合格的产品出库。任务五，部署开发产品，培训用户，用户进行接受性测试，确认产品符合需求分析结果，文档管理完成。任务六，系统试运行阶段，收集使用意见，审批后修改代码。任务七，系统初验收。参考文献1张淑朝,杨宝珠.绿色施工组织设计编制内容的分析与研究J.天津建设科技,2018,28(06):5-9.2唐辉.项目施工总平面规划设计与控制要点J.石家庄铁道大学学报(自然科学版),2018,31(S2):338-341.3马成军.灵田风电场风机安装施工的组织设计研究J.建材与装饰,2018(52):180-181.4李妍.创业企业的组织设计和人力资源管理J.中国商论,2018(34):88-89.5李剑.高速公路改扩建工程交通组织设计探讨J.中国标准化,2018(24):126-127.6杨正兵.黑鹅溪水库施工组织设计的研究J.内蒙古水利,2018(12):28-29.7余亚宇.论基层法院组织结构设计的原则和方法J.司法改革论评,2017(02):17-29.8杨晓.公路施工组织设计应重点关注的问题探讨J.工程建设与设计,2017(24):88-89.9张涛.施工企业投标施工组织设计编制要点的分析J.太原城市职业技术学院学报,2017(12):182-184.10魏银超.建筑工程施工组织设计编制要点分析J.住宅与房地产,2017(36):109.11郭志东.学本课堂视野下高三化学复习教学的设计与组织J.福建教育学院学报,2017,18(12):70-72+129.