生化分析仪公司企业战略计划方案

泓域/生化分析仪公司企业战略计划方案生化分析仪公司企业战略计划方案目录一、 公司简介3二、 产业环境分析4三、 构建开放共享的协同发展体系5四、 健全常态化的医药储备体系7五、 必要性分析9六、 企业研究与发展管理9七、 企业技术创新的内部组织模式14八、 技术创新战略18九、 技术创新决策的评估方法28十、 企业成长战略32十一、 国际化经营战略42十二、 企业外部环境分析51十三、 企业战略的控制60十四、 企业销售物流的组织66十五、 企业销售物流管理概述73十六、 企业采购管理75十七、 企业供应物流管理里86十八、 企业库存管理与控制88十九、 企业仓储管理概述91二十、 发展规划95二十一、 SWOT分析99二十二、 法人治理104二十三、 人力资源分析115劳动定员一览表116一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：徐xx3、注册资本：760万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-3-37、营业期限：2014-3-3至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。二、 产业环境分析深刻认识和准确把握“十三五”时期国内外新形势、新变化，是推进我市加快发展、实现全面建成小康社会奋斗目标的基本前提。（一）复杂多变的国际环境孕育新空间世界经济仍处于金融危机后的复苏变革期，全球利益格局更加复杂，市场、科技、资源、文化、人才的竞争更趋白热化，国际规则主导权的争夺更加激烈，外部环境的不确定性和不稳定性逐步增加。新兴经济体的劳动密集型产业在国际市场上受到挤压，以市场换技术发展高端制造业难度加大。但新一轮科技和产业变革与我国转型升级实现历史性交汇，移动互联网、云计算、先进机器人等新技术与传统产业深度融合，孕育了新的增长空间和发展机遇。（二）国内经济发展进入新常态我国仍处于大有作为的战略机遇期，经济发展转入新常态，经济增速从高速转向中高速，发展方式从规模速度型转向质量效益型，经济结构调整从扩能增量为主转向调整存量与做优增量并举，发展动力从要素投入转向创新驱动。经济社会发展面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战，但经济稳定的基本面没有改变，拥有巨大的韧性、潜力和回旋余地，发展前景依然广阔。国家在宏观调控手段上，由需求侧调控逐步向需求侧与供给侧调控并重；在区域发展上，积极推动实施京津冀协同发展、“一带一路”、长江经济带、环渤海地区合作等重大国家战略；在推动经济增长上，针对房地产业和一般制造业发展动能不足的情况，推动实施“中国制造2025”、“互联网+”战略和大众创业、万众创新，为我市大力发展战略性新兴产业和现代服务业，实现产业转型升级、跨越发展提供了重大契机。（三）跨越发展面临新机遇京津冀协同发展作为国家重大战略，进入全面实施阶段，我市可以通过承接北京非首都功能和京津产业转移，实现借势崛起。国家确立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，有利于强化我市生态、交通区位等比较优势，为实现更高质量、更有效率和更加可持续的发展注入强大动力。国家批复实施环渤海地区合作发展纲要，为我市参与环渤海地区生产力布局调整和产业链重构，深度融入国家和省沿海地区率先发展，提供了又一次重要机遇。新一轮东北振兴启动和亚投行设立，北戴河生命健康产业创新示范区获批，为我市加快发展注入强大动力。三、 构建开放共享的协同发展体系（一）引导省内产业有序梯度协同打造省内医药产业创新平台和产业化平台间的梯度合作体系，通过建设定向输送的产业化基地、“产业飞地”、产业合作园等，引导杭州等地的创新溢出在省内平台科学有序承接，形成“一对多”“多对多”的平台载体合作网络。支持各地依托上下游投入产出关系、龙头企业分支机构布局等，开展产业链共建、共创、共享，重点围绕新型化药制剂、生物技术药物的原料药需求，布局一批协同制造基地。引导各地医药产业园区平台、特色小镇、小微园区和双创空间等形成梯度协作，强化项目信息共通，避免重复建设，最大限度提升医药产业资源要素整体利用率。（二）推进跨区域平台协同合作全面融入长三角区域一体化发展，围绕医药产业科技创新、评审审批、流通储备、药品监管、临床资源合作、知识产权保护、重大项目推进、自贸区机制创新等方向，探索推进长三角医药产业联盟、区域科技创新共同体等建设，构建长三角地区互认互信合作机制。加强与北京、苏州、深圳等地高能级医药产业平台的资源对接、机制对接，形成优势互补、协作配套的跨地区平台交互体系，探索布局一批虚拟产业集群。深化省内区域协同发展，鼓励全国药品上市许可持有人、医疗器械注册人在省内平台引入高新技术产品、开展委托生产，探索飞地“双向共赢”协作机制与跨地区监管机制，提升创新资源转化能力。（三）推动医药产业全球精准布局围绕产业薄弱领域开展全球精准合作，突出招引一批投资规模大、产业带动强、经济效益好、科技含量高的项目，支持省内医药企业从境外引进先进技术进行产业化。支持龙头企业开展全球研发网络建设，开展国际多中心临床研究，优化知识产权产业链布局和国际布局，形成一批高价值自主知识产权。支持企业开展境外制造中心、原辅料生产基地等产业链跨国部署，鼓励企业在“一带一路”沿线国家谋划建设跨境产业合作园区，提升重要原料、产品等供应渠道的多元化与稳定性。实施中医药海外发展工程，推动中医药技术、药物、标准和服务全球化。四、 健全常态化的医药储备体系（一）全面提升医药储备能级按照“平战结合”原则，进一步完善省市县三级储备体系，加强应急演习。建设“一核多点”的省级应急医疗物资储备基地，推进设区市储备中心全覆盖，在重点县（市、区）建立规模储备点，全面提升医疗物资统筹调配、综合管理、协调联动、分级保障能力。加强公共卫生事件跟踪监测和分析研判，优化储备品种结构，及时调整储备目录，加强防护用品、短缺药品、疫苗等的储备。针对流通效率低、生产周期长、应急时急需的品类，加强产能和物资储备。落实属地责任和储备单位主体责任，健全储备管理制度，加强日常管理和监督检查，确保产品质量安全。（二）构建精密智控保障体系按照闭环管理要求，建立完善应急状态下统一指挥、省市联动、运输协调、物资调拨、进口捐赠、会商决策、交办督导、信息通报等工作机制。加快推进省重要医疗物资智能监测管控调度平台建设和功能迭代升级，做好重点保供单位产能、产量和库存监测。推动公共卫生领域相关平台互联互通、数据共享。支持应急医疗物资领域行业级工业互联网平台建设，探索建立“平时定期、灾时定时”的产业链数据采集监测机制。（三）强化生产储备支撑能力推动各地结合实际，支持企业保障生产条件、稳定产能，加强生产能力储备、流通储备和医疗机构物资储备。培育应急医疗物资产业链，推进产业链强链延链补链，探索建设一批应急医疗物资生产能力基地。提高应急扩容转产能力，推广抗疫生产十法等经验做法，完善应急状态下应急药械包容审慎监管及技术服务机制。利用企业码深化“三服务”，持续做好重点保供单位的政策支持和联系服务。五、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。六、 企业研究与发展管理研究与发展通常简称为研发，包括所有科研与技术发展工作。研究是针对某个重大主题进行大量、系统、反复探索，以求揭示事物的本质；发展是运用科学知识对相关思想或原理做进一步的开发，以求产生新的物质形态。研究旨在探索未知，发展则主要从潜在或基本的因素中创造出某种具体的物质形态，诸如新产品、新工艺、新材料等。（一）研究与发展的主要类型国际上通常把研究与发展分为以下三类。（1）基础研究。基础研究也称纯理论研究，是指认识自然现象、揭示自然规律，获取新知识、新原理、新方法的研究活动，其目的在于认识世界，为推进科技进步进行初步探索。基础研究是技术创新的源泉，这种研究没有特定的商业目的，主要是为了获得有关现象和事实的基本原理和规律，其成果一般是普遍知识、原则或定律。基础研究没有特定的应用目的或目标，主要表现在进行研究时对其成果的实际应用前景如何并不很清楚，或者虽然确知其应用前景但并不知道达到应用目标的具体方法和技术途径。企业的基础研究或多或少地关系到其当前或未来的经营范围，因此，企业的基础研究往往是一种定向的基础研究。例如，飞机制造业将气流中的压力条件与固定浮力作为其定向基础研究。（2）应用研究。应用研究是指为了获得某一具体领域的新知识而进行的创造性研究活动。这种研究具有与产品和工艺相关的特定商业目的，主要是运用基础研究所取得的科学知识，探寻有使用目的的新知识和新技术，其成果是认识世界、改造世界的科学技术知识。应用研究具有以下四个特点。1）具有特定的实际目的或应用目标，应用研究的目标一般是探寻为实现预定自标应采取的新方法或新途径。2）在围绕特定目的或目标进行研究的过程中获取新的知识，为解决实际问题提供科学依据。3）研究结果一般只影响科学技术的有限范围，并具有专门的性质，针对具体的领域、问题或情况，其成果形式以科学论文、专著、原理性模型或发明专利为主。一般可以这样说，应用矿究就是将理论发展成为实际运用的形式。4）在工业企业中，应用研究一般表现为与新产品、新工艺、新材料有关的研究。应用研究的成果更加专门化，而对技术领域的影响比基础研究更有限，不像基础研究成果那样具有蔚遍意义和广泛的应用价值。（3）开发研究。开发研究也称试验开发与发展，是指应用基础研究和应用研究的成果，开发新产品、新材料、新装置、新方法，或者为了对现有材料和中间生产做重大改进而进行的系统的创造性工作。发展项目一般包括新产品开发与工艺改造两大类。其中，新产品开发是根据应用研究的成果以及市场的需求，运用新材料、采用新设计来开发创造满足市场需求的新产品；工艺改造是为了降低生产制造成本、提高产品的性能和质量，采用新的知识与技术，追求更经济的方法来改进现有产品的研究。客观地看，基础研究、应用研究和开发研究三者之间是相辅相成、相互影响、相互促进的。基础研究可以促进应用研究和开发研究的发展；反过来，应用研究和开发研究不能解决的难题，也会为基础研究提供新的方向，从而促进基础研究更快地发展，到产品设计、工艺实现、生产制造、营销服务产品最终到达消费者手中的全过程。企业实施自主研发有以下好处：研发成果最大限度地集中在企业内部，不易被竞争者所利用，有利于保护知识产权的专有性；研发成果具有专门的实用性，可以快速、顺利地实现成果转化；有助于提高企业人员的技术学习与技术开发能力；有利于企业建立核心竞争力，培育核心竞争优势。2、合作研发合作研发是指企业、科研院所、高等院校、行业基金会和政府等组织机构，为了克服研发中的高额投入和不确定性，规避风险，缩短产品的研发周期，应对紧急事件的威胁，节约交易成本而结成的伙伴关系。它是以合作创新为目的，以组织成员的共同利益为基础；以优势资源互补为前提，通过契约或者隐形契约的约束联合行动而自愿形成的研发组织体。该组织体在形成之后，有明确的合作目标和合作期限，共同遵守契约规定的合作行为规则、成果分配规则、风险承担规则。合作研发能够成功的关键因素是合作的组织方式。合作研发通常有以下四种组织方式。（1）联合开发。双方并不组建实体，而是依据相互之间签署的协议共同开展相关研发。在这种情况下，合作项目通常被细分成多项任务，合作者分别承担自己擅长的任务最后对各方研制的成果进行集成，合作成员共享研发成果。（2）建立联盟。若干企业通过共享彼此的研发资源、分担成本和风险、实现共同的研发目标而建立的联盟组织。（3）共建机构。这里主要是指企业在大学、科研院所等建立研发机构，通常是大学提供平台、人员，企业提供资金。例如，微软公司在清华大学建立的“微软一清华多媒体实验室”、在浙江大学建立的“微软一浙大视觉感知实验室”、在哈尔滨王业大学建立的“微软一哈工大机器翻译实验室”等。（4）项目合作。例如，IBM公司从一些著名高校中挑选出有重要价值的科研项目，与高校共同研发，并将此称为“共享的大学研究项目”。也有一些企业与企业，或企业与大学合作投标争取政府的科技计划支持。3、委托研发委托研发又称研发外包，即企业将所需技术的研发工作通过协议委托给外部的企业或者机构来完成。委托研发有助于企业集中精力完成自身可以完成的科研任务，更经济地获得自己不能研发的技术，从而从整体上增强企业的技术获取能力。在研发外包形式下，委托方与受托方就具体研发工作达成协议，其后不进行研发的过程合作，但最后享用研发成果、实现创新目标。委托研发与合作研发的区别是：在委托研发过程中，受托方投人研发的知识和技术，委托方投入资金，研发的失败风险和成本风险不是共担的；而合作研发是合作伙伴共同投入资金、知识、技术，共同承担研发的失败风险和成本风险。目前，对于企业需要的非核心技术，很多企业主张将其外包，委托其他企业来完成，由此即可使委托方企业集中精力于核心技术的研发。七、 企业技术创新的内部组织模式企业作为技术创新的主体，必须在内部形成一整套技术创新体系，并形成与企业战略、技术、规模以及人员素质相适应的技术创新组织结构模式。（一）内企业美国学者吉福德平肖第三在其著作创新者与企业革命一书中提出了内企业家的概念。企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有条件，如资金、设备等。由于这些员工的创新行为颇具企业家的特征，但是创新的风险和收益均由所在企业承担，因此称这些从事创新活动的员工为“内企业家”，由内企业家创建的企业称为“内企业”。内企业家与企业家是有差别的，其根本的不同在于，内企业家的活动局限在企业内部，其行动受到企业的规定、政策和制度以及其他因素的限制。内企业由少数几个人组成，基本上没有分工，自主决策、自主开发，而且其运作方式基本上是非正式的，所以，内企业是结构最为简单、行动最为灵活的创新组织形式。它对激发创新意识，实现创新人员的成就感具有良好的促进作用。其生产和营销也纳入了所在企业的轨道。围绕产品创新改变生产方式和营销方式，使原企业摆脱了旧的运行机制，实现了一部分资本和人员的优化重组。实践证明，这类模式较好地处理了企业制度约束与创新的自由运作这一矛盾。（二）技术创新小组技术创新小组产生于第二次世界大战期间。当时，美国、英国的科学家和技术专家为解决对德军轰炸等复杂的军事技术问题，相继成立了“作业分析小组”，进行技术攻关，这便是早期的技术创新小组形式。经过几十年的演化，技术创新小组日益成为企业技术创新活动不可缺少的有机组成部分，在企业技术创新活动中扮演着十分重要的角色，甚至起着核心技术创新小组是指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。其主要特点是：技术创新小组是针对复杂的技术创新项目中的技术难题或较简单小型的技术项目而成立的，组成人员少，但工作效率却很高；一般情况下，技术创新小组可由企业研究开发、生产、营销和财务等部门人员组成，这些人员在一定时期内脱离原部门工作，完成创新任务之后就随之解散；技术创新小组是一个开放性组织，小组成员随着技术项目的需要增加或减少；技术创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组成员自主决定工作方式；小组成员既要接受原部门的领导，又要接受技术创新小组的领导，其组织形式是一种典型的简单矩阵式结构；技术创新小组成员之间不存在严格意义上的上下级关系，而是工作中的协作与合作关系，多为扁平型结构。因此，技术创新小组是一个自由联合体，可以消除由于职能部门分工不同而造成的跨部门的效率损失，而且体制灵活，是最适合中小企业的一种技术创新组织形式。技术创新小组的优点：淡化纵向和横向的直线权力制，个人决策变为小组成员共同决策，减少由纵向信息交流所产生的等级影响和横向信息交流障碍导致的部门之间的矛盾，小组接近“自由人联合体”，更容易具有认同感、归属感、成就感，具有更多的自由意识。（三）新事业发展部新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，是独立于现有企业运行体系之外的分权组织。全新事业可能是重大的产品创新，也可能是全新的工艺创新。由于重大的技术创新伴有很大的风险，所以建立这种创新组织形式是十分必要的。新事业发展部拥有很大的决策权，只接受企业最高层的领导。这类组织是一种固定性的组织，多数由若干部门抽调专人组成，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。新事业发展部的设立和发展，为企业开展多元化经营提供了组织支持，也为企业进行重大创新提供了一种适宜的组织环境。因为重大创新意味着巨大的风险，如果将它纳入某一事业部，就有可能使这个财务独立核算单位的收益受到影响；扰乱正常的经营秩序，从而很容易受到排斥。此外，重大创新在管理模式、协作关系甚至价值体系、工作方式等方面都与现有体系发生冲突，因此，重大创新很难在现有体系内开展；识能借助于设立新的部门来开展这种全新的事业。创新不能一味地追求分权，重大创新需要集权；因为它在一定程度上意味着风险和利益的重新分配，因此，在设立新事业发展部以后，应该充分授权，使它在创新过程中表现出高效率。企业技术中心也称企业技术研发中心或企业科技中心，是企业特别是大中型企业实施高度集中管理的科技开发组织，在本企业（行业）的科技开发活动中，起着主导和牵奖作用，具有权威性，处于核心和中心地位。技术中心并不仅仅从事研究开发，同时它还是企业的试验检测中心、情报信息中心、数据处理中心和教育培训中心。它是科学与生产整体化发展的现代企业技术创新组织形式之一。企业技术中心一般采取矩阵式组织架构。技术中心的大部分项目实行项目经理负责制由不同专业技术人员组成跨部门的课题组。根据项目的进展情况，企业技术中心的主要职责包括：开展有市场的新产品、新工艺、新技术、新材料的储备性研究，促进其产生经济效益；开展企业重大产品和关键技术的研究开发，对引进的新技术进行消化吸收，并进行二次开发；开展将科技成果转化为生产技术和商品的中间试验；参与企业重大技术引进项目、技术改造项目的技术审定以及企业技术进步发展规划的制定和执行；积极推进产学研相结合，加强国内外技术交流与合作。八、 技术创新战略（一）技术创新战略概述1、技术创新战略的概念技术创新战略是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署，目的是获得竞争优势。它包括宏观和微观两个层面，前者涉及一个国家或地区技术创新的重大问题，后者涉及某个组织如企业技术创新的重大问题。随着知识经济时代的到来，技术创新战略已成为企业经营战略的核心内容。技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和实现创新目标而做出的与技术创新相关的重大决策，通常涉及技术的获取、提升和利用，特别是关于企业研究开发的重大安排。企业技术创新最根本的目标就是要为企业赢得竞争优势，提高企业的盈利水平。其中不局限于销售额的提高或者产品性能的改进，也不局限于新产品或服务的问题，更重要的是改变竞争地位，建立核心竞争优势；因此，企业必须重视技术创新战略。有不少企业，它们虽然是重要技术创新的完成者，但由于没有从战略高度考虑企业技术创新的整体问题，结果导致企业从战略上失败，没有从技术创新中获得更多的收益，甚至失去了竞争优势。例如，英国的面代唱片公司发明了扫描仪，却没有构筑防御性的竞争优势；结果被模仿者抢去了市场。美国施乐公司是复印机的创新者，然而在20世纪80年代，日本的佳能公司却占据了更大的市场份额。所以，技术创新固然重要，但对企业来说，技术创新战略更为重要。2、技术创新战略的特点与其他战略相比，企业技术创新战略具有以下四个特点。（1）全局性。企业技术创新战略是对企业全局性的安排。企业所选择和实施的主导型技术不仅直接影响技术、生产部门等，而且对其他部门、对企业整体都会产生重大影响，对企业竞争力、发展前途起决定性的作用。（2）长期性。企业技术创新战略不仅影响企业近期效益，而且对长期竞争力、企业发展和企业长期经济效益会产生深远影响。（3）层次性。企业技术创新战略不仅要从指导思想、基本框架方面做出总体性规划，而且要对构成技术创新战略的各方面和职能（如技术开发、生产、销售等）做出规划，即不仅包括企业总体的技术发展规划，还必须包括与技术创新相关的其他具体规划。（4）风险性。技术创新战略的长期性、未来市场的不确定性、技术发展等因素决定了技术创新战略面临的环境是变化的，从而容易导致战略失误，而技术创新战略的全局性特点则会使战略失误的损失放大，因此技术创新战略存在较大的风险。（二）技术创新战略的类型1、根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类根据企业所期望的技术竞争地位的不同，可将企业技术创新战略分为技术领先战略和技术跟随战略。（1）技术领先战略。采用该战略，即企业致力于在相关技术领域占据领导地位，要在所有竞争者之前，率先采用新技术，并使新产品最早进入市场，成为同行业的“领头羊”，获取较大的市场占有率和利润。该战略对企业的要求较高，不仅需要企业在某个专业领域具备较强的技术基础，能够率先开发和采用新技术，而且由于技术更新速度的加快和市场竞争的动态性，还要求企业能持续地开发新的领先技术，以保持其领先地位。否则，即使暂时获得领先，也是昙花一现。（2）技术跟随战略。与技术领先战略相对应，技术跟随战略是指企业不图领先，而是在领先者的创新获得进展以后，学习领先者创造的知识，跟在领先者后面进行模仿。该战略的优点是企业可以将领先者的技术加以改进后推向市场，甚至利用领先技术的原理开发出独特的产品，可以避免大量的研发投入。跟随企业可以模仿领先者的技术开发，还可以模仿其商业化过程和行为。技术跟随战略对于技术后进企业来说是较为实际的选择。但随着国内外知识产权保护力度的不断增大，采取这种战略的风险也越来越大，企业在模仿时必须特别注意避免因侵权而招致的意外麻烦和损失。2、根据企业行为方式的不同分类根据企业行为方式的不同，可将企业技术创新战略分为进攻型战略、防御型战略和切入型战略。（1）进攻型战略。该战略致力于抢在竞争对手之前不断推出新的产品和生产工艺来占领市场，以进入新的或扩大原有的技术领域或市场领域。这种战略的特点是风险大，但潜在收益高，要求企业具有雄厚的实力和较高的技术水平，投入大量资源，以开展研究开发工作，同时还要有能力及时将研发成果转化为商品，扩大市场份额。因此，该战略一般是由具有雄厚研发及资金实力的企业所采用。（2）防御型战略。实施该战略的企业往往具有先进的技术，但在技术开发和国际市场上并不领先为了避免领先所造成的不确定性和巨大的研发成本以及不可预知的市场风险，必须采取积极的防御战略，以低成本、高性能、高质量来占领市场。这种战略的特点是低风险、低收益，强调人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。这种战略要求企业重视技术创新的转移和改进，重视对顾客的技术支持和服务，注重产品细化的市场状况，以低成本、高质量来占领市场，赢得利润。（3）切入型战略。切入型战略也叫游击型战略，采用这种战略的企业在某个方面紧跟领先者，在市场中不断寻找出击的机会，及时从“缝隙”中切人，做好“切入面”的创新。能力和市场竞争能力有限的情况下，这一战略是很有效的，既可以避免领先者的反击，又可占领市场。该战略要求企业密切关注、分析竞争者的弱项和自己的相对优势，有能力推出新的技术来取代现有的主导技术，打破现有的技术和市场竞争格局，以求重分市场。3、根据技术来源的不同分类根据技术来源的不同，可将企业技术创新战略分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略。（1）自主创新战略。它是指企业通过自身的努力和探索实现技术突破，攻破技术难关，并在此基础上依靠自己的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化，获得商业利润，实现预期目标的创新战略。这种战略要求企业具有较强的研发能力和一定的投资能力，能实现基础研究向应用研究的转化。企业需要独自承担风险，一旦成功，也能独享创新成果，获得超额利润。该战略的优点是：在技术方面，有助于形成较高的技术壁垒，奠定自身的领导地位；在生产方面，自主创新企业起步较早，能够较早建立起与新产品生产相适应的核心能力；在市场方面能获得初期的垄断利润，较早建立起销售网络，影响用户的消费行为，影响行业标准的建立。其缺点是：在技术方面，面临高投入、高风险；在生产方面，生产人员必须经过特殊培训，同时要承担新设备、新工艺可靠性的风险；在市场方面，必须大量投入进行市场开发，有可能经历市场沉默期。（2）模仿创新战略。它是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，学习率先创新者的成功经验、吸取其失败教训，引进购买或破译率先创新者的核心技术和技术秘密，并在此基础上进行改进和创新的战略。企业技术主要通过模仿他人已有的技术获得。采用这种战略必须具备两个前提：一是引进者拥有技术引进的能力，能从长远、全局、奎方位、战略的角度出发引进技术；二是引进者自身拥有良好的研发能力，在引进后加以消化、吸收与创新。技术后进企业往往采用这种战略。模仿创新战略的优点是：在技术方面，可向技术先驱学习，有效回避初期研发的风险，可进行具有高度集中性、方向性和针对性的研究和开发，成功率较高；在生产方面，能够在改进产品性能、完善生产工艺、提高质量、降低成本等方面投入更多的资源，建立竞争优势；在市场方面，可以观望市场的发展和演变，选择适当的时机进入市场，避开市场沉默期，享受率先创新者进行市场开拓的溢出利益。其缺点是：在技术方面，只能被动适应，技术积累难以进行长远规划，同时会受到技术壁垒的制约；在市场方面，市场地位的变换不利于营销渠道的巩固和发展。（3）合作创新战略。它是指两个或两个以上的企业合作进行研发，共享技术创新的成果以达到节约研发投资、缩短开发周期或进入新市场目的的创新战略。合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在创新过程中共同投入、共同参与、共享成果：共担风险。合作创新一般集中在新兴技术和高新技术产业，以合作进行研发为主要形式。合作创新有助于合作方实现资源共享优势互补；有助于缩短创新周期，赢得竞争优势；能够分摊创新成本，分担创新风险。但是合作创新的不确定性更大，管理更为复杂。（三）技术创新战略的选择随着科学技术的突飞猛进，在激烈的市场竞争中，产品生命周期大大缩短，一种新产品可存活几十年的局面已被打破，新产品不断涌现，企业不采取技术创新，就有可能被市场淘汰。由于创新战略选择的失误导致的不良创新也可能加快企业衰亡的进程。因此，选择一个符合本企业实际的技术创新战略是十分必要的。企业技术创新战略的选择与企业谋求的市场地位有着密切的联系。（1）技术来源。采用领先战略，技术来源以自主研发为主。领先战略依赖于技术的领先技术的领先依赖于技术的突破；因此，技术突破的内生性是领先战略的最基本特征。跟随战略的技术来源以模仿、引进为主，其核心技术一般不是自行开发的。（2）技术开发重点。领先战略技术开发的重点主要是对产品基本原理、功能的开发，因此开发重心处于技术链的前端；跟随战略技术开发的重点在于产品功能的改善、质量的提高与稳定、工艺的改进，重心处于技术链的后端。（3）市场开发。领先战略必须率先开发市场，一般是要开拓一个全新的市场；跟随战略则在领先者已开拓的大市场中开发细分市场或挤占他人市场。（4）投资重点。领先战略的投资重点随技术开发的进展而逐渐移动。在技术开发阶段投资重心在技术研究开发上；在技术开发成功后，投资重心移向生产和市场开发，但为了维持领先性，用于后续研究开发的投资仍需保持相当大的比重。跟随战略的投资重点则偏向于生产、销售环节，研究开发环节相对来说较少（5）优势能力特点。由于领先战略的关键在于技术突破的内生性，所以要求技术开发能力很强，而跟随战略则要求生产销售能力较强。企业在做战略选择时，要根据自身能力、优势、特点做出选择。（6）风险与收益特点。领先战略技术突破的内生性、技术开发和市场开发的率先性意味着巨大的风险，主要是技术不确定性带来的技术风险和市场上的替代品、价格、质量、消费者心理预期、市场成长速度等不确定性导致的市场风险。相比之下，跟随战略所承担的技术风险和市场风险要小得多。领先战略的回报是率先的市场占有和高利润，决策者要在风险和收益之间进行权衡。（7）领先的持久性。常常出现这种现象，一些企业一时取得技术领先地位，但不久就被别的企业超越，这种领先是没有意义的，只有持久领先才有实质性意义。影响技术领先持久性的主要因素是技术的可复制性和后续开发速率。技术越是不易复制、后续开发速率越快，领先的持久性就越好。技术的可复制性与技术特性及技术来源有关。技术专有性越强、技术越独特、技术越不易观察和越不易表达，则越不易被复制，例如，烹调技术、景泰蓝技术就具有独特性、难以直接观察和破译、内容不易表达等特点。自行开发和外部引进的技术相比较，自行开发的技术不易被复制。后续开发速度取决于企业技术开发的投入和能力。3领先战略与跟随战略的选择与发达国家相比，我国产业和企业处于劣势地位，因此，在大多数情况下，选择跟随战略但某些领域我国研究机构和企业已在技术上处于领先地位，特别是可以利用本土特色的优势也有可能采取领先战略。我国企业采取领先战略除了在技术上的领先地位以外，还应注意以下问题：后续及持续开发能力是否能支持领先地位的保持；配套技术能否支持；资金营销、生产能力与组织能力能否支持。九、 技术创新决策的评估方法（一）定量评估方法1、风险分析项目评估中使用的现金流信息是在对未来事件进行预测的基础上估计出来的，并不是实际发生的值。考虑到项目实施过程中的不确定性，可以进一步使用风险条件下的折现现金流分析方法。（1）敏感性分析。对影响计算评价指标的主要参数，特别是那些难以准确估计或预测的参数，选取多个可能的取值，分别计算指标值，测定这些不确定因素变动时评价指标值改变的幅度大小，从而判断投资项目在外部条件发生变化时的承受能力。一种比较常用的分析方法是，对项目的可能结果假设三种状态：最乐观的情况；最可能的情况；最悲观的情况。计算并比较三种状态下的指标值，估计项目的风险大小。（2）概率分析。假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那么评价指标NPV也是个随机变量，我们可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析。例如，净现值指标的分布范围以及方差可以用来衡量项目的风险大小，该指标值大于0的概率可以近似表示项目盈利的可能性，其最小值可以衡量项目能够导致的最坏结果。随机变量NPV的统计参数可以通过概率分析或者蒙特卡罗模拟方法进行计算。（二）定性评估方法（1）轮廓图法。轮廓图法是评价创新项目的一种非常简单的方法。首先，确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；然后，按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断（如评价为高、中、低），将这些定性的评价连接起来，就好像一个轮廓图，这种方法因此得名。（2）检查清单法。检查清单法与轮廓图法类似，都需要首先确定一组评价研发项目的关键因素。与轮廓图法不同的是，这种方法对每一方案的各个评判标准给出是否满意的定。（3）评分法。评分法又称为多属性分析法，是对多个定性指标进行比较、判断、评价和排序的方法。这种方法主要包括以下三个步骤：0确定影响项目成败的关键因素或评价标准；（4）动态排序列表法。动态排序列表法可以对不同的新产品开发项目进行比较和排序。这种方法克服了单独使用一种指标对项目优先权排序的缺点，同时对多个定量或定性的指标进行排序，但是又不像评分法那样复杂和耗时。简单地说，这种方法对各个项目分别按照不同的单一评价指标进行排序，然后将同一项目按不同指标排序的序号进行算术平均，得到项目的排序分值。在排序过程中，该公司首先将项目预期的NPV和IRR根据项目成功的概率进行了调整，然后根据战略重要性、调整后的NPV和调整后的IRR这三个指标进行比较和排序。表7-5列出了该公司对6个假想项目的分析结果，其中最后一列是项目的综合排序分值和排序结果。或者将多个项目进行综合排序，虽然可以确定不同的项目优先次序，但并不能保证这些项目在企业的战略安排、资源分配和风险管理等方面的平衡，而且上述的静态评估和排序方法忽视了不同项目在实施顺序和周期长短等方面的差异，没有考虑企业对各种资源和能力的动态管理问题。为此，需要对项目组合进行综合的分析和权衡。常用的项目组合评估方法有矩阵法和项目地图法。2、矩阵法这种方法的产生是基于以下认识：技术变迁的路径和周期总体而言是可以预见的；成功的技术管理的基石是技术战略；制定技术战略需要了解企业自身的技术能力和分析不同技术在行业发展中的地位；技术战略只有与企业总体商业战略保持一致，才有助于企业竞争优势的增强。该方法综合考虑这些因素，用矩阵的形式表达，具体步骤有四步。（1）评估企业技术实力。这种评估要求管理者对传统业务范围之外的企业内外技术环境做全景的扫描。首先，分析企业每个业务领域、产品线和工艺过程中所应用的技术，并明确其对这些业务、产品和工艺的重要性。其次，重新评估过去和目前技术项目的评估排序过程，了解先前的技术选择准则。最后，分析企业外部竞争环境，了解竞争对手在企业所拥有的各个关键技术领域内的投资情况，并适当关注可能出现的改变行业技术路径的新技术。（2）分析技术组合。对企业的每一项重要技术从两个维度进行分析，一个维度代表某一具体技术对行业发展的重要性，另一个维度表示企业在此技术上的投资和相对竞争地位。明确了这些技术的地位，企业就可以针对不同的技术分别讨论其具体发展战略。（3）比较技术战略和商业战略。将企业各个产品的竞争地位表示在商业战略矩阵图上并在技术战略矩阵图中定位与每+产品相对应的关键技术。将两个战略矩阵图进行对比以确定技术战略与商业战略是否一致。这种比较不仅有助于对所有技术项目确立共同的比较基础，而且可以全面描绘企业的技术和产品定位，帮助管理者识别可以利用的技术优势和需要改进的技术劣势。在中，项目A和B在企业技术战略中的定位与相关产品对企业发展战略的影响不一致，在决策中要优先考虑商业战略。十、 企业成长战略成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。（一）密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略：当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有：增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产能力。企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但是，由于企业局限于现有的市场，也容易失去获取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。企业在进行产品开发时，提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业具备很强的研究和开发能力，能够持续不断地进行产品的开发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。（二）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型。（1）水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。（2）垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。（3）同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件：企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入密切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。企业没有能力进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准。（三）一体化战略体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响企业发展，这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效益，决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更高速地成长和发展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视，（四）战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司（DEC）总裁简霍普兰德和管理学家罗杰内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。这种形式目前应用十分普遍，尤其是在发展中国家。相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加持久、密切的合作。与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并。2、契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。（1）技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。（2）产品联盟。两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。（3）营销联盟。许多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。（4）产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。十一、 国际化经营战略国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发展，越来越多的企业跨出国门，走向世界，采取国际化经营战略。企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力，获得更大的规模经济、范围经济和学习效应，从而取得更高的投资回报率。企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。（一）钻石模型美国管理学家迈克尔波特提出钻石模型，用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因。波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系。1、生产要素个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。国家层面的要素条件（这里指生产要素）优势，可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。波特指出，生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可