绿色饮品项目管理实践

泓域/绿色饮品项目风险管理分析绿色饮品项目风险管理分析目录一、 产业环境分析3二、 产业发展基本原则3三、 必要性分析4四、 公司概况5公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6五、 规划风险应对7六、 实施定量风险分析12七、 学习管理学的方法13八、 有效的和成功的管理者15九、 项目的一般过程19十、 项目管理的知识表述27十一、 投资估算及资金筹措30建设投资估算表32建设期利息估算表33流动资金估算表34总投资及构成一览表35项目投资计划与资金筹措一览表36十二、 项目经济效益评价37营业收入、税金及附加和增值税估算表38综合总成本费用估算表39利润及利润分配表41项目投资现金流量表43借款还本付息计划表46十三、 进度计划47项目实施进度计划一览表47一、 产业环境分析建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长，产业结构优化升级，实体经济不断壮大，质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力，科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效，开放型经济达到新水平。产业强市成效显著，项目建设鳞次栉比，传统产业优化升级，新兴产业蓬勃兴起，现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上，市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快，中心城区综合服务功能大幅提升，中小城市和特色小城镇格局基本形成，城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进，具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展，主要污染物减排如期实现省下达目标任务，森林覆盖率大幅提升，环境质量明显改善，经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。二、 产业发展基本原则（一）生态优先、绿色发展辩证处理有增有减、有调有优、有控有转的关系，立足生态功能区定位和川西北生态示范区建设，加快推进生态产业化、产业生态化。坚持新发展理念，紧扣“减、增、控、转、引、导”，促进传统工业转型升级，形成资源节约型和环境友好型工业生产模式，努力构建可持续发展的绿色生态工业体系。（二）突出特色、优势错位坚持以州内特色优势资源和龙头企业为发展基础，培育壮大独具特色的主导产业，推动重点产业特色化、专业化、规模化发展。依托州内外两种资源、两种优势打造特色园区，提高州内园区产业转移吸纳力，飞地园区高端制造承载力，突出产业错位协同发展。（三）优化布局、产业集聚坚持资源集约利用、产业集群发展、项目集中布局、功能集合构建的总体方向，依托全州资源要素禀赋和产业发展基础，优化全州工业体系布局。整体推进和重点领域突破结合，推动重点产业集群建设，形成布局合理、互动发展、协调推进的产业集中集聚集约发展格局。（四）创新驱动、转型升级把创新驱动作为全州工业经济转型发展的核心动力，深入实施创新驱动发展战略，强化企业创新主体地位，健全创新体制机制，深化创新要素合作，激发创新主体活力，引导产业发展由要素驱动向创新驱动转型，优化资源配置及综合利用，促进产业结构优化升级，推动工业经济转型升级发展。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：石xx3、注册资本：1280万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-5-77、营业期限：2014-5-7至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额16845.6713476.5412634.25负债总额6381.015104.814785.76股东权益合计10464.668371.737848.49公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入70380.7556304.6052785.56营业利润16854.2813483.4212640.71利润总额14128.2311302.5810596.17净利润10596.178265.017629.24归属于母公司所有者的净利润10596.178265.017629.24五、 规划风险应对风险分析活动的最终目的是帮助我们详细了解和比较项目所遇到的风险，判断哪些风险会对项目产生更大的影响。对这些风险可以采取相应的活动来避免项目遭受损失。同时这些活动都需要消耗一定的资源和成本，这也就是我们必须为风险排定优先级别的原因。我们需要优先处理那些高级别的风险，这就是风险的应对计划。应对计划可以从两个方面着手：在风险发生之前采取缓解措施，在风险发生之后应急处理。这就好像质量管理中的事前处理和事后处理的关系一样。在有关特种任务的电影中，经常可以听到所谓的“B计划”，在充满各种不确定因素的军事行动当中，制订风险的应对计划是一个基本而不是可有可无的工作。风险应对计划的内容应该包括下面的一些因素：风险标识，用于唯一标识风险。风险描述。风险概率和影响。风险责任人及其职责。风险缓解措施，包括规避、转移、缓解或接受。应急处理，执行应急措施所采取的具体行动描述，所需要的预算和资源。（一）风险缓解风险缓解是指在风险发生之前采取措施来降低风险对项目可能产生的危害和负面的影响。根据方法和手段的不同，可分为4种不同的应对策略：规避、转移、减轻和接受。其中接受是指不做任何事前缓解活动，而只是做好事后应急处理方案。1、规避规避风险不是“躲”着风险，而是通过改变项目范围或者项目计划来使项目不再受到风险的负面影响。规避风险的方法主要用在项目前期，针对初期所遇到的不确定性因素采取措施使之明朗化。例如：项目初期存在需求的不确定性。项目组利用需求挖掘、需求确认等手段逐步清晰化需求。加强前期项目人员技能培训，避免实施上的操作失误。尽量采用成熟的方法开发项目。建立正式而有效的沟通机制和渠道，使信息传递顺畅、准确。准备好项目后备资源，以备应急之需。如果项目需要和分包商合作，尽量避免和不熟悉的分包商合作，对分包商要做严格的资格认证。2、转移所谓“转移”，就是把风险迁移给第三方，从而降低风险对项目的影响。这个被转移的风险便能被项目外部的另一个实体所监控。需要特别注意的是，转移风险不是简单地推卸或者转嫁风险。接受风险转移的第三方必须具备降低或者规避风险的能力，这种转移才有意义，否则这种风险并没有被真正地消除，而仅仅是从项目组的“视线”里暂时消失。如果第三方同样不能对该风险进行根除和控制，风险发生后同样会对项目造成危害。尽管它不是发生在项目组内部，但只要是项目内容的一部分，这个结果都是负面的。所以在转移风险的时候，大都是指这个风险对本项目组来说是“风险”，但对第三方来说就不是风险，这种情况下的转移才真正有意义。为什么会出现这种情况呢？因为每个组织都有其最擅长的部分，在其范围之内的任务风险最低，效率最高，最有优势；而在其范围之外，则意味着风险较高，并不具有优势。通过把项目中自己不擅长的部分转包给擅长的第三方，风险就可得以化解。转包实际上是最常用的风险转移方式，它通常有以下几种具体形式：和第三方签订合同，由第三方执行部分项目内容。购买组件，而不是自建。外购服务。除此之外，也可以采用购买保险的形式，但这只是避免了损失却无法实现预防。转移风险往往会带来费用问题，即需要向接受风险的一方支付承担风险的费用。这类费用包括以下一些方面：履行合同所需的保证金。购买费用。担保和保证费用。保险费用。其他一些需要支付的费用。3、减轻减轻风险是指想方设法将风险发生的概率或者发生后的影响降低到可以接受的程度。风险减轻计划包含了提前预防风险以及将影响或结果降低到可接受等级的行动或工作。尽可能早地采取措施，降低风险发生的概率或者风险对项目的影响，比在风险发生后再采取应急措施更为有效。风险减轻与风险规避不同，风险减轻关注预防和风险最小化，风险规避则试图改变项目的范围，从而移除可能发生的无法接受的风险。风险减轻也需要一定的费用。相对风险发生带来的损失，其需要的费用一般是合算的。风险减轻方法的主要目的是减少风险发生的概率，一般可以采用的方法如下：采取更简单的方法。进行更多的试验或者更充分细致的测试。采用更稳定的技术或者解决方案。挑选更有经验的工程师。尽量考虑更多的冗余度和容灾性。（二）应急处理虽然我们事前采取了一些风险缓解措施，但仍然无法完全避免风险发生，而且有一些风险并不能简单地通过有效预防或调整措施来解决，此时项目团队可以简单地接受风险。无论怎样，当风险发生的时候项目都需要开始实施有准备的应急处理过程。这种应急处理需要事先制订一个所谓的风险应急计划，以备在风险发生时使用。该计划约定当一个预知的风险发生后，项目该采取怎样的措施来紧急处理，以最大限度地降低其危害。通常情况下，制订风险应急计划可以大大减少风险发生时应对风险的费用。由于风险应急措施的实施需要各种资源，项目应该为应急计划建立“应急储备”。应急储备主要指应急情况发生时需要紧急调用的各种资源和费用等。六、 实施定量风险分析风险定量分析常常在风险定性分析之后进行，但也可以是一个独立而并行操作的过程。考虑到实施定量分析的复杂度和代价，很多项目可能只对风险进行定性分析。常用的风险定量分析技术包括决策树分析。决策树是一种图形方法，可以帮助选择在未来结果不确定的情况下最好的行动路径。和决策树分析相关联的一个概念是期望货币值。期望货币值是风险事件发生概率和用货币值表示的风险事件收益的乘积。下面用一个例子来说明：项目可以选择采用一项新的技术，它会显著地缩短项目进度，但一项新的技术也会带来一定程度失败的风险。为保险起见，项目也可以选择采用过去成熟的技术。我们考虑各种可能性和每一种选择的收益（损失）。最后我们可以看到，即使考虑失败的风险因素，选择“采纳新技术”也会带来相对好的收益。事实上，决策树分析是一种考虑风险因素的决策技术，它并不代表最后的收益结果。七、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。八、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。九、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物。但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物。这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不知其所以然”。有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果。所以在本节中，我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程。让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目。它符合作为一个项目的基本条件。第一，参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一个特定的时间段进行。项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等。大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。当然放松的形式并不局限于旅游。游客在确定参加哪条旅游线路之前，需要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目。这里涉及两个基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的体现方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品。我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围。需求是范围的源泉，而范围是满足需求的结果。需求是项目启动的重要因素，需求的存在才使项目具有最终的商业价值。一个项目进行之初，就是识别这种需求，并且找到满足需求的产品。这种产品可以是物质的，也可以是一项服务，但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认。游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看重吃住的条件。这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点。这一考点也会以不同的消费群体为目标。但无论怎样，消费者和旅行社之间签订合同时，都是在游览线路和项目上最终达成一致，同时约定的还有时间和价钱。这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定。例如，交通工具要求、住宿标准、餐食标准等。项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求。范围是可被明确表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的。虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的。这时，项目的起点就是范围。范围确定了，才会影响其他三个条件。时间和成本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解。俗话说，一分价钱一分货，质量要求也是和实施代价相关联的。大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域。因为客户方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实施方更专业。但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定。我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了。出发前，全程陪同导游会制订一份旅游计划。既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点。事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这也是构建项目计划的起点。当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。为了完成最终的范围目标，我们还必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等。所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这些活动还必须有一定的顺序。我们把这些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程计划。从这份计划中我们可以得到以下信息：这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标。为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活动。项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划。目标中最关键的因素就是项目范围。所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西，也就是常说的项目交付物。对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的。从一般人的直觉上来看，产生一个项目计划的步骤可以是：列出所有客户需要的可交付物。对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点。将每个交付物进一步分解细化。也就是说，为了完成某一个交付物，需要完成哪些子交付物。这一活动是可以循环往复进行的，进行的次数则由项目的复杂程度决定。对本案例来说，我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点。为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动。对于本案例来说，包括交通、游览、购物、餐饮等。在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围，而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围，两者共同构成了项目范围。这一点比我们先前的概念有所扩展。从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程，叫做“创建工作分解结构”，其结果就是生成一份工作分解结构。从工作分解结构中我们可以得到以下信息：项目完成后，客户应该得到什么。为了完成项目，我们都需要做哪些工作。我们知道了完成这次旅游的所有活动，下一步需要为这些活动分配资源。我们首先考虑时间资源。我们把活动需要完成的顺序关系排列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间。例如，从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花1小时等。这样我们就得到了一份详细的行程计划。但是在安排时间的时候，有一些限制条件必须要特别考虑。例如，吃饭的时间必须固定，游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等。这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧。安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估计。这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计，防止出现混乱和损失。在完成了项目范围的计划之后，就需要对活动进行时间和成本方面的计划。项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代价。时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配时间和物质资源，最终形成项目的进度计划。在项目管理过程中，对应着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划。其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果，在这份进度计划上我们可以得到如下信息：项目总体预计的完成进度。每一项活动预计的开始和结束时间。每一项活动可以开始的前提依赖活动。每一项活动所影响的后续活动。以上信息在我们实际执行项目中会经常用到。如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的信息：项目总体需要花费的成本。项目需要花费的成本和时间之间的关系。这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一活动被称为项目成本计划。到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作。我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的计划与安排。事实上，我们已经得到了完成这项活动的所有信息，下一步就是按照计划去执行。但有过真正旅行经验的人马上会意识到，这只是一份理想中的计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的。一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱。尽管我们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生，所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之外的因素等，都会危害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”。项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备。它们或者可能发生，或者不发生，但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”。显然，这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了，我们称之为“风险管理”。旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合。显然，如果旅游团是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施。到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我们都已经考虑周全，下一步就可以按计划出发了。旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自己的计划是什么，还要了解实施的真实状态。这就好比大海中航行的一艘船，船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位。这个时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常。在这个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况。为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物，例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常。当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预。其最终行动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法纠正时，导游则需要变更计划。这两种情况有一个共同的特征，就是偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小。获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节。只有这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标。项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”。项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入。沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具有重要作用。沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导游需要及时了解各个小组的行动状况。如果没有事先约定的话，很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题。所以，项目状态的汇报必须作出事先约定，用预定义的、理解一致的术语进行描述。获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的。项目控制过程是为了减少项目偏差。大多数控制措施的输出只有两个：改进实施行为，纠正偏差：变更计划，顺利实施。说到这里，相信大部分读者已经对项目所涉及的活动有了一个大致的了解，因为它几乎都来自我们现实中的实际活动。事实上，这就是我们下一章节内容的基础。十、 项目管理的知识表述有关项目管理的知识包括为更好地实现和达到项目目标所需要的相关过程、方法和技能。这些最基本的知识大多来源于人们过去的经验总结，但要作为一门独立的学问，总需要一个成体系的框架来容纳相应的知识，这个框架就是项目管理知识体系。那所谓的项目管理知识是什么呢？在项目管理知识体系中，它是以一套完整的项目工作过程来表述的。换一个角度来理解，项目是由一系列的过程所组成的。项目中的过程包括两类过程：项目管理过程，即对项目实施管理活动的过程。产品的工程过程，即创建项目、交付产品的过程。过程，英文是Process，有时也被翻译成“流程”，两个词的意思是相同的，在本书中我们依照表达习惯混合使用。过程这个词在近些年来相当流行，但什么是过程呢？美国传统词典中的定义是：过程是产生一定结果的一系列行动。简单来说，过程就是完成一件事情的一系列活动和步骤。但是要注意，过程比一般的活动更关注结果，也就是说一系列活动是为了达成预定的某一个目标，这才能被称为“过程”。简单的活动序列并不能完全表示过程。为什么要有过程呢？最初的过程概念来源于工业化大生产，通过劳动分工提高生产效率，利用标准化的过程将专业工人有效地组织在一起，有利于提高劳动效率，这是过程的第一个作用。过程还可以继承经验。重复性的事情总是成功率更高。如何有效复用过去的经验呢？显然，项目的独特性使得项目本身的内容无法重复，但是实施项目的方法却是可以被传播和继承的。过去的经历无论是经验还是教训，都可以转化成能够被传递的过程方法。所以，过程的一个更重要的作用是：重复过去的成功。从另外一个角度说，项目管理的知识就是通过过程形式来表达的，这些过程凝结了过去人们完成项目的宝贵经验。通过过程进行经验的传递，从而使一个最有效率的方式可以最大可能地被复制，这看起来很简单的道理却有其深刻的文化背景。过程的思想起源于西方的近代社会发展和工业革命，现代化工业大生产高度强调“纪律性”，这种“纪律性”体现为一种“约束”，从小的方面来说就是遵守组织的制度，从大的方面来说就是整个社会遵循“法治”和“契约精神”。整个社会内部“人与人的交易”在一种相对可预测的基础上进行，因为法律和制度制约了那种“图一己之利而损害他人”的行为，导致其违约的代价很高。这种“可预测的便利”好不好呢？在经济学里有一门分支叫“制度经济学”，其研究的重点恰恰是这种“人与人的交易”。它的基本原理就是：一个社会的运行效率和交易成本相关。人与人之间的交易成本越低，这个社会的运行效率就越高。例如，我们现在所提倡的诚信其实就是降低人与人之间打交道的成本。当你和一个人做交易或者协作的时候，如果不信任对方的话，你不得不花费额外的成本去监督，而且可能要承担由于对方不遵守事先的承诺而导致的损失。如果一个社会在交易的时候都面临着这种情况，就会导致额外的成本，从而产生了低效率。项目管理知识其实就是一系列的继承了前人经验的项目管理过程。随着时间的推移，项目管理的知识体系会随着经验的增加而更新。从1996年到2012年，项目管理知识体系已经更新了5次。十一、 投资估算及资金筹措（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资32929.28万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计28423.22万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为12019.38万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为15386.13万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为1017.71万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为3672.01万元。（五）预备费本期项目预备费为834.05万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用12019.3815386.131017.7128423.221.1建筑工程费12019.3812019.381.2设备购置费15386.1315386.131.3安装工程费1017.711017.712其他费用3672.013672.012.1土地出让金1648.791648.793预备费834.05834.053.1基本预备费352.56352.563.2涨价预备费481.49481.494投资合计32929.28（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款14345.82万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息351.47万元。建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息351.47351.470.001.1.1期初借款余额14345.821.1.2当期借款14345.8214345.820.001.1.3当期应计利息351.47351.470.001.1.4期末借款余额14345.8214345.821.2其他融资费用1.3小计351.47351.470.002债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计351.47351.470.00（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算。根据测算，本期项目流动资金为8586.18万元。流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产41816.2448249.5154682.7864332.681.1应收账款18817.3121712.2824607.2528949.711.2存货14635.6916887.3319138.9722516.441.2.1原辅材料4390.705066.205741.696754.931.2.2燃料动力219.54253.31287.09337.751.2.3在产品6732.417768.178803.9310357.561.2.4产成品3293.033799.654306.275066.201.3现金3345.303859.964374.625146.611.4预付账款5017.955789.946561.937719.922流动负债36235.2241809.8847384.5355746.502.1应付账款13044.6815051.5617058.4320068.742.2预收账款23190.5426758.3230326.1035677.763流动资金5581.026439.647298.258586.184流动资金增加5581.02858.62858.621287.935铺底流动资金12544.8714474.8516404.8319299.80（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资41866.93万元，其中：建设投资32929.28万元，占项目总投资的78.65%；建设期利息351.47万元，占项目总投资的0.84%；流动资金8586.18万元，占项目总投资的20.51%。总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资41866.93100.00%1.1建设投资32929.2878.65%1.1.1工程费用28423.2267.89%1.1.1.1建筑工程费12019.3828.71%1.1.1.2设备购置费15386.1336.75%1.1.1.3安装工程费1017.712.43%1.1.2工程建设其他费用3672.018.77%1.1.2.1土地出让金1648.793.94%1.1.2.2其他前期费用2023.224.83%1.2.3预备费834.051.99%1.2.3.1基本预备费352.560.84%1.2.3.2涨价预备费481.491.15%1.2建设期利息351.470.84%1.3流动资金8586.1820.51%（九）资金筹措与投资计划本期项目总投资41866.93万元，其中申请银行长期贷款14345.82万元，其余部分由企业自筹。项目投资计划与资金筹措一览表单位：万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资41866.93100.00%1.1建设投资32929.2878.65%1.2建设期利息351.470.84%1.3流动资金8586.1820.51%2资金筹措41866.93100.00%2.1项目资本金27521.1165.73%2.1.1用于建设投资18583.4644.39%2.1.2用于建设期利息351.470.84%2.1.3用于流动资金8586.1820.51%2.2债务资金14345.8234.27%2.2.1用于建设投资14345.8234.27%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流动资金2.3其他资金十二、 项目经济效益评价（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入97100.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入63115.0072825.0082535.0097100.002增值税2127.722530.962934.203539.062.1销项税8204.959467.2510729.5512623.002.2进项税6077.236936.297795.359083.943税金及附加255.32303.72352.10424.683.1城建税148.94177.17205.39247.733.2教育费附加63.8375.9388.03106.173.3地方教育附加42.5550.6258.6870.78（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=3539.06万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用80265.37万元，其中：可变成本69544.82万元，固定成本10720.55万元。达产年项目经营成本77767.19万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费42952.9749561.1256169.2766081.492工资及福利费3463.333463.333463.333463.333修理费637.95637.95637.95637.954其他费用7584.427584.427584.427584.424.1其他制造费用571.31571.31571.31571.314.2其他管理费用562.99562.99562.99562.994.3其他营业费用6450.126450.126450.126450.125经营成本54638.6761246.8267854.9777767.196折旧费1762.251762.251762.251762.257摊销费32.9832.9832.9832.988利息支出702.95702.95702.95702.959总成本费用57136.8563745.0070353.1580265.379.1其中：固定成本10720.5510720.5510720.5510720.559.2可变成本46416.3053024.4559632.6069544.82（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加424.68万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=16409.95（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=16409.9525.00%=4102.49（万元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额16409.95万元，缴纳企业所得税4102.49万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=16409.95-4102.49=12307.46（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入63115.0072825.0082535.0097100.002税金及附加255.32303.72352.10424.683总成本费用57136.8563745.0070353.1580265.374利润总额5722.838776.2811829.7516409.955应纳所得税额5722.838776.2811829.7516409.956所得税1430.712194.072957.444102.497净利润4292.126582.218872.3112307.468期初未分配利润0.003862.919400.6116445.629可供分配的利润4292.1210445.1218272.9228753.0810法定盈余公积金429.211044.