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新产品研发流程优化与研发项目管理2013版主讲:张永杰 郑重承诺:此次课程内容源于讲师多年实际工作经验,精彩授课,每期课程满意度均为99%,“品质制胜”是我们一贯坚持的原则,在此我们作出郑重承诺:凡对课程质量不满意者,在课程开始起两小时内现场提出我们均无条件退费!党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略,把科技创新摆在国家发展全局的核心位置,这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂!实施创新驱动发展战略,根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔波特语。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;2.如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”;3.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;4.如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;5.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;7.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;8. 培训收益1、分享讲师数百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 一、研发流程与项目管理的定位分析1. 研发项目成功的七大要素分析2. 产品开发流程与研发项目管理的关系3. 做好研发项目管理的四大前提条件4. 推行研发项目管理的三大分离之:技术开发与产品开发相分离5. 推行研发项目管理的三大分离之:商业决策同技术评审相分离6. 推行研发项目管理的三大分离之:产品线和资源线相分离7. 产品成功的三大标准是什么?我们的项目立项书中有无提及?8. 研发项目管理的基本概念1. 产品与项目的区别?2. 项目的属性3. 研发项目管理的五大过程组4. 研发项目管理的九大知识领域9. 案例研讨与分析二、研发流程与项目管理的组织保障:产品开发的组织与团队1. 典型的研发组织模式:职能型、项目型、矩阵式2. 企业在研发组织运作中存在的典型问题1. 部门之间协调困难2. 人员忙闲不均3. 设计更改频繁4. 研发人员忙于救火 3. 沟通效率低下的原因分析:1. 职能型组织结构?2. 是否推卸责任和扯皮?3. 如何推倒厚重的部门墙?4. 文化的建设:三讲、三不讲4. 公司级的投资决策委员会5. 打造矩阵式组织结构,其运作模式及四大实施条件6. 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求1. 项目组的N大金刚2. 重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行3. QA与QC的区别4. PM的素质要求与培养方式7. 职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责8. 演练与问题讨论:贵公司的跨部门团队角色有哪些?三、产品开发的结构化流程1. 产品开发流程优化的方法论(Design Flow2. 开发流程需要结构化的11大征兆3. 开发流程优化的方法:七步成诗4. 产品开发流程如何结构化:7-8层级1. 结构化流程的层次划分2. 业界的产品开发流程架构示例 4. 业界的产品开发子流程示例5. 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例5. 咨询案例分享:如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为6. 咨询案例分享:基于业务的研发项目管理的构造过程7. 研讨:用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程四、研发项目的立项管理1. 研讨:目前立项时遇到的问题2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?3. 项目立项时要避免“师出无名”-项目任务书4. 产品包需求如何定义5. 各职能部门的DFx6. 业务计划书的编制7. 立项决策如何进行?8. 项目立项时应关注“四项基本原则”1. 市场可行性2. 技术可行性3. 商业模式-如何赚到钱?4. 风险管理:定性描述9. 收集并分析需求的方法1. 演示:需求说明书 2. 建立全员化的需求收集制度3. 客户陈述-需求描述4. $APPEALS5. KANO模型6. AHP7. 需求的分解与分配五、研发项目的质量管理(结构化的评审体系1. 打造四级结构化质量管理体系2. 产品开发中业务决策的意义3. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管4. 业务决策团队的角色构成与职责定义5. 商业决策在新产品开发过程中的定位1. 6-8大商业评审点2. 各业务决策点的评审要素3. 产品开发中业务决策支撑4. 商业决策的流程分析6. 产品开发过程中的技术评审有哪些?1. 新产品开发过程中的5-7大技术评审点2. 如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化3. 技术评审的流程分析:QA、PM、系统工程师、技术评审专家4. 如何避免评审的效率低下及流于形式5. 实例讲解:某IT公司技术评审的实际操作六、研发项目的计划管理1. 研发项目的计划模板如何制定?2. 咨询项目演示:计划模板同流程的关系3. 项目计划控制中常见问题和解决办法4. 项目的分层实施与分层监控 5. 监控计划a监控点设置原则b监控计划总揽图c监控计划一览表6. 项目控制手段:项目报告a项目报告种类b项目报告机制7. 项目控制手段:项目例会a项目例会种类b例会议程和内容8. 项目控制手段:计划变更控制a变更控制流程b计划滚动刷新9. 项目控制手段:状态转移10. 项目控制手段:业务决策评审11. 项目控制手段:状态转移12. 项目控制手段:业务决策评审13. 产品规划要合理、且有节奏感14. 项目多时,高层领导从事该做的事情15. 质量管理:业务评审、技术评审16. 计划监控:演示PERT图等17. 演练:找关键路径、资源的合理分配18. 咨询项目演示:某家电企业的研发项目管理手册七、研发项目的风险管理1. 风险和问题的区别2. 风险的定性分析3. 从两个维度分析 1. 发生概率2. 影响程度3. 风险分析矩阵表4. 风险管理计划模板5. 打造研发过程管理的风险管理知识库八、如何成功实施产品开发管理体系的优化1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革2. 变革失败的原因分析3. 成功实施变革的关键要素4. 企业如何实施变革管理5. 如何处理变革管理中人的问题6. 成功实施管理变革的案例分享 讲师资质董奎老师Don:研发管理咨询资深顾问INCOSE(国际系统工程师联合会会员专业背景:十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。研发管理咨询经验:曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效,有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:课程安排 【时间地点】 本课程每月循环开课，详情致电135-1093-6819（24小时） 近期课程时间： 2013年5月16-17日 北京 2013年5月18-19日 上海 2013年5月22-23日 深圳 【参加对象】企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术 管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等 【培训费用】￥3200元 /人 （提供讲义、午餐、发票、茶点等） 主办机构：深圳市华晟企业管理咨询有限公司 全国报名：0755-8622 2415（提前报名优惠） 项目经理：135-1093-6819（24小时） 敖先生（官方报名） Q Q 在线：4763 04896（课程在线咨询） 11 报名流程 报名流程 1 2 3 4 5 电话咨询 填写报名表 课程确认函 参加培训 转账或现场 付款 （深圳-上海-北京）全国招生,官方报名电话：（0755）8622 2415 课程负责人：135-1093-6819 敖先生,提前报名可低至7-8折优惠！ 敬请访问 网站，了解华晟培训近期课程安排。 12
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