战略管理与企业持续发展ppt课件

企业成长目标：做大、做强还是做久？ 规模扩张、竞争力提高还是持续发展,“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业由小到大的飞跃。打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。财富杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。 “做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。,1,企业持续发展：做久企业,“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久” 目标的这类企业。“大”企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则更加困难。因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与 “做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。,2,企业持续发展与企业生命周期,从平均意义上说，世界500强平均寿命为4050岁，跨国公司平均寿命为1112岁，在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10，只有2的企业能活50年。因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。我国有“同仁堂”、“全聚德”这样的“百年老店”， 而瑞士劳力士、美国杜邦和德国西门子等这些公司，其年龄都超过200岁。在美国，花旗银行、宝洁公司、强生公司、默克制药、通用电气公司、福特汽车公司、IBM公司、3M公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托罗拉公司、惠普公司、索尼公司、沃尔玛公司这18家企业平均年龄达到98岁。,3,中国企业进入追求“持续发展”目标的新阶段,如果按照做大、做强和做久的目标来划分，中国企业自改革开放发展至90年代中期，我国绝大多数企业还停留在追求做大的阶段。进入财富杂志的世界“500强”是很多企业的梦想。企业主流目标是“做大”。 20世纪90年代中期以后至21世纪初，随着我国加入WTO的步伐的加快，我国企业开始关注国际竞争力问题，企业主流目标是“做强”。 现在，中国企业开始意识到企业持续发展的重要性，已经认识到企业发展的目标是在做大、做强基础上的做久，打造“百年企业”，保证“基业常青”。追求“做久”目标，关注如何培育真正意义上的核心竞争力问题，关注自己的社会责任。中国企业进入追求“做久”的主流目标的新阶段。,4,企业实现持续发展的基本逻辑,企业战略,制度基础,文化建设,资源约束,成长管理,企业持续发展,5,企业持续发展 需要什么样的制度、战略与文化,制度基础：持续经营的现代公司制度与科学的管理制度 战略管理：围绕培育核心竞争力的企业战略 中国企业成长过程中的三大战略陷阱 多元化 广告制胜 跨越式发展 企业文化 企业文化：企业长期发展的力量源泉 “百年企业”的精神文化基础：正确的利润观（企业社会责任） “百年企业”的制度文化要求：超越企业家生命周期 在继承的基础上创新发展企业文化,6,卓越管理的标志,卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。 当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。 与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰运气。,7,产品与市场范围 增长向量 竞争优势 资源整合与协同作用,企业战略的构成要素,8,战略管理的任务,明确公司使命与目标,战略 分析,战略制定 与选择,战略实施与控制,企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,9,企业战略管理的层次结构： 1、公司战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 2、经营单位战略（事业部战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 3、职能战略:主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。（生产过程自动化） 财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略,10,二、明确企业使 命与目标,11,（）所采用的技术和开展的活动采取什 么样的方式满足顾客的需求。,明确企业的使命与愿景,要想获得一个在战略角度上清晰明了的业务界定，必须包括三个要素：,（）顾客的需求，也就是尽力要满足的需求是什么?,（）顾客群，也就是需要满足的对象是谁?,12,三、战略的形成,外部环境：宏观、行业及竞争环境分析 内部环境：资源、能力及核心竞争力分析,13,战略分析的思路,通过研究外部环境，公司确定： 它们可能会选择做什么,通过研究内部环境，公司确定： 它们能做什么,要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,14,宏观环境： 政治 经济 技术 社会文化,公司资源、 能力与 核心竞争力,行业及 竞争环境,公司所面 临的机会 和威胁,关键 经理人员 的个人志 向、商业 哲学及 伦理标准,共有价值 观及文化,决定一家公司战略形势的因素组合,有关内外 部因素的 组合影响 的结论， 公司内外 部因素的 战略意义,备选战 略的确 认和评 价,制定适 应整体 形势的 战略,战略分析的思路,15,四、企业发展战略,成长的方向与手段： 方向 集中于单一产品或服务的成长 垂直一体化 多元化经营 手段： 内部成长 外部交易型成长,16,企业成长的方式,17,密集型成长战略集中于单一产品或服务的成长,产品市场战略模型 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略,18,市场渗透战略 市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。,19,市场开发战略 市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。它是通过发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。通过这一战略，它可以使企业得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道，对于企业的生存发展具有重要的意义。,20,产品开发战略 产品开发战略,是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。 例如，原来只生产化妆品，现在增加生产洗涤用品。 产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。,21,垂直一体化战略,只有在垂直一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，垂直一体化战略才有吸引力。 后向整合： *降低采购成本 *加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势。 前向整合 * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别化。 *降低销售成本,22,垂直一体化的劣势,1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。,23,多元化战略,多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。,24,产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。,25,一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而达到控制和影响被购并企业的目的。 兼并：吸收合并，存续性 A+B=A 合并：新设合并，重组 A+B=C 收购：经营控制权 A+B=A+B,购并战略,26,购并战略的动因,1、追求规模经济效应，增强资本扩张能力 2、降低进入新行业、新市场的进入壁垒 3、加强对市场的控制能力 4、获取价值被低估的公司 5、合理避税,27,五、竞争战略,竞争的目的就是通过比竞争对手更好地提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。,28,基本竞争战略： 1、低成本领先战略 2 、差别化战略 3、聚焦或集中战略,29,低成本领先战略,成功的关键： 寻求整个价值链上的成本节约，形成成本控制的制度和文化。 在提倡节约的同时，注意投资。建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力。 案例： 松下电器 丰田汽车 沃尔玛连锁店,30,差别化战略,差别化的核心： 取得某种独特性 差别化的来源： 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、新设计、周期快 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务 案例： 伊利牛奶 索尼公司 海尔 IBM,31,聚焦战略,目的： 比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。 战略基础： 1 、服务小市场的成本比竞争对手的成本低。 2 、能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。 案例： 劳斯莱斯汽车 强生婴儿洗涤用品 美国住宿行业,32,六、战略实施,战略实施就是将战略规划转变为行动，以实现公司的战略意图和目标。它比战略的制定更加重要和困难。 在战略的实施和执行过程中，每个管理者都承担着积极的角色。 实施战略与其说是科学，其实更是一门艺术。 在竞争对手有着相似的战略或战略可以轻易的被模仿时，取得领先地位的另一条途径就是以更好的战略实施打败它们。,33,战略实施的主要任务 1、建立一个有竞争力和资源力量的组织以成功的实施战略 2、建立支持战略的预算、政策、信息交流系统和奖励制度 3、建立一种支持战略的公司文化 4、发挥带动战略实施的有效领导作用,34,