河南新飞电器有限公司职业生涯管理手册

河南新飞电器有限公司职业生涯管理手册 目录 章节 主题 页码 绍 册的目的和范围 册的使用 业生涯管理概述 义 用范围 的 则 备人才培养 的 色与定义 色 义 养方式 导人方案 导人给予后备人才的指导 训方案 托培养方案 选条件 本条件 业管理 发技术 场销售 选流程 施 岗 岗对象及目的 岗周期 岗模式 岗比例 岗与晋升的关系 岗审批 岗人员管理 展和晋升 的 系 业生涯发展途径 位等级发展 业生涯依据性 一职系内职务生降 务晋升和转换 整时间 定新进员工级别 业资格聘任 的 围 格申报 审条件 审费用 审流程 格聘任 任流程 任政策 任条件 格津贴 第一章介绍 1 1 手册的目的和范围 本手册包含公司现行所有的人力资源政策、流程、规章和条款，手册未提及部分请遵照中华人民共和国相关法律、法规执行。 本手册经首席营运官批准后生效，手册适用于公司所有员工。 本手册涉及培训、职业生涯、薪资、绩效、福利的详细具体内容，请关注公司将公布的培训管理手册、薪资管理手册、绩效管理手册、福利管理手册等。 1 2 手册的使用 本手册由中层及以上管理人员保管，作为日常工作的参考。手册保管人员对所属员工有负有培训和监督执行 本手册的责任，如遇修改，由人力资源部及时更新。 本手册属新飞电器内部文件，任何内容不得外传。 本手册最终解释权归人力资源部。 第二章职业生涯管理概述 2 1 定义 从公司角度说针对每一个员工在新飞电器的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程 2 2 适用范围 本管理手册适用于河南新飞电器有限公司、河南新飞家电有限公司（以下简称公司）全体员工。 2 3 目的 为充分、合理、有效地利用企业内部人力资源，特制定本手册来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展，并使组织效能最大化。 2 4 原则 员工的职业生涯管理应遵循具体性、长期性与动态性原则。 （一）具体性原则：针对每一个员工进行因人而异的、具体的职业生涯发展规划。 （二）长期性原则：员工的职业生涯管理应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 （三）动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其职业生涯规划和本手册进行相应的调整。 第三章后备人才培养 3 1 目的 实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理 配置人力资源，实现企业和员工共同发展。 3 2 角色与定义 3 2 1 角色 角色 职责 人力资源部 制定、完善后备人才制度 制定后备人才培养计划 协调后备人才培养进度 安排指导人 提供职业发展咨询 监督、考核后备人才发展、培养情况 后备人才所属部门 创造良好的工作环境 安排后备人才参与部门的相关业务和项目 对后备人才进行督促和跟进 给予后备人才工作以指导和建议。 指导人 随时与后备人才沟通、交流 给予后备人才工作上的跟进和辅导 给予技能提升的意见 分享工作经验 和专业知识 后备人才 规划职业生涯 计划年度发展安排 把握机会提高自身专业知识和素质 提高工作绩效 3 2 2 定义 3 2 2 1 公司从专业管理、技术研发、市场销售等岗位选拔后备人才 3 2 2 2 指导人由人力资源部根据后备人才实际情况确定。指导人可以从后备人才直接主管、部门经理或相关业务部门经理中确定。每位指导人可以指导 1 到 5 名后备人才。 3 3 培养方式 3 3 1 指导人方案 3 3 1 1 指导人应每三个月填写一次后备人才指导跟踪记录，并经后备人才确认后报人力资源部备案。 3 3 1 2 公司指定的指导人应事先与双方沟通后确认。 3 3 1 3 指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。 3 3 2 指导人给予后备人才的指导和帮助应包含以下内容： 3 3 2 1 近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题解决的建议。 3 3 2 2 给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善等。 3 3 2 3 给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。 3 3 2 4 与后备人才探讨企业文化，交流关于 企业制 度方面的经验和看法。 3 3 2 5 给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人才参考。 3 3 2 6 共享工作经验和知识。 3 4 培训方案 3 4 1 人力资源部制定年度后备人才培训计划，包括管理技能、专业知识的培训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。 3 4 2 后备人才培训计划按照年度公司培训计划要求提出，经领导批准后列入公司年度培训计划。 3 4 3 后备人才培训第一年侧重于业务能力和企业文化的培训，主要开展与后备人才岗位相关的专业知识方面的培训和交流，熟知公司企业文化，开展 5S、管理体系、企业制度等知识的培训； 3 4 4 后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和公司需要，一方面开展管理技能和能力的培训，主要包括学习能力、控制能力、决策能力、执行能力、协调能力等管理技能方面的培训，另一方面加强专业知识和企业文化培训，侧重于专业方面的创新能力的知识要求培训，并向相关行业和专业领域知识扩展，侧重于如何根据企业文化制定相关制度和流程，激励员工，最大程度的发挥企业文化的作用。 3 4 4 1 各阶层管理人员的重要的素质 序号 初级管理人员 中级管理人员 高级管理人员 1 业务知识 /技 能 领导统御力 领导统御力 2 统御力 计划力 先见性 3 积极性（执行力） 业务知识 /技能 谈判力 4 谈判力 谈判力 领导魅力 5 计划力 先见性 计划力 6 知道培养部属能力 创造力 决断力 7 创造力 积极性（执行力） 创造力 8 理解、判断力 对外对内调整力 管理知识及能力 9 管理实践能力 领导魅力 组织革新力 10 发掘、解决问题能力 判断力 判断力 3 4 4 2 管理能力的结构（模型） 第一级 在执行管理工作时，直接需要的能力 目标设定力计划力 /组织力统制力 经由实践 的过程中可以学习到领域 第二级 支持第一级的能力 战略的思考力创造力 /洞察力协调力解决问题能力 第三级 培养第一、二级阶段能力所必要的知识、技能 与管理有关的知识和方法，有关本公司、本部门的知识 培训和自我学习 第四级 管理人员必备的人格特性 积极性、感情的安定性自发性、责任感 经培训和自我学习可能改变的领域 行动性、持续性 很难改变的领域 3 4 5 被指定为后备人才的员工，由人力资源部与其沟通后填写职业规划表，年度根据公司的培养计划和本人实际情况，填写年度职业发展计划表。年度结束后 ，根据后备人才本年度职业发展情况，由部门和指导人填写年度职业发展评价表，作为后备人才年度职业发展方面考核的依据。 3 5 委托培养方案 3 5 1 公司与高校合作培养，针对后备人才通过考试等方式进行选拔，每年派送 5 名左右的员工到高校深造。 3 5 2 公司派送委托培养的后备人才，需与公司签订委培协议，从委培结束后在公司工作五年。具体培训协议样式参照公司统一的委培协议执行。 3 6 甄选条件 3 6 1 基本条件 A、大专以上学历 B、在公司工作五年以上，本岗位工作三年以上 C、连续一年无迟到、早退、旷工、脱岗 等情况，在公司工作期间无违纪、处分等记录。 D、认真履行本岗位工作职责，积极工作，出色完成工作任务。 E、能够在工作中提出新的工作方法和程序，积极改进，勇于创新。 F、熟练掌握本岗位的专业知识，能够将理论应用于实践工作，并取得较好的业绩。 G、具备相关专业和岗位素质和能力，具备培养和发展的潜能，具体素质、能力要求参考附表。 3 6 2 专业管理 A、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。 B、能够较好的安排时间与资源，用较少的投入在规定时限内保质保量完成任务。 C、能够采取各种管理手 段，解决工作中的冲突和矛盾，促进团队合作。 D、大胆进取，善于挑战，勇于承担责任。 3 6 3 研发技术 A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。 B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。 C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。 D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。 3 6 4 市场销售 A、善于与人交流和沟 通，能够与供应商和顾客建立融洽的人际关系；能够利用现有资源加强原有业务和开拓新的业务。 B、能够利用各种方式，收集客户对产品的信息、竞争对手的信息等，对并这些信息进行有效的归纳和整理，提出意见。 C、善解人意，能够很好的理解他人的思想、行为和想法；能够运用各种策略和手段，有效的说服、影响他人。 3 7 甄选流程 3 7 1 根据公司统一计划，人力资源部下发后备人才推荐通知。 3 7 2 各部门根据甄选条件筛选所属员工，与本人沟通后填写后备人才推荐表报人力资源部。 3 7 3 人力资源部根据后备人才推荐表，访谈申报人员及其直接主管，了解申报人员工作业绩、个人期等信息，填写后备人才评价表。 3 7 4 所有经过人力资源部筛选初步合格的，需经专业软件测试，并且把测试结果一并汇报给委员会。 3 7 5 经委员会探讨确定后的名单，报首席营运官批准最终人选，人力资源部按照培训方案实施。 3 8 实施 3 8 1 本制度由人力资源部提出，经首席营运官审批后实施。 3 8 2 实施过程中，人力资源部可以根据实际情况进行修改，提交首席营运官审批。 3 8 3 本制度由人力资源部组织实施、负责解释。 第四章轮岗 4 1 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。 4 2 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。 4 3 轮岗模式（技术、销售、管理、生产各部门副职） 轮岗也是员工职业生涯管理的一种有效方法，通过轮岗可以发现员工最适合的岗位和最适合岗位要求的员工，以实现人力资源的合理配置。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备； 还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。并且，因新人的加入也会改变岗位工作的方法而促进创新。 4 4 轮岗比例（年度） 4 4 1 中高层管理人员依据每年具体情况确定； 4 4 2 管理、技术、营销类人员每年； 4 4 3 后备人才 90%以上（沿专业发展的人员可另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 4 5 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。 4 6 轮岗审批 4 6 1 公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批 报人力资源部备案； 4 6 2 跨部门轮岗：由各部门提案 人力资源部审批。 4 6 3 中高层干部和专业技术干部轮岗：各部门提案 人力资源部审核 报公司 批。 4 7 轮岗人员管理 4 7 1 岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。 4 7 2 轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。 4 7 3 轮岗结束后，由轮岗部门根据绩效管理手册进行绩效考核，并按 （轮岗时间 /12） *100%作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位 升降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4 7 4 派出人员工资、奖金和保险，人力资源部核算为派出部门列支。 第五章发展和晋升 5 1 目的 公司为不同类型的员工设立多种发展通道，鼓励员工专精所长和一专多能。不同职务通道具有相同和平等的晋升机会，给予员工充分的发展空间。 5 2 根据公司各岗位工作性质的不同，设立五个职系 管理职系、专业技术职系、行政事务职系、生产职系和营销职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 5 3 员工的职业生涯发展主要包含以下两个方面 5 3 1 岗位等级发展：职务不变， 工资等级升降。 5 3 2 职务发展：同一职系内的职务升降和不同职系间的职务转换。 5 4 岗位等级发展 5 4 1 员工的岗位等级按照岗位及职务等级分布图，保证公平竞争。各类员工按照年度考核结果进行岗位等级升降，升降幅度正常为一级。因年度考核结果引起的岗位等级调整从次月开始执行。 5 4 2 晋级条件（满足以下条件之一即可）： （ 1）连续两年年度考核结果为一“优”一“良”或均为“优”。 （ 2）连续三年年度考核结果为“良”。 5 4 3 降级条件（满足下列条件之一即可）： （ 1）年度考核结果为“不合格”。 （ 2） 连续两年年度考核结果为“基本合格”。 注：岗位等级每升降过一次，考核结果便重新开始积累。 5 4 4 员工的职称提高，则可相应进行岗位等级的晋升，晋升幅度为一级。职称晋升引起的岗位等级调整从获得职称的次月开始执行，职称要与岗位工作内容相符。 5 5 职业生涯依据性 职业生涯路径应描述员工各种进步可能性，反映工作内容和公司需要的变化。职业生涯路径中每一职位的学历、工作经历、技能和知识要求详见相应的职务说明书。 5 6 同一职系内的职务升降 为将公司发展目标与员工个人发展目标有效结合，激发员工的积极性和创造性 ，公司根据不同岗位设立多种职业生涯路径体系，每一职系对应一种职业生涯路径。各种路径有各自的晋升空间，并且在责任、报酬、影响力方面都具有可比性。随着技能与绩效的提升，员工在各自职系内有平等的晋升机会。 5 7 职务晋升和转换主要包含以下三种来源 5 7 1 员工个人申请内部招聘的职位。 5 7 2 部门经理提议：各部门经理每年年底根据本部门员工的年度考核结果，结合各级职位具体要求，提议晋升各级职位的人选。 5 7 3 人力资源部提议：人力资源部于每年年底将考核结果汇集整理，列出职务晋升和转换机会及满足条件的员工。 部 门经理及人力资源部提议的人选均报送员工职业生涯委员会讨论，如确认晋升，则由人力资源部将结果通知本人，并在各部门配合下实施员工的职务晋升和转换。 5 8 调整时间 所有职系的职务升降和转换一般从每年一月份开始执行，如遇特殊情况则以公司发文为准。 5 9 确定新进员工级别 人力资源部根据新进员工的担任的职务初步设定岗位等级，试用期满后，该员工直接上级根据其工作绩效提出转正定级意见，经人力资源部依据公司职级体系确定级别，由人力资源部将结果通知本人。 第六章职业资格聘任 6 1 目的 为激发员工自我学习、提升，提高员 工素质，激励高技能人才更好的为公司发展服务，实现公司与员工的共同进步，特制定本制度。 6 2 范围 公司所有正式员工，通过国家考试、评审等方式取得技师、高级技师、职称、执业证书等资格，符合新乡市聘任规定和公司聘任要求的，公司进行聘任。 6 3 资格申报 6 3 1 评审条件 6 3 1 1 参加工作满十二年且从事本职业（工种）连续十年以上，并通过高级技工考试取得高级职业资格证书的人员，可以申报技师。 6 3 1 2 参加工作满十五年且从事本职业（工种）连续十年以上，或取得技师职业资格证书并连续从事本职业（工种 ）工作 3 年以上，或取得本专业或相近专业硕士研究生证书并取得技师职业资格证书后连续从事本职业（工种）工作 1 年以上的，可申报高级技师。 6 3 1 3 国家正规院校大专毕业后工作满一年，或中专以上学历工作满 3 年，可申报员级职称。 6 3 1 41 国家正规院校本科毕业后工作满一年，大专毕业后工作满三年，或中专以上学历工作满 5 年，可申报助理级职称。 6 3 1 5 本科毕业满四年或大专毕业满五年，可申报考试取得资格的职称系列；取得助理级职称经公司聘任大专满五年、本科满四年，可申报中级职称；硕士研究生毕业工作满一年，可申 报中级职称；博士毕业可申报中级职称。 6 3 1 6 取得中级职称经公司聘任本科满五年、硕士满四年、博士满二年，可申报副高级职称。 6 3 1 7 取得副高级职称经公司聘任本科及以上学历满五年，可申报正高级职称。 6 3 1 8 所有评审条件以河南省、新乡市相关规定执行，制度如有变化，以省、市最新文件规定为准。 6 3 2 评审费用 6 3 2 1 参加技师、高级技师评审的，待取证公司聘任并与公司签订一年劳动服务协议的，公司给予报销一期培训费。其他费用由个人承担。 6 3 2 2 申报职称等其他资格的，申报的所有费 用由个人承担。 6 3 3 评审流程 按照新乡市评审通知，在公司内部公开发布评审信息，经人力资源部审核申报人员资格后统一申报。 6 4 资格聘任 6 4 1 聘任流程 6 4 1 1 年度具备职称 /技师并由国家相关部门发放证书的员工，个人填写专业技术人员考核表，所在部门提出考核和聘任意见，经人力资源部审核报首席营运官批准后，统一下文聘任。 6 4 1 2 经公司下文聘任的员工，津贴从下文聘任当月开始发放。 6 4 2 聘任政策 6 4 2 1 所有资格公司每年聘任一次，年度聘任期间内每三个月由人力资源部对 具备职称人员岗位进行审核，对不在岗位的人员中止聘任，对新增加至相关岗位的员工开始聘任。 6 4 2 2 经济、会计、医务系列等考试取得的中级职称，按照河南省相关规定需取得相应的英语等级证书后方可聘任，没有取得英语等级证书但在相应岗位工作的可以按照同专业助理级别进行聘任。省、市规定变更的以新制度为准。 6 4 2 3 同时具有多个资格的人员，不论资格的等级，均按照与其目前岗位最相近的资格专业进行聘任。 6 4 2 4 薪酬体系中按照年薪制度执行的员工，按照公司原有文件规定不发放职称津贴。 6 4 3 聘任条件 人 力资源部审核是否聘任职称 /技师，遵循以下标准： 6 4 3 1 员工取得资格专业与目前工作内容相同或相近。 6 4 3 2 员工在所在岗位认真工作，履行任务，按照要求完成工作。 6 4 3 3 员工认真遵守公司各项规章制度，最近一年内无旷工、迟到、早退等现象。 6 4 3 4 员工认真遵守国家法律、法规，最近一年无违反乱纪行为。 6 4 4 资格津贴 名称 津贴标准 技师 技师 100 元 /月 高级技师 200 元 /月 职称 员级 理级 10 元 /月 中级 20 元 /月 副高级 30 元 /月 正高级 40 元 /月 其它资格 助理级 10 元 /月 中级 20 元 /月