苏宁北京分公司绩效考核分析.doc

苏宁北京分公司绩效考核分析 学 院： 经济与管理学院 专 业： 工商管理 姓 名： 孟凡雪 学 号： 12202230 一、苏宁电器简介 苏宁电器是1990年创立于南京，是中国家电、电脑、通家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国十五家大型商业企业集团”之一。经过二十年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元，2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市。120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名。 苏宁电器连锁网络覆盖全国30个省，直辖市、自治区，近300个城市。拥有一千家连锁店面，80多个物流配送中心，200多个售后网点，经营面积达5万平米。围绕市场，按照专业化，标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店，专业门店4大类，18种形态，旗舰店已发展到第七代。围绕快速顾客响应与高效供应链协同，苏宁电器坚持 市场导向，顾客核心，与全国近10000家知名企业建立了紧密的关系，为消费者提供十多万种家电商品和涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务，矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。 二、绩效考核的基本理论 2.1绩效考核的含义 由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：1）是对人及其工作状况进行评价；2）是对人的工作结果，即人在组织中的相对加之或贡献程度进行评价。 从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义： 1） 是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的认识待遇管理有助于企业经营目标的实现； 2） 是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价； 3） .是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据的评价。 2.2绩效考核的目的与作用 2.2.1绩效考核的目的 绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确评估员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。 2.2.2绩效考核的作用 1、促进职业发展；2、改善人际沟通；3做好用人决策；4、完善激励机制；5、体现组织政策；6、形成人力体系；7、增进员工满意；8、引导员工行为；9、保证依法行事；10、实现组织战略。 三、绩效考核的重要性 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时， 在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。 四、绩效考核的内容 4.1工作考核内容 4.1.1工作成绩 绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。对员工的工作完成情况，即工作成绩业绩）的评价是公平的，才具有可比性。所以，工作成绩（业绩）是考核的重点所在，也是考核的中心。而评级考核工作成绩的项目或指标可从工作数量、工作质量、工作的速度、工作准确性等方面去衡量。它解决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的态度的评价。 4.1.2工作态度 工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性。企业不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。工作能力强的人，如果工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。所以在考核中必须包括工作态度。 五、绩效考核分析及存在问题 5.1 绩效考核分析 合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。 5.2存在的问题 上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。 人事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。 下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。 自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。 外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高， 与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。 六、北京苏宁电器客服投诉组员工绩效考核改进方法 首先，在日常考勤上，虽然每天的工作量不定，但上班时间上应作明确的规定，各班次人员在规定时间内到岗，而且还要在距离规定时间下班近1小时的时候，让所要下班的员工整理自己的当日工作，在距离下班时间半小时内不应再分新工作，拖延员工的时间。若但工作量较大，需要加班时，可征求员工意见进行安排加班人员，并付有法律规定范围内的加班费用，以免造成强迫加班，使员工产生反抗心理，降低工作积极性和工作热情。 七、在改进过程中应注意的问题 在对各部门进行改进时，由于客服中心原绩效考核方案并不是完全没有可取之处，因此可在其基础上进行改进，可使考核方案更具有可行性，但还是要注意 不能乱改进，也不能不进行任何评估与改进就将其他公司的方案直接搬过来，硬 拼硬凑，没有一定的灵活性。还要注意在对客服中心绩效考核进行改进时，要时刻注意员工的心情，上司对员工的关心也可以增加员工的向心力与工作热情，在员工处理问题时，若有不懂或不明白的地方而需要帮助时，要及时给予员工帮助，让员工感觉到家庭的氛围，相互帮助，增强客服中心的凝聚力，使客服能够更好的发挥出作用。 八、解决问题方法 8.1惩罚制度 1）当投诉处理服人员不能解决也未及时上报、接待后造成顾客二次投诉等时候造成顾客投诉的对责任人处以100元罚款。 2）投诉处理人员因因语气和态度引起顾客不满、处理过程中挂断顾客电话、在服务过程中与顾客争执或推卸责任等造成顾客投诉的对责任人处以200元罚款。3）投诉处理人员因转单不及时或转错单造成顾客投诉对责任人处以100元罚款，并承担造成的一切经济损失。 4）投诉处理人员不按公司规定承诺顾客造成投诉对责任人处以200元罚款并 承担造成的一切经济损失。 5）无货未及时与顾客沟通或到货后未及时与顾客联系造成顾客投诉，对责任人处以50-100元罚款，若连续发生三次将给予除名。 6）对于上报的投诉要核实调查后准确界定责任部门和责任人，因个人主观认识或表面现象而判断有误，对责任人处以50元罚款。 8.2奖励制度 1）客服人员若得到顾客的来电表扬，每单可获得50元的正激励。 2）在进行服务明星的评比期间，评选为服务明星的人员可获得100元的奖励。 3）在技能知识大赛中获奖人员可获得相对于名次金额不等的奖励。 4）在对录入为投诉的工单进行回访时，若顾客对处理人员表示非常满意的 会对相关处理人员进行一定金额的正激励。 九、总结 绩效考核对每个公司都起着重要的作用，本文绩效考核的相关理论为基础对苏宁客服中心进行了较为系统的研究与分析，并针对此提出了北京苏宁客服中心员工绩效考核的改进方法。本文的研究得到了以下成果： 1.对于绩效考核的现状及相关理论进行了分析与总结； 2.对于北京苏宁客服中心的绩效考核现状及存在的问题进行了较为深入的分析和归纳； 3.提出了北京苏宁客服中心员工的绩效考核的改进方法主要在于建设符合法律的具有人性化的公司规范，通过各种方法对员工进行绩效考核，使员工有一个整体的向心力，从而提高公司的各方面的能力。