项目管理七杯茶完整版.doc

项目管理七杯茶 目 录 扉页 作者自序……………………………………………………………………………1 第一章 项目管理茶之源…………………………………………………………………2-9 第二章 第一杯茶：启动茶……………………………………………………………10-21 第三章 第二杯茶：路径茶……………………………………………………………22-32 第四章 第三杯茶：资源茶……………………………………………………………33-41 第五章 第四杯茶：时间茶……………………………………………………………42-48 第六章 第五杯茶：人员茶……………………………………………………………49-57 第七章 第六杯茶：风险茶……………………………………………………………58-66 第八章 第七杯茶：收尾茶……………………………………………………………67-75 序 > 治大国若烹小鲜——用项目管理工作 项目管理是第二次世界大战的产物，起源于美国研制原子弹的曼哈顿计划。20世纪50年代至今，项目管理被广泛应用于军事、建筑工程、软件开发、电信、制药、金融等领域，从雏形到成熟，以一种独特的视野风靡全球，成为高级职业经理人的必备技能。 经过几代管理大师的思考与总结，尽管项目管理的理念、方式、管理工具、实践经验日趋完善，但仍然存在很多值得研讨的分支。尤其在我国，项目管理的研究与实践同发达国家相比尚处在较低的水平。 据不完全统计，我国从事项目管理工作的人数超过千万。很多从业于企事业单位、政府部门的经理人，对项目管理的内涵一知半解，应用起来难免捉襟见肘，成效甚微。以至于还有人认为，把张三、李四、王五征召起来，共同完成一项工作，就是项目管理。项目结束后，团队解散，工作过程中积累的经验与教训无法固化传承，循环于临时抱佛脚、想到哪里做到哪里的状态中。 另一种极端的现象是，一些经理人加入了各种项目管理的培训认证机构，但却并没有学透，只是教条地照搬照抄。一大堆管理工具被应用于工作中，但既不明白其原理，也不懂其变化，按图索骥，不但没有提高工作效率，反而陷入冗杂的细节泥沼，迷失了管理与执行的方向。 这些都表明，尽管项目管理的方式越来越流行、越来越重要，但真正使用得心应手的“人才”却不多。 这也正是我们整理、创作本书的初衷——基于传统项目管理方式进行创新，使这种高效的管理理念适用于更多领域，为企业和个人创造出更大价值。 本书的内容既源于IPMP（国际项目管理专业资质认证）、PMP（美国项目管理协会）的研究，又在此基础上进行了简化与创新，将一些复杂的、不适合中国本土企业应用的内容删去，同时加入简单易行的、适用性强的管理理念、工具、方法与模型，其最终目的就是为了夯实管理基础，绝不纸上谈兵，强调实战效果，用实际绩效帮助企业和个人建设核心竞争实力。 例如我们创造了“分层级执行项目”的理论体系，将一个工作项目由开始到结束划分为若干“里程碑状态”，从这个“里程碑状态”到下一个之间，由若干任务逻辑联系起来，保障实现状态转变，也就是执行状况的良性进展。 这与工程项目管理、软件项目管理等领域内的研究有很大区别。传统的工作分解结构不分层级，直接将所有大小不一、难易不同的工作包组合在一起，过分关注细节而失去控制重点。而本书则另辟蹊径，分层级解构项目，使执行路径变得更加清晰严谨。 除此之外，我们将在本书详细探讨项目管理最重要的七项要素：项目启动、执行路径分解、成本调控、时间管理、人员配置、突发风险与项目归档。并将这七项要素巧妙地类比为七杯芬芳甘甜的茶，以此加深读者对项目管理理念的理解与记忆。 譬如本书中,我们将项目时间管理类比为西湖龙井茶。在中国的茶文化中，清明节前几天采制的西湖龙井茶珍贵无比，而一过清明节，就会身价暴跌。这种特质恰好印证了时间管理对价值取向的影响，形象地说明了时间控制的重要性。又如，我们将项目风险管理类比为君山银针茶，在品饮过程中，银针茶随着水温、湿度的变化而变化，在杯中呈现出三起三落的奇景。在项目执行过程中，如果没做好风险管理，那么得到的绩效也势必起伏不定，难以掌控。 如此一来，就将枯燥乏味的管理理论与优雅的茶文化结合起来，既易于理解又便于记忆，达到“治大国若烹小鲜”的神妙。 因此，本书不是一本沉闷严肃的管理理论书，不是一本拿来主义的实践工具书，也不是一本心灵鸡汤式的床头休闲书，而是结合三者所长，力争将理论讲得简单、工具给得实用，同时又兼顾到阅读的趣味性，使读者在轻松优雅的氛围中学习到国际先进的项目管理技能知识。 七杯优雅工作的项目管理茶，请君逐一品鉴! 夸克企业顾问公司董事长 王磊 第一章 项目管理茶之源 很多人并不会工作。 工作并不仅仅是谋生的手段，同时也是实现个人价值的桥梁。以积极、主动的心态对待工作的人，更容易成为行业领域内的精英；反之，被动工作的人，则处于频繁跳槽的周期中，职业能力随着年龄增长而逐渐衰退。 同样，很多人对积极工作的理解存在误区，积极工作并不是超负荷工作，而是用正确的方式方法工作。 这种正确的方式方法就是——项目管理。 时至今日，项目管理的方式已经渗透到方方面面。一项工作，从计划、执行，到收尾，每一个环节，都遵循一定之规。这些规律能帮助我们厘清工作的脉络，达到事半功倍的效果。我们做任何事情，只要在关键点上合理把控，就可以不断复制成功的经验，带动个人职业素养的提升。 无论狮子还是羚羊，当太阳升起时，最好开始奔跑！ 这是一个“蓝血时代” “蓝血十杰” 曾经有一段时期，我们的星球被纯粹的力量统治着。人类和动物以野蛮的方式争夺生存空间。但这段时期很短，智慧的大脑很快取代了强壮肌肉的地位，文明从萌芽走向成熟。随后一转眼间，公司诞生了，从此有了“白领”与“蓝领”的区别，似乎智慧也被文明地划分出等级。 古老的西班牙人认为贵族身上流淌着蓝色的血液，直至中世纪的欧洲，人们都习惯用“蓝血”代指那些高贵、雍容、智慧的精英血统。 那时，贵族们可以骄傲地挽起袖管，向其他人展示自己雪白小臂上清晰可见的蓝色静脉血管。这与皮肤黝黑的农奴不同，贵族们长年不从事体力劳动，皮肤晶莹似雪，由此显示“劳心者”与“劳力者”的根本区别。 尽管拥有“蓝色血液”的古典贵族仅仅是一个无法考证的传说，但用“蓝血”象征聪慧、精英的文化却被传承下来。 其中最为著名的代表就是美国商业史中的“蓝血十杰”。 这十个人是美国“二战”期间的十位空军后勤官，他们别出心裁地将数字化管理模式应用于战争当中，为盟军节约了大约10亿美元的战争经费。更为传奇的是，战后这个团队集体加盟福特汽车公司，再次将数字化管理模式导入现代企业，一举挽救了衰退的福特事业，开创了全球企业科学管理的先河。 这十个人中，先后出了两任美国国防部长，两任世界银行总裁，两位著名商学院院长，八位世界500强企业总裁！ 甚至可以这样概括，“蓝血十杰”是美国乃至世界现代企业管理之父。 管理的前世今生 在18世纪末到19世纪末的100年中，个体小作坊就是普遍存在的“商业组织”，管理还处于懵懂时期，相当于五六岁智力的孩子。 很多情况下，一个人如果拥有一笔资金和一项技术，他就可以“招聘”几个学徒协助他生产。学徒们只能拿到很少的工资，但却可以借此解决基本的生存问题。他们住在商铺或者厂房里，向老板学习加工产品的手艺，同时为老板输出劳力。 一些“蓝血”的学徒，很快就可以掌握某个产品的制造工艺，然后脱离组织，自行开设作坊，以此提高个人收益。但是，老板们并不想让自己的廉价学徒学成后成为竞争对手，于是就把制造加工工艺分割为几个部分，让每个人只掌握整体工艺中的某一个或某几个环节，以此控制人力资源的损耗。 这大概就是最初级的管理：你在我的视野中，所以我可以管着你。 随后，商业情况变得越来越复杂，小作坊的生存空间也越来越小，以公司为形式的商业组织粉墨登场。 20世纪20年代到40年代，资本家和管理人员的责任被明确划分开，资本家负责投资，管理者负责总结经验用于更好地经营，形成一个稳定的利益共同体。 这是科学管理酝酿并逐渐成型的一段时期：我的视野不够监视所有人，所以我利用别人管着你。 公司像滚雪球一样，声势与规模一起迅速膨胀，管理的范围也骤然延伸。同时也产生了让人头痛的问题——组织效率下降。像福特汽车一样，很难想象，一个拥有上万工人的工厂需要设置多少监督岗位，才能保证每一个工人都努力工作。 与此同时，以“蓝血十杰”为代表的商界精英们，采用数字化管理模式，将先前的生产经验，以严谨的数字表达用于生产过程中。工人们是否努力工作，用他们最终取得的成果加以评判。流汗最多的人未必就是最出色的人。 管理各个职能太繁琐，所以我监督工作成果，管着你。这是管理在实践中而非学术研究过程的简要演变路径。 在不同的时代，由于社会环境的不同，对管理的需求也发生了巨大的变化。时至今日，对于如何更有效地进行管理，各种争议也从未停止过，有些反而愈演愈烈。 但有一个分支始终长盛不衰，从出现以来就一直被人们津津乐道，它就是以跟踪优质工作成果为主要目标、以数字化管理为基础的——项目管理。 项目管理着地球 整个世界，由无数个项目组成。 美国阿波罗登月计划，耗资300亿美元，两万多家公司参与其中，前后超过40万人为此忙碌不停，仅我们在影像资料中看到的登月舱就动用了700万个零部件。这项工作的细密复杂，远远超出任何一个人的想象。 这是人类有史以来最具挑战性的工作之一，任何一个人的失误都将造成极其严重的损失，甚至无法弥补。这像一场在足够大的场地、由100万名球员上场的足球赛，有的球员跑满全场，也未必得到控球的瞬间，但依旧要为最后的结果奔跑——也许他可能完全不知道自己该怎么办。 好在指挥这场比赛的教练是项目管理，他成功调配了各方面的资源，使比赛圆满地赢得了胜利。 微软公司的产品Windows Vista由多达5000万行代码组成，9000多名程序研发人员历时5年才写完这些代码。项目管理依旧是这些代码组合的线索。微软模块化的工作内容就是把操作系统的各个部分按功能划分开来，通过接口进行交互。这样管理的最大好处是不需要一口气将整个操作系统搭建完成，化繁为简。 一个先进的现代国家，即是可以用数字管理的国家，把数字提到这样的高度来认识，大抵尚很难为国人所理解。 没有项目管理，我们现实中的这些事物就会不复存在： 曼哈顿计划将搁浅。开始的时候，奥本海默对曼哈顿计划估计不足，认为只需要6名物理学家和100多名工程技术人员就足够了。但实验室到1945年时，已经拥有2000多名文职研究人员和3000多名军事人员，其中包括1000多名科学家，顶峰的时候，超过50万人参与了这项计划。没有项目管理，原子弹仅仅是一个构想，二次世界大战可能继续打10年。 电子计算机将至少延后一个世纪出现。可以设想大约再过30年，世界上第一台计算机才被宾夕法尼亚大学研制成功。不采用项目管理，这些科学工作者正在整日忙碌于沟通与返工之中，现在所有和电脑有关的场景将全部消失。 穿越英吉利海峡的“欧洲之星”海底隧道将不复存在，无法享受连接伦敦、巴黎、布鲁塞尔仅需3个小时的便利交通。 不会再有飞机。 宝洁公司、IBM公司、联邦快递公司、麦当劳、迪斯尼……世界上约有83%的公司将倒闭，或者运营艰难，因为这些优秀的公司无一不以项目管理为基础。 举办奥林匹克运动会、足球世界杯、NBA等这样的大型比赛成为幻影，体育迷不得不收看新闻频道。当然，没有项目管理，就不会有卫星和数字信号网络，电视节目也许连新闻都不会出现。 大约从20世纪70年代至今，无论企业运营还是科学研究都变得日益复杂、规模庞大、未知风险提高，结局变化莫测。 项目管理成为许多行业如建筑、重型制造、航空航天、保险、金融、公共事业等通行的管理方法，成了这些领域管理工作的主要组成部分。以往那种随机应变的方法已经行不通了，取而代之的是事前计划、监控执行，及紧盯优质工作成果的项目管理模式。 “蓝血十杰”对美国商业乃至世界管理实践所做的贡献，其实就是将项目管理模式成功地导入各行各业。 他们开创了一个新的纪元——蓝血时代。 不懂项目管理，那怎么工作 时至今日，项目管理模式已经渗透于方方面面，像空气中的氧气，你甚至完全感觉不到它的存在，但是却离不开它。 不要对它有任何疑虑。 你或许会问：我不是三峡工程的总技术工程师，也不会参与到曼哈顿计划这种大型项目中，更不是公司的高层领导，我只是一名普通的工人。每天，我的上司吩咐我做什么，我就做什么。我没有指挥别人的权力，也不接触“项目”，这些与我无关。 每当听见类似的提问，就如同听见一个没有私家车的人充满自信地宣布：“我没有汽车，石油价格的上涨或者下降和我没有任何关系！” 这是一个可笑的结论，事实上，每个人——哪怕是没有汽车的人，都和石油有着千丝万缕的联系。我们接触的各种商品，大部分并非本地生产，在长途运输的过程中，石油的价格决定制造成本以及运输的成本。另外，石油的衍生品装满我们的视野，大部分塑料制品以及各种工业品都将受到其关键性的影响。 全局管理包括企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制，例如法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理等。应用领域通常包括技术因素如软件开发或工程建筑，以及管理因素如组织构建或新产品开发决策等。项目管理与其他管理方式在很多范围内是交叉重叠的，既相互独立，又相互补充。 项目管理也是如此，这种管理思维在生活中衍生为各种形式，已经渗透于我们思考、行为和生活方式的各个角落，水乳交融，密不可分。 无论你做什么事，都会事先有一个预期或者目标，这就是项目管理的思考方式。 你会为你手头的工作设定时限，什么工作需要在哪段时间内完成，这是项目管理中的时间管理。 去超市买东西，你会比较价格与品质，找到性价比最好的商品，或者你最需要的商品，这种成本管理也是项目管理的重要模块。 一个好汉三个帮，团队建设、领导力、沟通管理都是项目管理的主要内容。 从北京旅游到伦敦，你会不由自主地规划在哪里转机，到哪里休息，住在哪家酒店，去哪里游玩，需要准备多少现金，信用卡要预存多少外币……哪怕是最糊涂的人，也会想到其中的一点或者几个要点，项目管理可以为你实现一次完美的旅游计划。 任何人都在不由自主地应用着项目管理。 本书创作的最大目的，是将大多数人无意识的项目管理思维及行动，转变成为一套规范的、明确的思考方式与行为方式，这可以最大限度地提升工作效率，让结果更精彩！ 新时代的“蓝血精英”并非出身豪门，也不是天赋异禀，而是后天逐渐锻炼养成了高效率的思维方式与行为方式，每个人都能做得到，这也是成为职场精英的基础。 我们失败的原因，不是因为完全不懂，恰恰是自以为懂了很多。规划了工作时限，就以为懂了时间管理；设置了任务计划，就以为懂了目标管理；制定了潦草的预算方案，就以为懂了资源管理……于是，一些人就在半懂不懂之中，将工作做得似是而非。 其实，只需要在现有基础上，将日常的习惯重新梳理一遍，把尚未完善、还不严谨的思考与行为方式重新组织起来，就会受益终生。 七杯茶——工作的公式 简体中文硬盘版项目管理 大约从20世纪60年代至今，国际上许多学者开始对项目管理产生浓厚的兴趣，并逐渐形成了两大项目管理研究体系：其一是以欧洲为首的国际项目管理协会（IPMA），另外是以美国为首的美国项目管理协会（PMI）。 经过半个世纪的探索与研究，这两大协会在项目管理领域中都取得了举世瞩目的学术成果与实践应用案例。简单解释，他们将人类活动分为两类： 一类是重复、连续不断、周而复始的活动，控制这些活动的方法可以称之为“流程管理”。在企业管理领域中，流程通常指不断循环的日常行为，流程以连续重复的方式，对现有的系统、资产和能力进行利用。 另一类是独特的、一次性的活动，控制这些活动的方法可以称之为“项目管理”。在企业管理领域中，项目是具有开始和结束的一次性努力，由相关人员执行以达到符合一定成本、预算和质量要求的目标。 两大项目管理研究体系将更多精力致力于大型项目管理，建造一座跨海峡大桥、一个时尚的CBD社区，或者发射一颗近地轨道运行卫星。这些大型项目结构庞杂，如执行上稍有优化，结果即有可能令人刮目相看。 1957年美国杜邦公司把项目管理方式应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。 1958年美国在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，把设计完成时间缩短了两年。 成千上万道工序，哪个先开始，哪个先结束，哪些可以同时进行，哪些又必须等到某个结果出现之后才开始执行……项目管理是一套清晰、严谨的行动逻辑线路图，像地图一样标注什么时间做什么事，以及应该得到什么结果。 在我们日常工作中，或许你很少有机会接触到这类大型项目，但是，管理大型项目的经验却完全可以移植过来，使我们的行动更有效率，得到更优质的工作成果。 这也是夸克商学院多年努力研究项目管理的方向——将国际上先进、复杂的项目管理经验简化，使之适合更广泛的应用领域。 这就是独具夸克量化管理特色的项目管理方式。 从一米到一个项目 故宫博物院的正门——午门，高度大约为38米，只要给出这个数据，我们马上就能想象到这座大门大约有12层楼那么高。 如果换个度量单位，午门的高度大约为0.038公里，或者0.024英里，再或者1140寸，那么就很难在头脑中映射出这个高度到底有多高。 我们处理工作事务也是如此，过分关注执行的细节，就如同用毫米度量高楼，沉迷于细枝末节而失去大方向；过分关注战略策划而忽视执行，就如同用公里度量身高，好高骛远造成执行误差极大，心有余而力不足。 因此，必须找到合适的度量单位，才能精确地预期并衡量每一项工作取得的成果。这个刻度不大不小，不松不紧，正好可以控制事务从抽象的决策过程到具体的执行过程中的方方面面，这样就能提升我们的执行效率，从容面对各类工作。 这就是在量化管理体系中定义的事件结构模型。 无论是制造一颗原子弹，还是组织一次成果交流会，我们身边所有的事务，都可以在这个模型中找到相应的层级位置。 系统层级也可以称作战略层级，是一系列关联不十分紧密的项目集合。这个层级的目标大多宽泛高远，比如公司在10年内发展成为行业第一，或者某个人在5年内在设计领域取得国家级大奖，这些都是一个系统目标。只有执行能力极强的人，才能有效控制系统目标的实现。 计划层级是从系统层级分解而来，是对系统层级的逻辑解释或者内容归纳，也是一系列关联密切且被协调管理的项目集合。比如一个系统目标是“我要幸福”，那么就可以将“幸福”简单解释为“家庭和睦”、“事业有成”、“身体健康”、“交际广泛”等几个计划层级的模块或者步骤。很显然，计划层级的目标比系统层级更为清晰明确，但仍然不好掌控。 项目层级是对计划层级的进一步拆分。比如计划目标“事业有成”还可以拆分为“取得年净收入10万元以上”、“工作业绩保持全公司前五名”、“行业口碑积累到某种程度”等等。如果项目目标描述得清晰明确，那么则很容易度量我们已经取得了哪些成绩，距离我们的预期还差多少，以及该如何达到我们设定的各个目标。 任务层级则是保证项目层级目标得以完成的关键起止点。一个具体的项目，可以由多个关键任务组成，每达成一个任务目标，则标志项目向前推进了一步。 活动层级是对任务层级目标的进一步补充说明。某一个关键任务的成败，极有可能导致项目层级目标的执行质量，这就需要对这个关键任务作进一步分解控制，以提高执行效率，并有效节约资源。 由此可见，如果你试图控制一个系统层级的目标，由于变数太多，你必须对整个系统执行了如指掌才行，或者你必须拥有极强的应变能力、决策能力、预判能力、领导力等综合能力。 任务层级与活动层级的目标要容易控制得多，但同样面对另外的问题，由于过于琐碎繁杂，必然导致消耗大量监控资源，以一种不经济的方式获取工作成果。 成果与资源总处于博弈当中。 因此，我们要得到最优质的工作成果，既不能紧密跟踪系统层级的目标，也不能紧盯活动层级的结果，而是将目光放在正好合适、不大不小的项目层级控制上面。 这就好像国际单位制的长度单位“米”一样，刚好适合度量我们接触的大部分物体。在米之上，还有千米、光年等长度单位；在米之下，还有厘米、毫米、微米、纳米等长度单位。它们共同组成了物理世界描述长度的度量梯队。 更为重要的是，事件结构模型为项目管理提供了一种全新的思路。 在传统项目管理中，项目团队临时组成，项目完成或失败后，项目团队解散。在这样临时组织起来的队伍中，项目得到的经验与教训无法有效传承下去，也无法针对实际绩效激励团队成员。 通过事件结构模型，对工作进行分层打包，就很好地解决了这个问题。某个团队成员如果处在任务经理的级别，则必须对分配给他的所有任务负责，并相应分享任务成功的收益。项目团队由临时组合状态转化为常备状态，五个层级的角色分工明确，责权利清晰。 将项目管理的精髓应用于我们日常的工作中，无疑等同于绘制成一张工作成果的地图，用精确的方式计算从计划到结果之间的距离、行动路线、资源匹配与风险控制。这张地图标注了沿途经过的各个任务、活动，以及未来我们即将到达的计划、将要实现的战略目标，它们以项目的形式呈现在我们的眼前。 三级秘书 现在，我们来看看量化管理体系中的项目管理如何影响我们的工作成果。 每个公司都有做事马虎的员工，尽管他们工作很努力，但效果却不是很好。同样，也存在着“蓝血”的员工，看上去不慌不忙，却能将事情处理得井井有条。 这并不是他们先天能力上的差距，而是没有找到一种高效的行为方式。 在2008年的时候，夸克为一家销售型导向的公司提供管理咨询服务，当时，我们做了一个有趣的实验，用来证明不同的人对同一件工作几乎完全不一样的执行能力。 案例背景 某公司董事长从国外得到了行业最新的信息，这个信息对公司未来极具战略指导作用，于是要求相关部门负责人紧急开会，研讨如何利用这个信息，而他本人则不能参加这个会议。 初级秘书：前台行政职员 年龄：23 从业时间：2年 性别：女 学历：大学本科 我们首先把消息传递给一名前台行政职员，她的动作很快，从日程表得知第二天下午会议室闲置，于是决定把会议安排在第二天13:00—16:00。之后，她按照董事长的意图，分别电话通知市场部、销售部、研发部、财务部等部门相关负责人，并将利好消息写成邮件，发送到他们的邮箱。 第二天下午，一些人准时到达会议室，还有一些人因为出差或其他工作原因，不能出席会议。他们讨论得很热烈，各自发表了自己的见解。但很遗憾，会议记录忠实地描述了整个过程，然后就戛然而止，没有得到任何一致的结果。 如同一场情景剧，表演的人和观看的人都兴致勃勃，但很快就被遗忘，会后大家又去忙各自的事情了。 这是大多数人做事的逻辑——想怎么做，就怎么做。她认为通知、安排会议进行，就足够了，会议的结果与之无关。因此，她的能力只能控制任务层级或者活动层级的工作执行。 中级秘书：销售部总监助理 年龄：31岁 从业时间：8年 性别：女 学历：大学本科 同样，我们把消息传递给销售部的总监助理，她看到消息很兴奋，马上想到一些部门的关键负责人和这个会议是密不可分的，于是打电话通知他们。有一些人在出差，为了能够让他们也参与进来，她约定好时间，进行同步的视频会议。 在正式开会之前，她先在销售部门组织了一次预会，重点研讨销售部将如何利用有利因素，增加部门绩效，以及如何说服其他部门积极配合。 正式会议如期召开，所有相关负责人——在会议室的与在异地视频设备前的，全部出席。会议进行得很顺利，大家再次进行积极的研讨。最终，得到了一份有关如何促进销售业绩增长的报告，以及执行监控的计划书。 公司董事长评价说：“这份商业计划书是很有价值的，但意犹未尽，并没有把关于利好消息的全部价值开发出来。” 有时候，我们做的工作如同一份刚刚及格的答卷，没有明显的错误，但同样没有值得嘉奖的地方。 她在开会之前，已经思考会议要取得的成果，这是非常可贵的。为了保证会议成果，在某些关键点进行了控制。但却没有进一步思考“她的成果”和“公司想要的成果”之间的关联。 高级秘书：总经理助理 年龄：38岁 从业时间：14年 性别：男 学历：硕士 最后，我们把同样的消息传递给总经理助理，他是一位很细心、工作能力优秀的人。我们看到他并不着急部署开会，而是先找总经理沟通，一起研究这个利好消息对公司年度经营目标的影响有多大。 在此之后，他精心拟定了几个议题，包括各个部门如何调整工作内容，并通过邮件发送到部门负责人邮箱。 正式开会的时候，每个部门负责人都带着疑问而来，大家一起探讨风险与效果。最终，与会的每一个部门都制定了一整套围绕利好消息快速反应、互相配合的工作方案。 我们看到，他从一杯水中映射出整个天空的背影。 这才是高效率人士的工作风格，此事与彼事之间相互关联。他在开会之前，把这些关联找到，让每个参与者都能得到一份会议成果。他的能力可以控制计划层级的工作执行。 其实，这也是从刚入职场到职业精英进步的三个台阶。 第一阶是别人吩咐你做什么你就做什么的阶段； 第二阶是独立做事的阶段，可以把握工作的进展情况； 第三阶是整合资源的阶段，充分利用资源，尽可能放大工作取得的成果。 你能达到哪一个阶段？ 七杯茶——优雅地面对工作 每一个人，都可以将工作处理得秩序井然，前提是他必须掌握一定的行为原则。 这个行为原则就是项目管理。 如果一个普通的办公室文员，严格按照项目管理的要求，在同样的条件下组织一次会议，也能取得和总经理助理大致相同的工作成果。 多年来，我们致力于让每一个人从容、优雅地面对他们的工作，在个人能力范围内，取得公司认可的最大工作成果。 通过研究发现，每一项工作，从计划到执行，有七个关键控制点。只要把握住这七个关键控制点，就能完美地控制工作执行的结果。 这七个关键点就像一条公路上的界碑，每当行驶过一个界碑，就标志着进入一个新的执行区间。这时候，我们就可以坐下来喝一杯茶放松一下了。每经过一个关键控制点，对于这项工作就已经踏踏实实地向前走了一步。 七杯茶，七个关键控制点，一项工作，这是每个人都能掌控的项目管理方法。 第一杯茶：启动茶 重点：背景分析、界定项目目的与目标、描述项目范围 意义：书面确立项目正式施行 成果判定：项目计划书 庆祝茶：洞庭碧螺春 第二杯茶：路径茶 重点：拆分关键任务、量化考核标准 意义：书面明确工作进程路线图 成果判定：项目执行路径图 庆祝茶：安溪铁观音 第三杯茶：资源茶 重点：最小化预算、关键资源控制 意义：资金详细配给方案 成果判定：项目预算报表 庆祝茶：六安瓜片 第四杯茶：时间茶 重点：合理安排执行时间、滞后与提前时限处理、加班计划 意义：明确执行时限结点 成果判定：执行时间甘特图 庆祝茶：西湖龙井 第五杯茶：人员茶 重点：项目经理权责界定、沟通与跨部门协作、明确项目团队成员责权利 意义：人力资源调配原则 成果判定：RACI责任矩阵图 庆祝茶：祁门红茶 第六杯茶：风险茶 重点：衡量内外部风险、有效规避风险、紧急预案 意义：最大可能避免节外生枝 成果判定：内外部风险控制计划书 庆祝茶：君山银针 第七杯茶：收尾茶 重点：成果评估准则、项目归档文件 意义：让有益的经验不断复制 成果判定：项目档案 庆祝茶：云南普洱 事实上，我们处理任何一件事务，无论在工作中，还是在生活中，都在不知不觉地控制着这七个关键点。只不过，我们没有清楚地把它们单独提炼出来，并加以量化描述与全局掌控。 饿了要吃饭，饭食每天供给身体需要的绝大部分营养。无论是否研究营养学，也无论是否知道身体新陈代谢的过程，这些饭食都在人们身体发出饥饿信号之后通过进餐提供能量。我们思维与行动的过程也是如此。管理一项工作，每当接近底限的时候，比如时间超期、预算超标，经验或者领导的提醒，就会向你发出“饥饿”的信号，你就会不由自主地重视起来。 但这却不是最科学合理的。 如果你是一名营养师，那么就会知道每天摄入多少蛋白质，也将知道青菜和肉类合理的搭配进食。这些营养组合保证完全提供身体所需的能耗，因此你的饮食结构就更健康，更有效率。 夸克商学院量化管理体系下的项目管理，就是通过控制这七个关键点，为每项工作提供更科学合理的指导。它不是在工作“饥饿”的时候才发出警告，而是全面搭配各种资源，让你的工作和生活尽可能“不饿”，维护每项活动的“健康度”，提高我们做事的效率与质量。 下面，我们来逐一品尝这“七杯茶”。 第二章 第一杯茶：启动茶 许多我们认为应该这样的，其实并不这样。 洞庭碧螺春，条索纤细，卷曲如螺，白毫毕露，银绿翠隐，是我国十大名茶之一。但如果你就一抹斜阳，至洞庭湖畔品碧螺春，那就是个十足的外行。 洞庭碧螺春并不在洞庭湖，而是在太湖。 太湖有洞庭山，山上产碧螺春。清《野史大观》称碧螺春“吓煞人香”，因其清香异常，成为清代最著名的皇家贡茶之一。 还有很多事也超出“理应如此”之外。 比如项目启动会不仅仅是字面描述的“启动的仪式”，正如洞庭碧螺春的玄机藏在太湖一样。 一个正式的启动会，绝不是画蛇添足。启动会中隐藏着许多高效率的工作方法，使随后展开的执行环节更有效率，让项目结果憧憬无限，芳香沁人。 完美的开始，预判完美的结束。启动会成功，我们就可以暂时轻松下来，品尝洞庭碧螺春的“吓煞人香”了。 “预备——开始！” “开始”不是做出来的，是说出来的 清末震钧所著《茶说》记载：“茶以碧萝（螺）春为上，不易得……”康熙年间，采办大臣购此茶以进，皇帝品鉴后龙颜大悦，亲自赐此茶名为“碧螺春”，自此每年都成为必不可少的贡茶。可见，碧螺春是被公认的天下第一绿茶。 极品的洞庭碧螺春采摘条件极为苛刻，每斤茶叶平均需采6.8万～7.4万颗芽头，历史上曾有500克干茶达到9万颗左右芽头的记载，足以印证碧螺春之幼嫩，摘制功夫非同一般。 这是一项非常细致的工作，在每年的春分前后，采茶姑娘需在天亮之前，行船至太湖洞庭山，含露采摘嫩芽，以此保证青芽的品质。相传清代的制茶名府都会在采茶姑娘们上山之前，举行一种古老的仪式，预告当天的采茶进度和工艺手法。 这既是一个仪式，也是一种文化。古代皇宫里的画匠，负责为金碧辉煌的梁柱绘上各种图案，在开始工作之前，必先“拜庙”——去更高级的师傅家聆听工作的要领。这种耳提面命的传授往往能起到至关重要的作用。为皇帝打工，稍一疏忽，可就不是扣奖金那么简单的处罚。 从皇帝亲自参加的祈谷式、农耕式，到军队出征祭旗式、普通百姓的婚礼式等等，这些仪式既是一种风俗，也是一种象征——宣告某项工作开始，并祈求一切顺利。时至今日，很多古老仪式的内容都失传了，再也看不到了。但这种具有宣导意义的工作方式却被人们所传承和演化，应用于日常的工作和生活中。 现在，建筑工程项目开始的时候要举行奠基仪式，举办运动会要举行开幕仪式。这些重大项目或活动开展都要有正式的启动仪式。 《项目管理》中的项目启动会，往往是项目工作执行过程中最为重要的会议之一，不仅决定了项目的大轮廓，更重要的是传递一种氛围。在这个会议中，项目负责人要向全体与会人员宣读《项目计划书》，标志项目正式施行。 也许你会产生疑问，有这个必要吗？项目开始，马上行动就好了，宣读《项目计划书》，这不是多此一举吗？事实上，这是一种很有效果的工作方式，而我们在工作执行中遇到的很多问题都是由于事先没有说清楚造成的，事后大家互相推诿责任，清官难断。 总监Judy想好了一个市场项目，觉得特别好，就把部门经理Tom请进办公室，询问Tom的意见。接下来他们展开了热烈的讨论，Tom很积极，提出了很多有价值的观点和执行方法。两人都认为这次谈论很成功，于是结束的时候Judy吩咐Tom：“就这么做吧，把项目开展起来。” 过了一个月，Judy和Tom谈论起此事。 Judy：“上次我和你谈的那个项目，进展如何了？” Tom：“我一直在计划此事，等计划周全了就马上行动。” Judy：“不对啊，咱们上回说好了的，要开展这个项目。这个事不能再计划了，马上行动。” Tom：“好，我立即安排下去。” 就这样又过了一个月，Judy和Tom又进行了一次谈话。 Judy：“情况怎么样了？” Tom：“我已经做完了，正要向您汇报工作。” Judy：“还不对啊，我期望的结果没出现啊？” Tom：“啊，原来您是期望这样的结果啊，哦，我以为我做好了呢，这么说我还要继续。” “理解领导的想法实在太难了，今天让我做这些工作，我认为自己做好了，结果他却说他并不满意我做的这些。”这是来自一家贸易公司销售人员的抱怨。 这样尴尬的情况变换着方式日复一日地在我们身边发生。 管理者认为自己的要求很明确，执行者认为自己的行动很到位，于是双方就不停地争论谁对谁错，以至于忘记了工作的本质。 没有做事滴水不漏的员工，也不存在能把自己的意图完全传递下去的领导。 这不是沟通不充分的问题，而是我们没有将工作真正量化。 长此以往，管理者与执行者双方都会对彼此失去信心。领导认为员工太笨，这么简单的工作总是一再返工，达不到自己的要求；员工认为领导太没谱，总是改变想法，今天说这么干，明天说那么干，有力气使不出来。 同时双方又都觉得委屈，领导认为自己事情很多，不可能逐一细致地监督员工工作，但自己的计划始终是贯彻一致的；员工却认为领导经常改变本意，让他无所适从。 因此，一项工作的开始，并不是要立刻去执行，而是先“说出来”，这也是项目启动会的重要作用之一。 我们要让所有参与工作的相关人员——无论他是项目负责人，还是其中某个环节的执行人——都明确地知道一件事：“这个项目已经开始了！” 如同裁判吹响了比赛开始的哨声，之前的所有训练、所有准备，都在这一刻投入使用，马上行动起来！否则的话，场上的球员都按照自己的时间标准判断什么时候投入精力，有的人奔跑起来，有的人还在更衣室里打盹，当然就会出现荒唐的结果。 宣读《项目计划书》，看起来这个不起眼的附加动作却能准确地告知从上到下的所有人，某项工作从现在开始以什么样的状态展开。更重要的是，这个举动形成了一种氛围，将所有人拉进一个关于项目的交流与合作空间，彼此互相信任，同舟共济，为了共同的目的、目标协调一致地展开工作。 那么，一份合格的《项目计划书》应该包括哪些内容呢？ 《项目计划书》模板 （一）项目背景 描述工作项目的提出原因、环境背景、优势及劣势分析、项目运作的可行性、项目的独特与创新分析、项目最终要取得的效果等因素。 例：2009—2010年，夸克商学院陆续推出多本量化管理图书，获得业界好评。本年度我们将通过继续推出5本“量化管理系列图书”，持续强化夸克商学院“量化管理”系列图书的领导品牌地位。 （二）项目目的与目标 项目目的来源于系统问题，是对项目完成后所期望达成状态的最终描述。项目目标是实施项目所要达到的目的的量化描述，因此项目目标必须明确、具体、可执行、可以度量。 例： 项目目的：通过持续的新书上市，提升“量化管理”丛书在国内经管书市场的知名度与认知度。 项目目标：在2011年5月25日至2011年10月30日期间, 在10万元的预算范围内完成图书出版工作，标准为： 1. 图书产品在全国的首次发行量不少于2万册； 2. 图书符合“专业权威”的品牌定位，判定细节为： A. 外包装有识别性高、统一的品牌区间…… B. …… （三）项目原则 项目计划、执行与验收的基本原则，包括管理原则与技术原则两类。 例： 第一类：管理原则 【项目启动】 第一条：…… 第二条：…… 【项目执行】 第三条：…… 第四条：…… 【项目收尾】 第五条：…… 第六条：…… 第二类：技术原则 第一条：…… 第二条：…… 第三条：…… （四）关键路径图 将项目分解成多个任务，从而建立起多个任务之间的相互关系，如哪些任务需先完成，哪些任务与之前的任务彼此独立等。 例：项目关键路径图 （五）任务列表 （六）关键问题分析 【关键问题一】 回答： 【关键问题二】 回答： （七）项目组成员及资源投入 项目执行团队的责、权、利情况的书面说明。 项目小组成员签字： 项目立项人签字： 签字日期： 签字日期： 《项目计划书》是项目的实战演练沙盘，一份结构清晰、内容完整、逻辑顺畅、表述严谨的《项目计划书》，相当于在项目执行之前绘制了一张通向结果的地图，图中标明了哪些路段险要难行，哪些任务资源紧张，以及项目参与人员的责任与权利。 在本章中，我们着重阐述在项目启动阶段应该特别注意的几个环节，《项目计划书》的其他部分，比如项目分解、资源预估等，在本书相应的章节会进行详细的介绍。 现在，我们就从“项目的目的与目标”开始说起。 目的与目标的区别 在不断胜利中失败 两个好朋友开车去郊区旅游，半夜才回到公寓。不巧的是，电梯已经停止运行了，而他们住在第60层。两个人累了一天，已经疲惫不堪，于是两个人对选择睡酒店还是回家的问题发生了激烈的辩论。 “我们走过了那么多路，难道60层楼就能让我们知难而退吗？”最终，两个人还是决定爬楼梯回家。 他们背着大大的旅行包开始上楼。走到20层的时候，累得不行了，他们停下来休息，并互相激励：“如果我们连楼梯都不能踩在脚下，那我们还能做什么事呢？” 爬上40层的时候，他们互相拥抱并鼓励对方：“我们的目标是再上10层，不要想着以后还有多少楼梯，只需达成眼前的目标，所有未来都是由现在堆积起来的！” 到50层的时候，两个人累得每上一个台阶都很困难了。“我们没有回头路，”其中一个人说，“无论前面还有多远，我们都必须爬上去，已经接近终点了，想想家里的床吧……” 就这样，他们一步一步走完了剩下的楼梯，到家门口的时候，两个人不由自主地瘫软在地上。“我们终于胜利啦！我们一起欢呼吧！”一个人说。 “欢呼个鬼！”另一个人说，“真让人崩溃，我把家门钥匙忘在车里了……” 其实，不仅仅是工作，人生中的很多经历皆是如此。 我们太看重眼前的目标，而忘记了长远的规划。我们每天都在忙忙碌碌中度过，好像每天的时间都不够用，从清晨劳碌到傍晚，但有几个人能够真正说清楚我们付出的所有辛苦为哪般？仅仅是换取薪资作为生存的资源？为了升职或是加薪？为了更好的工作岗位？那么我们最终要得到的成就又是什么？ 于是，大多数人在浑浑噩噩中一步一步艰难地迈上台阶，看上去一直在向前走。时间流逝，年华老去，直到有一天，我们找到了那扇幸福的大门，却遗憾地发现，开门的钥匙竟然没在手中。 在日常工作中，一些人关注于手头的工作，整理材料、接待、设计、打电话、调研……从周一到周五。突然领导问起：“某某工作我要达成这样的效果，你做好了吗？”这时候才恍然大悟，但却只能在心底委屈地辩解：“我每天都没有闲着呀，效果不好与我何干？” 为了避免“一直努力上楼却打不开最终的那道门”的尴尬情况，在《项目计划书》中，我们才会将“目的”与“目标”分别描述。 尽管“目的”与“目标”仅一字之差，但含义却大不相同。 目的比较抽象，是某种行为活动的普遍性的、统一性的、终极性的宗旨或方针，是质的描述，而不是量的规定。 目标比较具体，是某种行为活动的特殊性的、个别化的、阶段性的追求或目标。 某一行为活动目的的最终实现，有赖于许多隶属的具体行为目标的实现，目的内涵的精神贯穿于各个具体目标之中。简单解释，目的是工作应该达到的最终效果，而目标则是达到最终效果的阶段性量化指标。 背景：公司邀请经销商举办一届篮球联谊比赛，以此增进交流，促进友谊，建立广泛的合作基础。同时，力争在比赛中取得第一名，给合作伙伴留下深刻的印象。 目的：通过比赛增进与经销商的友谊，建立多方合作基础。 目标：取得比赛第一名。 很显然，如果把“第一名”当成最终的追求，那么在比赛中就可能采取极端路线，黑哨、犯规、睚眦必争……结果是什么呢？尽管拿到了“第一名”，却伤害了友谊，完全违背了举行联谊赛的初衷。 因此，在明确一项工作目标之前，首先要确定这项工作的目的是什么，这样才能使工作更有成效。有时候，目的是没有任何时限的，因为它是经过很多目标累积起来的一种理想状态。 那么，如何确定一项工作的本质目的呢？ 我们所有的工作都不是凭空设立的，这项工作之所以进行下去，因为我们期待工作的结果，必须解决某个问题。比如我们要做一项促销工作，希望促销带来什么结果呢？ 可以看出，同样是一件促销工作，目的不同，就会选择不同的方法。目的来源于实际情况中我们急需解决的重要问题。 因此，制定项目目的，一定要在对客观情况调研的基础上，抽提出我们遇到的问题，最期待解决的问题就是立项的目的。 正因为目的基于问题而来，为了工作能够顺畅地执行下去，一项工作只能有唯一目的。如果我们既想解决新产品的市场预热问题，又想减少老产品的库存量问题，那么促销方案就很难确定，最终的执行效果也不会理想。 为此，我们需要准确地描述项目目的。 最常见的错误是把“过程”描述为目的。目的应该是一种理想的“状态”，而不是你即将要经历的“过程”。“成功举办校园招聘会”并不是招聘工作的目的，因为这仅仅是一个过程，我们无法界定什么叫做“招聘会成功了”，准确的描述应该为“通过标准化的校园招聘流程，达成符合公司战略需求的人才到岗率”。在此项目的描述中，“人才到岗率”才是招聘工作最终要达成的执行状态。 只有在明确目的之后，才能有针对性地提出目标，并让目标始终围绕着目的展开，从而保证你的每一项工作成果落在实处，为最终的胜利正向积累。 反之，工作目的不清晰，尽管为自己设定了明确的目标，也如同盲人摸象一般，今天摸到象腿，以为是圆的，明天摸到象牙，以为是长的。以管窥豹，始终得不到全貌。这时候就会发生似是而非的情况——目标不断实现，看起来每一步都取得了胜利，但最终的结果却失败了。 这也许就是很多人不理解领导根本意图的原因之一。 SMART目标定义原则 在确定项目背景与项目目的之后，我们就要进一步明确这项工作的具体目标。 首先强调一点：并不是有了工作才有目标，而是先有目标，才能正确地工作。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，目标管理也叫做“成果管理”。 彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）是最早提出目标管理概念的美国管理专家，目标管理现在已经被广泛运用到各个领域当中。 制定一项工作的目标，看起来是一件简单的事情，其实却并不简单。每个人都有制定目标的经历，但大多却都是凭借自己的经验“勾勒”目标，而不是严格从技术层面描述一个目标。正因如此，在实现目标的过程中，就会产生各种各样的“意外”。 科学地定义一项工作的目标，则需要用到SMART原则。 SMART原则一：明确性（S，Specific） 目标要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。比如将目标表述为“提高客户满意度”，这样描述就很不明确。增强客户服务意识有许多具体做法，如减少客户投诉、提高服务的态度、使用规范礼貌用语等，存在这么多提高客户满意度的做法，那么“提高客户满意度”到底指哪一块？ 不明确就没有办法评判、衡量。所以对目标的描述必须改成“我们将在某月底前把前台收银的速度提升至某标准”，具体的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或按时段来确定标准。 SMART原则二：衡量性（M，Measurable） 目标应该是量化的，而不是笼统的。应该有一组量化的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果目标没有办法考核，就无法判断这个目标是否实现。 例如，“为所有老员工安排进一步的管理培训”这个目标，“进一步”是个既不量化也不容易考核的概念。此目标应该设定为“在8月20日前完成对所有老员工关于某个主题的培训”，并且可以具体解释为“学员的培训考核平均分在85分以上”，低于85分就认为效果不理想。这样的目标才具备衡量性。 SMART原则三：可实现性（A，Attainable） 目标必须可以被执行、实现、达到。如果一相情愿地把自己制定的目标强加给现实环境，势必造成执行时心理和行为上的抗拒。当这个目标完成不了的时候，就会有理由推卸责任。甚至可以这样告慰自己：“我早认为这个目标肯定完不成，所以取得什么结果都无所谓。” SMART原则四：相关性（R，Relevant） 目标的相关性是指实现此目标与其他工作目标的关联情况。如果为了完成这个目标而阻碍了其他更重要的工作计划，那是一件得不偿失的事情。 一个前台接待人员，她可以制定提高英语水平的目标，以便接听电话更方便。提升英语水平和前台接电话的服务质量有相关性。如果她参加学习六西格玛的培训项目，就比较跑题了，因为学习六西格玛的目标与提高前台工作水准的目标相关度很低。 SMART原则五：时限性（T，Time-based） 目标的时限性就是指目标必须有时间限制。这点很容易理解，但需要格外注意的是，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度往往不同，有时候上司着急，但下属还没有认识到。没有明确时间限定的目标也会带来考核的不公正，伤害执行者的工作热情。 一项工作的边界 执行了632年的工程 这是史上历时最长的一项工程。 科隆主教座堂是位于德国科隆的一座天主教座堂。大教堂始建于1248年，1880年宣布“竣工”。若非政治原因，这栋哥特式的经典之作恐怕永无完工之日。大教堂工程规模浩大，至今仍保存着成千上万张设计图。 公元1248年8月15日，科隆地区主教康拉德•冯•霍施塔登在圣母升天节这天为大教堂动工举行了奠基仪式。 为了保持垂直线型设计风格，建筑工人们不得不在教堂旁边搭建高达60米的工作台。仅此一项就花费了几十年时间，并且工人们要维持每天14个小时以上的工作量。为了美观，设计时立柱被镂花掏空，导致“纤细”的立柱不能支撑教堂拱顶，为此设计师又花了几年时间进行科技攻关，创造了飞拱穹隆式吊顶。 在不具备现代几何学和力学知识的前提下，对于每一个细节部分，设计师们都反复研究，边试验边建造。那些不知名的建筑师，在没有统一的尺寸标准的情况下搭建模型和制造实物，为的是符合项目预期。 德国人下定决心建一座世界第一的教堂。 科隆大教堂一层又一层地被加高，一间又一间地加宽，无休无止。20世纪末，由于长期受到工业废气和酸雨的污染、腐蚀，教堂双塔由原来的银白色变成了黑褐色。当地文物部门为恢复教堂原来的建筑风貌，用莱茵河的水给157米高的双塔“洗澡”…… 直到今天，科隆大教堂依然处于不断维修与维护的状态之中。 我们要找到航线，且不能永远处于寻找的状态之中。 每一项工作都有其边界，这个边界或许是时间，或许是质量，或许是技术，或许是资金，也或许是人员……当工作范围接近边界的时候，我们就要牺牲其他关联并不紧要的条件，换取相对理想的效果。 如果每一项工作都像建筑科隆大教堂一样精益求精，那么我们的工作就永无完工之日。 这就是一项工作的边界——项目范围管理。 从这个角度解释，项目目的就是一项工作的“范”，它是项目执行后的“状态描述”，规范了我们行为的“模样”；而项目目标就是一项工作的“围”，它是项目执行过程的“标准描述”，规范了我们行为的“大小”。项目目的与目标从纵向、横向两个维度透析了一项工作的本质。 科隆教堂