xx公司预算编制调研报告.doc

XX 公司全面预算管 理项目 调研报告 目 录 1 前言 4 1 1 调研目的 4 1 2 调研方法 4 1 3 调研范围 4 1 4 调研记录 5 1 5 关键人员 6 2 总体概述 7 2 1 现状及需求概述 7 2 2 系统框架 13 3 预算体系搭建与问题分析 18 3 1 整体预算业务流程规划 18 3 2 收入回款目标规划 22 3 3 经营目标规划 24 3 4 收入回款预算 26 3 5 日常费用预算 包括管理费用 销售费用 制造费用 28 3 6 人力薪酬预算 32 3 7 资本性支出预算 35 3 8 成本预算 40 3 9 科研项目预算 51 3 10 其他类预算 53 3 11 以公司为单位预算业务流程 54 4 预算审批与汇总发布 56 4 1 预算审批流程 56 4 2 预算汇总发布 57 5 预算执行与分析 57 6 关键性业务需求 58 6 1 提高预算编制效率 58 6 2 完善或调整现有预算业务模型 58 6 3 预算考核分析 59 7 附件 59 8 其他未尽事宜 59 1 前言 1 1 调研目的 根据 XX 公司预算项目实施计划书 第一阶段的工作内容 对 XX 公司的预算管理 现状进行调研和需求分析 本报告为第一阶段工作的交付成果 在需求调研阶段 我们分别针对公司的管理人员及业务人员通过访谈对当前公司与全面 预算管理相关的流程 包括战略管理 预算管理 业务流程的现状进行了初步了解 并取得 了相关文档资料进行验证 我们也通过访谈进一步了解了管理层对目前预算管理存在问题的 看法以及未来的需求 本报告内容为对目前与预算管理相关的各流程现状 问题及需求进行 汇总分析 以便我们有针对性地开展下一步的全面预算规划设计 1 2 调研方法 培训启发 访谈调研 资料收集整理 1 3 调研范围 目前的预算管理体系由预算管理委员会牵头 从集团制定的年度目标出发 拟定以销 售收入 生产成本 利润为导向的考核及管控计划 根据医贸公司销售规划目标 集团进行 汇总 平衡 并将年度目标按组织架构层级进行分解 以形成各预算责任中心目标 预算编 制方法采用年度固定预算 周期为一年 日常运营中 公司采取的是以专业职能分工为主的组织架构 即组织架构体系管理 而由于 XX 公司在组织架构中流程管理 归口管理等没有形成有效的制度依据 因此组织架 梳理也成为该预算项目的重点调研范围 根据目前的预算管理体系的可分解为战略管理 预算编制 预算调整 预算控制及分 析 预算预测 5 个流程 所以我们在调研过程中重点调研了如下内容 组织架构 年度经营计划目标 年度预算 季度滚动预算 预算控制及分析 此内容 不作为第一阶段工作重点 预算指标 预算编制依据 财务核算 收入预算 按组织架构 按产品 按区域 按期间 按规划收入 按销售数量 销售成本 按组织架构 按产品 按区域 按期间 按内部交易价格 按销售数量 回款预算 按组织架构 按人员 按区域 按期间 按规划回款 生产成本预算 按组织架构 按产品 包括 原材料 辅助材料 包装材料 动力成本 直接人工 制造费用分摊 按单位成本 按生产数量 采购预算 物资部 按材料名称 包括 原材料 辅助材料 包装材料 按半成品 按招投标价格 按采购数量 材料库存预算 物资部 按期初库存 按入库数量 按出库数量 按安全库存 产品产量预算 按生产中心 按各分子公司生产部 按生产车间 按产品 按期初库存 按生产数量 按发货数量 费用预算 按组织架构 按预算科目 按编制依据 按归口管理部门 按费用率 按期 间 人力预算 按组织架构 按职级标准 按人员 按科目 工资 五险一金 福利 奖金 按期间 固定资产 按组织架构 按归口管理 按资产名称 按金额 按数量 按采购期间 无形资产 按组织架构 按资产名称 按金额 按采购期间 财务费用 税费 财务部 按财务费用 银行贷款 财务费用 按税费 科研项目等 按组织架构 按科研项目名称 按预算科目 按费用化 按资本化 营业外收入支出 按法人公司 按项目名称 资金计划 按预算应收和应付 并附明细表单 利润预算 按组织架构 按集团层面 1 4 调研记录 预算编制模块 调研内容 被调研部门 调研方式 结果文档 预算业务流程 及日常费用 1 组织架构 2 预算体系搭建整体思路 3 预算编制方法及编制依据 4 日常费用预算指标之间的逻 辑关系 5 预算指标与组织架构之间的 逻辑关系 6 预算指标与核算指标之间的 逻辑关系 预算管理部 财务部 访谈调研 资料收集 培训启发 1 日常费用预算表 2 日常费用率编制表单 3 预算管理相关制度 4 预算核算对照表 5 组织架构 收入预算 1 预算编制思路 2 预算编制主体 3 预算编制表单样式 4 预算与核算之间的逻辑关系 预算管理部 贸易公司 访谈调研 1 收入预算编制表单 2 收入预算编制思路 3 回款预算编制表单 4 回款预算编制思路 成本预算 1 预算编制思路 2 预算编制主体 3 预算编制表单样式 4 预算与核算之间的逻辑关系 预算管理部 生产公司 动力车间 财务部 访谈调研 1 成本预算编制表单 2 成本预算编制思路 3 成本分摊表单 4 成本预算现存问题 产量预算 1 预算编制思路 2 预算编制主体 3 预算编制表单样式 4 预算与核算之间的逻辑关系 预算管理部 生产公司 访淡调研 1 产品产量下达与分解表 2 产量预算编制思路 材料采购与库 存预算 1 预算编制思路 2 预算编制主体 3 预算编制表单样式 4 预算与核算之间的逻辑关系 预算管理部 生产公司 财务部 访淡调研 1 材料采购预算表2 材料库存预算表 资本性支出 1 预算编制思路 2 预算编制主体 3 预算编制表单样式 4 归口管理部门 预算管理部 财务部 办公室 基建中心 访谈调研 1 新增资产采购表单 2 现有资产折旧表单 3 新增无形资产表单 4 现有无形资产摊销 5 在建工程预算表单 6 资产采购归口审批表单 7 固定资折旧预算表 财务费用 1 预算编制思路 2 预算编制表单样式 预算管理部财务部 访谈调研资料收集 1 银行借款预算表单2 财务费用预算表单 税费预算 1 预算编制思路 2 预算编制表单样式 预算管理部财务部 访谈调研资料收集 1 税费预算表单 人力资源预算 1 预算编制思路 2 预算编制主体 3 预算编制表单样式 4 归口管理部门 预算管理部 人力资源部 访谈调研 资料收集 1 职级维护表 2 各预算单位人力薪酬预 算表单 3 福利费预算表单 4 培训费预算表单 科研项目 1 预算编制思路 2 预算编制主体 3 预算编制表单样式 预算管理部 访谈调研 1 科研项目预算表 2 工资分摊预算表 3 动力分摊预算表 4 折旧分摊预算表 5 科研项目预算汇总表 营业外收支 1 预算编制思路 2 预算编制主体 3 预算编制表单样式 预算管理部 分子公司 访谈调研 1 营业外收支预算表 1 5 关键人员 关键用户 相关职责 曾向东 于淼 葛秀萍 主要负责 审核全面预算建设方案及建设方向指导 李宏伟 张鹏 主要负责 协助软件开发及项目进度控制 业务需求提出 项目所需资源调配 向公司高管领导汇报阶段项目进展 李友利 董万里 张久明 马丽国 任丽玲 主要负责 管理预算系统内的预算指标 报表模板 组织架构 用户权限 预算任务开启等日常运维 网络运维 关键用户预算业务流程及软件培训 2 总体概述 2 1 现状及需求概述 2 1 1 信息化管理 目前公司建立了一系列的信息平台 满足日常业务运作的需要 但公司的预算管理尚未 通过信息平台来实现 全面预算管理虽然已经在XX公司形成了初步的相应制度 流程 表单 以及措施 但是目前手工编制条件下不能实现快捷 准确 及时的N上N下编制过程 并且与 ERP数据尚未对接 无法进行实时的反馈 调整和跟踪 因此 全面预算管理系统的实施是 本次信息化规划中必不可少的部分 1 主要问题 1 集团目前尚未建立有效的全面预算系统 预算的编制 执行 分析考核与预测是通 过手工方式来实现 而且 由于公司在预算管理上没有成熟的预算管理经验及预算 业务流程管理 故造成相关部门在预算编制上 管理层审批上 领导层决策上都无 法及时提供有效的数据支撑和无法控制数据的准确性 完整性 严肃性 2 集团现有系统集成度不高 各部门 各系统之间的数据无法实现相互传递和共享 预算管理部门在数据分析上造成数据不清晰 口径不统一等问题 2 需求汇总 1 信息中心需要分析目前各类软件本身配置的资源 评估其对全面预算管理的影响 通过优化不同应用的软件配置或整合现有各应用软件系统 在最大程度上实现信息 平台统一的搭建和各应用软件的集成化管理 2 预算管理部需要尽快发布全面预算软件的信息录入 维护管理制度和流程 明确定 义预算软件的使用范围 授权使用人 信息录入标准和内容 基础信息维护的方式 信息查询和使用的规范等 3 集团管理层需在系统供应商的配合下 从预算业务流程和技术层面来考虑以后预算 系统上线后 对各终端用户带来的影响 从而合理地来规范业务流程和预算管理制 度 4 集团下属分子公司遍布鸡西 虎林及其他区域 需系统供应商实现多组织 多区域 共享数据实现系统平台化 3 解决方案 1 在调研过程根据预算业务流程 核算业务流程 ERP业务流程评估现有各系统配置 及有可能会带来的影响 并根据以后业务流程的规范性尽量统一多方系统在组织架 构上 科目上 统计口径上 业务流程上尽量保持一致 以为后面实现信息共享打 下基础 2 决策层需带头组织预算管理委员会 预算管理办公室中的成员共同来梳理和制订全 面预算管理制度 其中包括 预算编制 预算控制 预算分析 预算调整 预算考 核 科目指标管理办法 组织架构 预算审批流程等相关制度 让具体业务部门通 过这些制度来规范业务流程 保障预算严肃性 3 系统供应商结合具体业务流程在系统中设计相关业务流程 通过系统来约束用户填 报的随意性 以保障预算数据的合理性和完整性 并通过使用操作说明书来指导填 报的规范性和指导业务变更时的可维护性 扩展性 4 需信息中心优化相关网络和硬件保障各区域预算单位的网络畅通 系统供应商软件 需支持分布式应用和其他应用系统接口集成 示意图如下 I n t e r n e t 数据库服务器 应用服务器 D M Z L A N 其 它 系 统 省 公 司 系 统 分 子 公 司 专 线 接入路由器 I n t e r n e t 访问用户 N C E R P 本部用户 本部用户 本 部 网 络 和 硬 件 组 织 方 案 示 意 图 核心应用区 交换机 I n t e r n e t 访问用户 W e b 接入 及交换接口 接入路由器 核心交换机 光 纤 存 储 设 备 含 磁 带 备 份 H A 4 常见问题及解决方案 1 由于业务变更导致软件中的基础信息和表单重组 解决方案 需有独立部门或人员 来维护系统的基础数据和单据 2 预算系统和其他应用系统科目不匹配 解决方案 尽量规范多个系统之间的基础数 据 如 组织架构 科目 2 1 2 组织架构 XX公司目前有专门的预算管理部 负责预算任务的下达 收集整理 跟踪 调整 分析 等任务 但日常运营中 按成本中心 按利润中心等多组织结构汇总 预算单位的频繁调整 组织架构的设立与合并等等 都为预算管理部带来大量工作量 也需要由多个职能部门来进 行协调和沟通 要求预算产品 在满足公司多组织 多地点集中管理需要的同时 提供不同口径的汇总 数据 实现一套组织满足核算 预算等多套管理职能的要求 集团可实时查询 汇总各个下 级单位的相关数据 成本中心 利润中心可实时查询 汇总其下级单位的相关数据 1 主要问题 1 归口管理部门没有发挥应有职责 目前其在日常经营中 只负责审批和实施环节 没有在经营上发挥指导 监督作用 2 组织架构不明确 人事管理 财务核算 ERP 预算管理上都按自己的业务规划在 设计自己的组织架构 新设立机构规划不明确 不能及时定位该新设部门的所属范 围 2 解决方案 1 建立有效的归口管理部门 并明确其职责 归口管理是指组织根据赋予的权利和承 担的责任 按特定的管理渠道实施管理 归口管理是管理手段 其实质是让专业部 门管理其擅长的工作 在预算管理中将不同的预算科目根据关联程度和控制需要 赋予这个组织一定的管理权力 预算体系中常见归口管理部门有 职工薪酬预算由 人力资源部归口管理 财务费用税费由财务部归口管理 资本性支出预算由办公室 物资部 信息中心 设备部等归口管理 日常采购预算 小宗修理费用由办公室归 口管理等等 在全面预算管理各个环节 归口管理部门主要起决策 组织 领导 协调和平衡的作用 并需配合预算管理部做好预算的综合平衡 执行监控 分析考 核等工作 2 组织架构在设立 取消 合并时 都有统一原则或制度去遵守 以便各应用系统能 及时去管理和支撑 且需人事 财务核算 ERP 预算考核四者尽量保持一致 以 便按统一口径统计或管理 目前在预算体系中 仅按预算管理角度 其架构形式如 下 3 本次预算系统实施 仍采用上图组织架构 编制过程中由最末级架构填报明细预算 然后按照当前组织架构进行逐级送审并汇总 最后生成公司层面 中心层面 集团 层面等的财务报表 4 本次实施以XX公司为重点预算内容 其他分子公司有待进一步预算方案的制订 2 1 3 预算管理体系 目前XX公司的预算管理体系由预算管理办公室牵头 从决策层制定的年度目标出发 拟定以销售收入 回款 利润为目标的经营计划和考核目标 一般 集团会在10月份制定第 二年度经营计划 包括考核目标及指标体系 重点工作计划 控制分析体系等 年度经营计 划的编制和下达以各单位及分支机构的总经理为负责人 由各相关职能部门共同配合完成 需求分析 预算管理体系是预算管理系统中的核心部分 是为了适应编制各种类型的预 算 构建的数据控制模型 在该体系下 系统可以编制收入预算 成本预算 费用支出预算 资本支出预算 人力成本预算等 整个体系中 以预算指标和其他维度为核心概念 以业务 部门为实体 进行整个预算过程的构建管理活动 预算体系如下图所示 预算管理体系 预算科目类别 预算科目 组织架构类别 预算期间类别 预算期间组织机构 扩展维度 扩展维度类别 收入预算 成本预算 人力预算 资本性支出预 算 费用预算 预算方法 滚动预算 预算期间 年度 季度滚动 预算维度信息 预算模板配置 数据抽取 E P 网上 报销 浪潮 E R P 手工输入 报表分析 图形分析 控制值 实际值 中间数据表 及转换规则 预算分析 整个预算过程最终产生的是部门实体的正式预算目标 该预算目标是作为预算执行中预算控 制的基础 预算管理体系包括 指标体系设立 预算编制 预算审批 预算调整 执行分析 所有 的预算管理流程均在系统上完成 通过系统可对流程严格控制管理 在此基础上 领导或相 关职能部门能对整个预算过程 从预算编制到执行 每一步骤都能进行有效管控 从而使得 预算从编制到执行的全过程都得到有效的控制 系统在预算的编制和执行控制过程中 所有有用的信息数据都能够有效收集和保存 并 通过生成标准报表或者自定义报表 对公司财务上收入和支出费用可以进行分析对比 有助 公司各级管理者和部门对公司各个层面财务状况进行实时地了解 分析和控制 同时 通过数据库对历年 历月的数据的积累和统计 使用者可以方便的进行历史数据 的查询和不同阶段数据的比较分析 2 1 4 预算管理现状及需求 目前现状 现有流程 主导部门 关键预算文档 编制 分析 频率 主要依据和数据来源 操作方式 预算管理 预算管理委员会 考核目标制订 按部门 按年 销售收入 回款 利润额 Word 医贸公司 收入预算 回款 利润 按产品编制 按事业 按年 产品 Excel 各预算单位 费用预算 按预算项目编制 按年 日常费用预算 Excel 各预算单位 固定资产预算 按资产类别编制 按年 按部门计划购置固定资产 Excel 人力资源部 人工预算 按人头编制 按年 工资 福利 奖金 Excel 各法人公司 利润预算表 按预算项目编制 按年 基础数据表 Excel 各公司财务部 财务费用及税费 按法人 按项目编制 按年 按税 按财务费用科目 Excel 物资部 采购 库存预算 按材料 按年 采购 出库 库存 Excel预算管理 生产部 成本预算 按产品 按年 按原 辅 包 动力 制造费 用 人工 Excel 需求描述及初步规划 现有流程 主导部门 关键预算文档 编制 频率 主要依据和数据来源 操作方式 预算下达 预算管理委员会 预算管理部 年度经营目标下达表 按战略规划和主要经营指标编制 按年 每年 10 月份 三年历史数据和本年规划情况 主营收入 回款预算 销售 费用率 管理费用 净利润 利润率等 预算系统 预算管理部 医贸 公司 各事业部 销售收入分解表 预算分解表 按产品类别 按办事处 按区域 按月 按年预算 按季度滚动 三年历史数据和本年规划情况 主营收入 预算系统 收入预算 各事业部 各办事 处 收入预算规划表 按产品 区域规划两个维 度进行编制 按年 按季度 滚动 上年历史数据和本年实际规划 情况 预算系统 回款预算 预算管理委员会 预算管理部 医贸公司 各事业部 各办事处 回款收入预算表 按区域 按业务员 按年 按季度滚动 本年销售收入规划 上年应收账款 本年预付账款 预算系统 人力预算 人力资源部 职级标准预算表 职 工薪酬预算表 福利 费预算表 培训费预 算表 按部门 按季度 按岗位 职级编制 按年 按季度 职能部门 岗位 级别 人员 工资 福利 五险一金 奖金 期间等进行预算编制 汇总 预算系统 资本性支 出 各预算单位 归口审批部门 资产申购表 现有资 产折旧表 新增资产 折旧表 新增无形资 产摊销表 现有无形 资产摊销表 在建工 程预算表 按部门 按资产类别 新 增更换 进行集中审批和 采购 按年 按季度 根据折旧方式计算 根据销售 收入 生产预算 编制新增计 划购置固定资产预算 在建工 程预算 并纳入 项目名称 付款计划 支付款 价值款等 参数 预算系统 税费预算 财务部 税费预算表 根据采购 销售收入等编 制税费预算 按年 按季 度 根据收入和本年实际计提比例 预算系统 财务费用 财务部 银行贷款预算表 财务费用预算表 按收入预算和成本预算编制 按年 按季度 银行贷款利息和本年用款规划 预算系统 费用预算 各预算单位 费用预算总表 费用预算附表 按费用率 结合实际业务 需求编制明细费用科目 按 年按季度 上年实际情况 本年实际规划 预算系统 产量预算 生产中心 生产部 生产车间 产品产量预算表 按产品 生产数量 按年按季度 根据销售公司销售数量 安全库存进行预算期间内生产 预算系统 成本预算 各生产单位技术部 材料采购预算表产品单位成本预算表 根据产品标准单位成本 采购单价预算单位成本 按 根据产品产量 产品单位成本 分摊后的制造费用成本进行产 预算系统 动力车间 财务部 采购部 制造费用预算表 动力单位成本预算表 制造费用分摊表 直接人工预算表 年按季度滚动 品总成本预算 采购预算 采购部财务部 采购预算表 按部门 按季度 按类别 编制本年预算 按年按季度 滚动 根据期初库存 生产所需材料 招标单价进行预算 预算系统 库存预算 物资部 财务部 库存预算表 按产品 按部门 按年按季度滚动 期初库存 生产预算 发货预算 期末库存 预算系统 科研项目 药物研究院各分子公司技术部 科研项目预算表 按项目名称 按科目 按年按季度 项目编号 项目名称 项目所需费用 销售收入 预算系统 营业外收 支 各分子财务部 营业外收支预算表 按科目 按年按季度 根据三年历史数据及本年规划 预算系统 现金流量 各分子公司财务部 现金流量预算表 按科目 按往来 按年度按季度 部分科目可以取预算数据 部分数据根据实际规划手工录入 预算系统 资金计划 各分子公司财务部 资金计划 按科目 按年度按季度滚动 来源于现金流量 预算系统 利润预算 各分公司 利润预算表 各分公司按季度汇总数据 汇总各项收支预算 形成本年利润报表 预算系统 2 2 系统框架 2 2 1 系统业务框架 预算编制整体业务流程图 分析及预测 预算编制 下达分解 季度滚动 预算上报 经营目标规划 收入 规划 回款规划 利 润规划 销售费用率 日常费用预算 人 力 预 算 管 理 费 用 销 售 费 用 财 务 费 用 科 研 项 目 发布年度预算 进行总体控制 从浪潮系统取 实际数 根据实际数预 算季度滚动 生成季度新版 本预算 预算分析 按月取实际发 生数 预算管理部出 具分析报告 为下期间段编制 预算提供基础数 据支持 各办事处 销售收入 成本 利润规划表 销售回款规划 各事业部 医贸公司 预算管理部 预算委员会 平衡 审批 确 认 医贸公司 各事业部 各办事处 销售收入 成本 利润规划表 销售回款规划 正式销售收入目标 按产品 按区域 无 形 资 产 固 定 资 产 折 旧 预 算 资本性支出 在 建 工 程 资 金 预 算 产 品 产 量 材 料 采 购 动 力 单 位 成 本 标 准 单 位 成 本 制 造 费 用 分 摊 成本预算 直 接 人 工 产 品 成 本 其他预算 材 料 库 存 预 算 产 品 库 存 预 算 税 费 预 算 内 销 收 入 营业外收支 营 业 外 收 入 营 业 外 支 出 利润预算 现金流量预算 资金计划 正式销售收入目标 按产品 按区域 对实际报销进 行控制 预算预测 2 2 2 预算编制业务模型 预算编制业务流程图 第四层级 办公费预算明细表 通讯费预算明细表 检测费预算明细表 修理费预算明细表 水电费预算明细表 费预算明细表 管理费用预算表 销售费用预算表 制造费用预算表 归口审批 各分子公司 所有预算单位 生产公司各车间 车间产品产量预算表 生产公司生产部 单位标准成本预算表 单位成本预算表 生产公司财务部 材料采购价格表预算生产公司物资部 生产动力车间 动力分摊表 制造费用分摊表 营业外收支 分子公司财务部 分子公司财务部 银行贷款预算表 财务费用预算表 医贸公司办事处 办事处销售收入规划 各分子公司 所有预算单位 办事处销售收入预算 固定资产采购预算表 无形资产采购预算表 各分子公司财务部 折旧预算 摊销预算 医贸公司办事处 办事处回款收入规划 办事处回款收入预算 总成本预算表 生产公司 销售收入 药物研究院 研发费预算 勾稽 税费预算表 基建投资预算表 原有无形资产 原有固定资产 生产公司各车间 人工预算表 人工预算 人力资源部 预算编制业务流程图 第三 层级 销售费用预算汇 总表 医贸公司 各办事处 办事处销售收入 规划汇总表 固定资产采购表 生产公司 办事处销售成本 规划汇总表 管理费用预算汇 总表 制造费用预算汇 总表 生产成本预算汇 总表 税费预算表 财务费用预算表 新增现有固定资 产折旧 采购表 新增现有无形资 产摊销 采购表 在建工程预算表 内部交易收入预 算表 回款收入预算汇 总表 利润预算表 现金流量预算表 人工预算汇总表 预算编制业务流程图 第二层级 销售费用预算汇 总表 医贸公司 办事处销售收入 规划汇总表 固定资产采购表 各中心按归口垂 直汇总各分子公 司预算数据 办事处销售成本 规划汇总表 管理费用预算汇 总表 制造费用预算汇 总表 生产成本预算汇 总表 税费预算表 财务费用预算表 新增现有固定资 产折旧 采购表 新增现有无形资 产摊销 采购表 在建工程预算表 回款收入预算汇 总表 销售费用预算汇 总表 药物研究院 研发项目预算表 财务中心 预算 管理部 二级 利润预算表 现金流量预算表 合并利润表 合并现金流量表 管理费用汇总 销售费用汇总 投资汇总 研发费汇总 成本预算汇总 预算编制业务流程图 第一层级 董事会 一级 审批 汇总 各中心数据 各分 子公司利润表和现 金流量表 发布正式预算 数据 2 2 3 预算维度体系 广义来讲 预算维度体系应该包含预算指标 预算模板 并结合实际需求维护整个预算 体系的统一任务版本 从系统的角度考虑 可以把预算体系的建立与预算指标 表单编制分 开设置 但是仍然可以强调预算体系的作用 预算体系是整个企业编制全面计划预算的一个 纲 可以根据预算体系设置预算编制的先后顺序 可以根据预算体系设定预算主体 多维预算体系 通过维度的方式对每一个预算数据都进行业务含义的描述 根据实际业 务的需求和管理的要求 在系统中建立一套完整的预算维度 以精确定义系统中预算数据的 业务含义 所有数据按照既定的多个维度存储于数据库中 2 2 3 1 预算指标 预算指标是指在企业的实际业务活动中的费用类型或者业务类型 可以根据各自业务特 点建立符合企业实际需要的业务类型体系 系统用预算指标与数值合并起来 表述一项业务 的经济含义 预算指标根据其业务含义和实际属性可以进行分类 建立层级关系 授权给业 务部门或其他日常活动 从而使得业务部门 日常活动可以编制真实型的预算额 并在实际 执行中进行审批控制 常见预算指标分类 收入类 成本类 费用类 资本类 职工薪酬 研发类 辅助类和 其他类 下图所示仅为示例 详见附件 2 2 3 2 预算模板 预算模板是预算指标的展现载体 预算模板的构成元素主要包括 预算编制主体 上年 度预算信息 预算维度 预算指标 预算周期 扩展维度 审批流程 备注 计算公式 报 表附件等内容 下图所示仅为示例 详见附件 管理费用预算表 编制单位 取当前部门 单位 元 上年同期 本年预算 第一季度 序号 管理类别 项目名称 预算 数 实际 数 合 计 第一 月 第二 月 第三 月 增减 额 增减 比 备注 合计 一 重点可控 6602017 办公费 6602010 通讯费 660201001 手机费 660201002 电话费 660201003 网费 6602011 广告费 6602012 邮寄费 6602013 检测费 6602024 差旅费 6602025 修理费 6602022 会议费 6602026 水电费 6602027 取暖费 6602030 绿化费 排污费 6602018 资料费 6602038 招待费 咨询费 6602016 保险费 车辆使用费 3 预算体系搭建与问题分析 整体预算业务流程规划 在全面预算管理体系中大致分以下几个步骤 本年度经营计划 预算下达 预算分解 预算编制 含 N 上 N 下过程 预算发布 含预算平衡与汇总 预算执行 预算分析 预算 调整 预算预测 其中预算编制是我们本章需重点关注内容 其业务流程图如下 预算编制业务模型 收入 回款预算日常费用 成本预算 财务预算资本性支出人力预算 人员职经 岗位基础表 职工薪酬表 现有资产折旧 预算表 固定资产折旧 预算表 新增资产折旧 审批预算表 新增资产采购 预算表 管理费用 预算表 销售费用 预算表 制造费用 预算表 日常费用 预算明细表 财务费用 预算表 税费 预算表 科研项目 按办事处 按产品 业务员 按区域 主营收入 回款收入 生产公司 内部交易收入 销售成本 预算表 产品产量 预算表 产品单位成本 预算表 材料采购预算 利润预算表 营业外收入 福利费 培训费 在建工程 预算表 无形资产摊销 预算表 现有资产摊销 预算表 新增资产折旧 预算表 产品库存 预算表 材料库存预算 直接人工 制造费用分摊 表 动力单位成本 动力成本预算 表 车间直接人工 汇总表 产品成本 预算表 现金流量表 资金计划 年度预算编制业务流程图 分子公司 股份中心 二级部门 预算责任中心预算管理部预算管理委员会 本年度经营 目标规划 中期战 略发展 规划书 董事会 决策层 管 理层审批 生成本年 预算目标 对预算目标按 原则进行分解 对二级单位按 规划进行分解 对预算责任中 心按规划进行 分解 接受下达目标 对目标进行 规划分析 编制经营目标 重新规划 和分解 同 意 重新规划 和分解 重新规划 和分解 不同意 经营目标上报经营目标汇总 经营目标平衡 汇总 经营目标平衡 汇总 经营目标平衡 汇总 发部并执行 决策层审批 季度滚动预算编制业务流程图 二级单位 股份中心 分子公司 预算管理办公室 委 员会 预算责任中心浪潮 E R P 系统 抽取实际数 上季度预算 分析 年度预算 总额 本季度经营 目标 关键点为 1 根据上期间实际发 生数 规划本季度预 算 2 重新规划后的预算 不得超过年度预算总 额 本季度经营 目标汇总 本季度经营 目标汇总 本季度经营 目标汇总分析 上季度经营 目标汇总分析 集中审批 生成正式预算 数据 重新规划本季 度经营目标 重新规划本季 度经营目标 重新规划本季 度经营目标 预算编制流程说明 一 年度预算业务流程 1 经营目标规划主体 由预算管理委员会制定年度经营目标并经由预算管理部下达分 解该目标 经营目标制定依据为上年度经营目标实际完成额 本年规划目标数等参 数 对各单位经营目标一旦确认完毕后 不可随意更改 2 预算期间管理原则 集团下达本年总目标 各单位根据集团下达目标按不同业务分 解至不同季度和月度 1 常见问题 1 由于缺乏一套完善制度和规范的预算管理体系 导致现有预算体系更多的在为 管理层的决策做出印证 而不是作为一项前瞻性的工作为决策层提供全面客观 的依据 此外 在整个年度经营目标决策过程中 决策层与其他部门 尤其和 财务 销售 成本部门 的信息不对等 不畅通且上下级关系对话不平等 造 成决策层无法及时得到下面的真实信息 无法及时满足决策需要 2 随着业务的发展和变更会带来预算管理体系的变更和制度的变更 3 业务部门为了完成考核目标 致使预算目标与预算体系 考核体系脱离 2 解决方案 1 从公司长远发展的角度来看 管理层需要建立一套系统化 制度化的预算管理 体系和全面预算管理制度 其中最少要包括以下几个基本要素 战略规划方案 及传达与沟通机制 全面预算管理制度 包括 组织体系 预算编制 预算调 整 预算分析和考核 预算审批等 2 定期或不定期召开全面预算管理会议 保障管理层与业务层的信息对等 以便 及时去更新相应的管理制度和预算体系 3 设计考核指标时 尽量设计多个指标 核心指标 反映公司或部门经营目标的 综合财务业绩目标 主要包括 权益利润率 剩余利润等指标此目标为关键指 标要占较大权重 辅助指标 主要包括 市场占有率 人均成本率 不良资 产损失率等 预算编制准确率指标 关键非财务指标 是反映公司发展战略 和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标 需根据各预算责任中心的 特点确定 否决指标 是反映各种可能发生的 对公司发展战略和经营目标 实现产生重大影响的特别责任事项指标 如重大安全 质量和其他责任事故 从多指标维度去考核和分析问题 而不要一味地从完成总金额来进行考核 二 季度预算业务流程 1 季度滚动预算与年度预算业务流程大致相同 不同之处 A 季度滚动预算采用自 下而上的汇总过程 即先由各预算责任中心编制季度滚动预算 然后经过层层汇总 生成各单位 集团的季度目标 B 编制时间通常为每季度最后一个月的 15 号 20 日 C 季度滚动预算结果不能超过年度预算范围 除非由于收入的增加而引起成 本费用的增长 2 季度滚动主要预算依据为上季度实际执行情况 实际数据主要来源于 浪潮 ERP 系 统 手工台帐 3 对已审批结束并发布后的预算 不能随意更改 如当期预算仍无法满足当前业务需 要 那么就需要走预算追加审批流程 4 由于预算单位的新增 合并 取消而引起的预算变动 可以走预算合并 部门预算 调剂等常规解决办法 至于有可能会引起的损益情况 需要预算管理部及时为预算 管理委员会 董事会提供数据参考 5 从多方位保障预算数据的严肃性 上至管理层 下到业务层 都不能随意去增加或 修改预算数据 决策层更不能为了突然的决定而改变预算业务数据 详见 全面预 算管理制度 3 2 收入回款目标规划 预算编制主体 医贸公司 事业部 办事处 预算项目分类 销售收入 含税 销售收入 不含税 销售数量 收入平均单价 采购单 价 采购成本 毛利 预算期间 按月度 预算内容 按区域 按产品 按业务员 3 2 1 销售收入编制表格样式 仅为示例 具体报表详见附件 备注 A 编制主体 各办事处 B 预算业务内容 根据 区域 和 产品 来预算该区域的销售收入 销售数量 销售成 本 毛利 C 上年同期 分为 预算目标 和 实际完成 其主要作用是为本年度的目标提供基础 参考数据及根据 实际完成 计算出本年度预计增长率 其中 预算目标 数据来源 上年 度各预算单位的考核目标 实际完成 数据来源 上年度各单位的实际业务收入 D 产品平均单价 销售收入 含税 销售数量 E 采购单价来源于产品内部交易价格预算表 F 产品编号 剂型 包装规格系统根据产品名称自动调出 3 2 2 销售收入规划预算业务流程图 销售收入规划业务流程图 决策层 事业部 医贸公司 各办事处 根据上年实际 完成情况 根据本年规划 按区域 按产品 本年销售收入 本年销售数量 产品平均单价 内部采购单价 销售成本 产品收入 成本 毛利 销售收入规划 上报至事业部 汇总 审批 否 销售收入规划 上报至公司 是 上报至集团 汇总 审批 否 是 汇总 审批 集团调整 正式预算 目标下达 3 2 3 收入预算评估分析 1 主要问题及解决方案 1 预算指标体系与核算体系不统一 在调研过程中 大多管理者希望将预算收入划分的细 一些甚至想以业务员为口径去规划收入以便统计和分析 后经与财务部沟通 目前在核算体 系内没有直接划分到区域更没有核算到业务员 但基于管理需要 最终在预算体系内保留区 域规划信息 不在做到业务员 区域的实际执行数据目前尚不能直接从核算体系内直接取数 可以采用手工台账的录入方法进行实际数取值 针对上述问题 预算建议 由于预算体系具 有前瞻性 全面性和细致性 可能造成两者无法完全统一 但在以后的业务展开前或过程中 需事先考虑两者的对应关系 以后日后监控和分析 3 收入预算体系的扩展性 目前该表单体系是基于现有业务模型设计而成 由于业务的变 化会引起收入预算体系及表单的变化 所以就需要预算管理部 预算专员有专人负责相应的 需求梳理和表单设计 此处不仅仅是收入体系 所有的预算体系都需注意此项内容 4 收入预算是所有预算的起点 要保证其足够的严肃性 例如 管理费用率 销售费用率 税费预算都需要此数据的支撑 所以此目标一旦确认 建议不要随意更改 3 2 4 回款编制表格样式 仅为示例 具体报表详见附件 备注 A 编制主体 各办事处 B 预算业务内容 根据 区域 和 业务员 来预算该区域的回款 C 上年同期 分为 预算目标 和 实际完成 其主要作用是为本年度的目标提供基础 参考数据及根据 实际完成 计算出本年度预计增长率 其中 预算目标 数据来源 上年 度各预算单位的考核目标 实际完成 数据来源 上年度各单位的实际业务收入 3 2 5 回款规划预算业务流程图 回款规划业务流程图 决策层 事业部 医贸公司 各办事处 根据上年实际 完成情况 根据本年规划 按区域 按业务员 本年回款金额 回款规划上报 至事业部 汇总 审批 否 回款规划上报 至公司 是 上报至集团 汇总 审批 否 是 汇总 审批 集团调整 正式预算 目标下达 3 3 经营目标规划 经营目标预算制订主体 董事会 预算管理委员会 经营目标预算编制主体 预算管理部 预算项目分类 销售收入 回款 毛利 销售费用率 预计增长率 经营目标主体分类 医贸公司 预算期间 年度 3 3 1 经营目标预算编制表格样式 预算报表样式 仅为示例 具体报表详见附件 备注 A 编制主体 预算管理部 根据预算管理委员会制订规划目标 对每个预算单位进行填报 B 预算业务内容 按预算单位进行 销售收入 回款 毛利润 销售费用率 增 长率 进行本年度预算目标下达 C 上年同期目标 分为 预算目标 和 实际完成 其主要作用是为本年度的考核目标 提供基础参考数据及根据 实际完成 计算出本年度预计增长率 其中 预算目标 数 据来源 上年度各预算单位的考核目标 实际完成 数据来源 上年度各单位的实际 业务收入 D 本年考核目标制订依据 上年同期实际完成数 本年预计增长率 行业发展趋势 内外 部市场环境等因素来规划并制订本年考核目标数据 E 预计增长率 本年预算目标 上年实际完成 本年预算目标 F 考核目标一旦确立 则不能随意更改 重大业务或事故除外 以保障各业务部门和分 子公司都能正常围绕此目标来进行有序规划和业务开展 3 3 2 经营目标规划预算业务流程图 经营目标规划预算业务流程图 医贸易公司事业部 预算办公室 预算管理委员会 经营目标规划 上年各单位 实际完成数 本年各单位 预计增长率 行业发展趋 内外部环境 回款收入 销售收入 毛利 N 上 N 下过程 线下 正式经营目标 正式经营目标 确认和分解 按预算单位 各预算单位正 式目标 按产品 按区域 按销售收入 生成预算目标 按销售数量 按销售成本 汇总 平衡 审 批预算目标 汇总预算目标 按销售毛利 按业务员 3 3 3 经营目标规划评估分析 1 主要问题 1 公司在经营目标制定上需要进一步的完善制定流程的方法论体系以增强考评目标的客观 性和可实现性 经我们调研发现集团领导虽然从多角度来规划经营目标 但对各分子公司和 单位所持有和可利用的资源未能进行充分分析 评估 分配和筹划 没有与各单位的实际情 况达到高度契合 这导致各经营单位的资源分配 目标规划 业绩计量的描述不够客观和清 晰 2 解决方案 1 需要公司管理层建立严格 规范的管理制度及流程 确保战略管理及其应用都作为集团 内部一个常态的制度性流程 通过制度化形成定期汇报 定期在中高层内部沟通和传达 有 效发挥其前瞻性和指导作用 2 建立有效的或深化现有的考核机制 建立完善和规范的业绩计量体系 该体系设计要关 注 A 每个战略目标至少选择一个业绩计量标准 B 结合定量指标和定性指标 但尽可能 选择定量指标 C 统一定义计量指标体系的口径和涵义 确保所有人员知晓计量指标的属 性 D 计量体系的针对性 可分解性和可考核性 3 全面预算管理作为组织进行资源合理化配置的系统工具 其最终目的是帮助企业实现既 定的战略目标 建立全面预算管理模式本身就是一种变革管理 其中包括在制度层面上的变 化和执行层面上的变化 因此 应当从战略的高度来理解全面预算管理体系 并通过变革管 理在公司内部形成上下一致的管理和经营理念 从而促进战略目标和规划的实现 3 4 收入回款预算 预算编制主体 医贸公司 事业部 办事处 预算项目分类 销售收入 含税 销售收入 不含税 销售数量 收入平均单价 采购单 价 采购成本 毛利 预算期间 按月度 预算内容 按区域 按产品 按业务员 3 4 1 收入预算编制表格样式 仅为示例 具体报表详见附件 备注 A 编制主体 同销售收入规划表 B 预算业务内容 同销售收入规划表 C 分解后的预算目标之和不得小于集团下达目标 可以大于或等于 3 4 2 收入预算编制业务流程 销售收入预算业务流程图 决策层 事业部 医贸公司 各办事处 根据上年实际 完成情况 根据本年规划 按区域 按产品 本年销售收入 本年销售数量 产品平均单价 内部采购单价 销售成本 产品收入 成本 毛利 销售收入规划 上报至事业部 汇总 审批 否 销售收入规划 上报至公司 是 上报至集团 汇总 审批 否 是 汇总 审批 集团调整 正式预算 目标下达 3 4 3 回款预算编制表格样式 仅为示例 具体报表详见附件 备注 A 编制主体 同回款规划表 B 预算业务内容 同回款规划表 C 分解后的预算目标之和不得小于集团下达目标 可以大于或等于 3 4 4 回款预算编制业务流程 回款预算业务流程图 决策层 事业部 医贸公司 各办事处 根据上年实际 完成情况 根据本年规划 按区域 按业务员 本年回款金额 回款规划上报 至事业部 汇总 审批 否 回款规划上报 至公司 是 上报至集团 汇总 审批 否 是 汇总 审批 集团调整 正式预算 目标下达 3 5 日常费用预算 包括管理费用 销售费用 制造费用 预算编制主体 所有预算单位及预算责任中心 预算项目分类 按预算二级或三级科目 如 管理费用为一级科目 办公费为二级科目 办 公用品 电子耗材等为三级科目 进行费用科目预算 按管理类别包括 行政 日常 专项 并要管理需要将所有科目划分为 重点可控 不可控 非付现 人工四个类别 预算期间 按月度 预算内容 根据上年度实际发生数 公司下达的相关费用率进行本年度预算编制 其中所有 科目都需要编制数据来源依据 费用类别 根据部门性质将费用划分为 管理费用 销售费用 制造费用 其中管理职能部 门所发生的费用为管理费用 销售部门及为销售部门所发生的费用为销售费用 直接生产部 门所发生的费用为制造费用 3 5 1 费用预算报表样式 仅为示例 具体报表详见附件 备注 A 编制部门 所有预算单位及预算责任中心 B 销售费用率 来源于集团决策层下达的目标数 C 管理费用 制造费用 按公司预算编制制度进行编制 D 费用金额填报方式 根据上年实际完成数和费用率按明细项附表 按月度进行填报 其中明细项附表样式如下 仅为示例 具体报表详见附件 各预算单位通过填制每个科目明细表 汇总成二级预算科目 各预算专员无法直接填制 二级科目 E 某些科目需由归口管理部门统一填报或审批后 方能将最终金额传递到对应的预算部门 如 职工薪酬相关 固定资产采购相关都需要归口管理部门填报或审批 归口审批管理 单位如下表所示 管理费用 归口部门 序号 大类 科目名称 建议审核部门 1 折旧及摊销 折旧费 财务中心 2 折旧及摊销 无形资产摊销 财务中心 3 折旧及摊销 低值易耗品摊销 行政办公室 4 招待费 招待费 各业务部门 5 研发 研发支出 药物研究院 6 税费 印花税 财务中心 7 税费 房产税 财务中心 8 税费 土地使用税 财务中心 9 税费 车辆用款 车船税 行政办公室 11 人工 其他 职工福利 监审中心 12 人工 其他 工会经费 监审中心 16 人工 工资 人力资源中心 18 人工 养老保险费 人力资源中心 19 人工 医疗保险费 人力资源中心 20 人工 失业保险费 人力资源中心 21 人工 工伤保险费 人力资源中心 22 人工 生育保险费 人力资源中心 23 人工 住房公积金 人力资源中心 24 其他 其他 行政办公室 25 广告及宣传费 广告费 文化品牌中心 26 广告及宣传费 会议费 各业务部门 27 公司经费 通讯费 信息中心 28 公司经费 邮寄费 行政办公室 29 公司经费 检测费 质量中心 30 公司经费 保险费 生产中心 31 公司经费 办公费 行政办公室 32 公司经费 资料费 行政办公室 33 行政办公室 34 公司经费 修理费 生产中心 35 公司经费 水电费 行政办公室 36 公司经费 取暖费 行政办公室 37 公司经费 绿化费 行政办公室 38 公司经费 运输费 生产中心 39 公司经费 试验检验费 质量中心 41 公司经费 测绘费 基建中心 42 公司经费 招聘费 人力资源中心 43 公司经费 聘请中介机构费 财务中心 44 公司经费 诉讼费 监审中心 46 公司经费 环境保护费 生产中心 47 公司经费 市内交通费 各业务部门 48 公司经费 残疾人保障金 人力资源中心 49 公司经费 生活垃圾费 行政办公室 50 车辆 车辆用款 停车费 行政办公室 51 车辆 车辆用款 过路费 行政办公室 52 车辆 车辆用款 燃料费 行政办公室 53 车辆 车辆用款 强制险 行政办公室 54 车辆 车辆用款 商业险 行政办公室 55 车辆 车辆用款 修理费 行政办公室 56 车辆 车辆用款 检车费 行政办公室 57 车辆 车辆用款 存车费 行政办公室 58 车辆 车辆用款 其他 行政办公室 59 差旅费 差旅费 各业务部门 F 根据科目性质 将现有的预算科目分别划分为 重点可控 不可控 非付现 人工四个 不同的管理内容 这样方便为管理层带来更好的数据分析和节约方案的制订 G 当该报表填制完毕后 如果当前部门的费用率超过下达的费用率 则预算系统将不予通 过 即为不合理数据有待进一步修正或调整 H 当填制管理费用时 如果没有选择管理类别 则预算系统将不给予通过 即为不完整数 据信息需进一步修正和调整 I 在填报该表单时有需要注意在整个报表体系内的填报顺序 如 折旧费来源于 现有固 定资产折旧预算表 新增固定资产折旧预算表 工资相关来源于 职工薪酬预算表 所以只有这些相关的报表填制完成后 才可以完整地看到该表中的数据 此处详见 用 户操作说明书 3 5 2 费用预算编制业务流程 年预算业务流程描述 各预算责任中心 根据上年度实际数 费用率或本年预测数 填 报本年度预算 由预算责任中心上报至部门 归品管理部门 股份中心 分子公司 集团层 面进行审核 如果审核通过则生成正式预算值 否则进行逐级打回操作 然后预算责任中心 进行二次修改后 再次上报审核直至审批通过 进行 N 上 N 下操作 预算编制业务流程图 日常费用预算业务流程 部门 股份中心 归口管理部门 预算责任中心分子公司 集团 预算管理办公室 管理费用金额 销 售费用率下达 管理费用金额 销 售费用率分解 管理费用金额 销 售费用率确认 管理费用金额 销 售费用率管制 日常费用预算 表 办公费预算明 细附表 部门费用汇总 表 公司费用汇总 表 集团费用汇总 表 差旅费预算明 细附表 通讯费预算明 细附表 预算明细附 表 汇总 审批 否 是 3 5 3 日常费用预算评估分析及解决方案 1 公司尚未建立起系统化的预算编制方法论 并在公司范围内一贯执行 由于各预算部门 对每一类统计指标的具体内涵尚未形成共识 相应的预算 核算指标设置和统计口径尚无法 统一 往往导致财务和业务统计口径互不相容 预算信息与财务记录缺乏必要的逻辑关系 这不仅造成年度经营计划预算在编制阶段的数据不准确 而且也引起了对年度经营计划执行 情况进行分析 对执行效果进行绩效考评方面的困难 解决方案 公司管理层需要由财务管 理中心 预算管理中心牵头 尽快统一公司内部各个职能部门之间预算编制指标 核算单位 科目设置和统计口径 确保各方达成共识 2 预算的刚性不够 现有的经营计划预算修订较为随意和频繁 相应的经济指标也只能被 动地进行更新 造成预算对于公司经营活动和业务行为约束力不够 同时 目前公司对经营 计划和预算修正过程中 需要履行哪些程序 完成哪些文档工作 各关联部门之间的信息和 文档如何保持动态的更新和一致以及各个部门之间信息传递的规则尚未明确定义 解决方案 建立和完善经营计划 预算的修正流程 明确经营计划 预算修正过程应当履行的具体程序和 手续 完成文档编制工作以及各个部门之间信息传递的规则 3 公司需建立系统化的制度及流程 就如何动态监控 分析和汇报年度经营计划 预算的执 行情况作出全面的规范和说明 包括主管部门 分析和监控的频率 分析和监控的范围及内 容 汇报方式 途径 行动计划等方面 并在全公司贯彻实施 3 6 人力薪酬预算 预算编制主体 各分子公司人力资源部 并经由人力资源中心进行审批 预算项目分类 岗位 职级 职极标准 人员 工资 工龄工资 福利费 保险相关 奖金 培训费用 预算期间 按月度 预算内容 1 维护 职工职级标准预算表 其中主要包括 职级标准和岗位及相对应的工 资标准金额 2 根据 职工职级标准预算表 结果在 职工薪酬预算表 中预算出相关人 员的工资 福利 保险 奖金等相关的职工薪酬预算表 薪酬归属类别 根据部门将薪酬划分为管理费用 销售费用 制造费用 3 6 1 人力资源预算编制表格样式 仅为示例 具体报表详见附件 备注 A 人员职级预算表 和 职工薪酬预算表 是行浮动表 即可根据实际业务需求任意增 行 删行操作 详见操作说明书 B 编制主体 股份 HR 及各分子公司的 HR C 人员职级标准预算表 由人力资源中心填制 填制期间为每年一次 填制方法 岗位 和职级为手工选择 职级标准