云南宏星物流公司员工离职管理对策研究

云南宏星物流公司员工离职管理对策研究作者：xztzhj【摘要】：本文以员工离职的相关理论为依据，通过分析研究云南宏星物流公司员工离职的现状、员工离职的原因、员工离职的影响因素，有针对性的提出云南宏星物流公司员工离职管理的对策和建议，同时，也为其它同行企业员工的离职管理提供参考。【关键词】：云南宏星物流公司；员工离职现状；员工离职原因及风险；员工离职对策【正文】：一、 引言随着物联网的提出及应用，物流企业迎来了新的发展机遇和广阔的发展空间，物流企业员工的流动也日渐活跃，员工流失率普遍增高已成为每个物流企业面临的人员管理难道，它日渐加重对物流企业生存和发展的影响，尤其是对快速发展的物流企业影响更大。因此，如何加强企业员工的管理，如何制定企业员工离职的对策等问题，已经成为各个物流企业应当高度重视的问题。各个物流企业应当根据行业状况，结合自身实际，重视员工离职管理，分析员工离职的原因，制定适宜该企业的员工离职管理对策，从而确保企业的正常运营和可持续发展。以下就云南宏星物流公司的实际，结合员工离职管理的相关理论，对其员工离职管理进行分析研究。 二、员工离职的概念和内容 （一）员工离职的定义员工离职是指雇主和雇员之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。 （二）员工离职的分类员工离职通常分为两种类型，即非自愿性离职和自愿性离职。1.非自愿性离职非自愿性离职是指员工的离职行为是出于被动的、非自愿的，其离职行为的决策主要由组织做出，脱离组织的原因是员工无法控制的，如被公司解雇、退休等。2.自愿性离职自愿性离职是指员工的离职行为是自愿的，没有受到他人的胁迫或压力，属于个人选择性的离职。其产生的原因可能由组织方面的因素造成，如薪酬、升迁等；也可能是由员工个人因素造成，如员工的健康、家庭等。自愿性离职又分为以下两种：（1）失能性离职：员工想要离职，而组织希望能留住他，因为组织对其评价是下面的，失去这种员工将使组织利益受到损失。（2）功能性离职：员工想要离职，而组织赞成或不在乎其离职，因为组织对其评价是负面的，这种员留下来反而会损害组织利益。组织应特别重视失能性的自愿离职行为。 （三）员工离职的影响因素影响员工离职的因素很多，在信息化经济时代的今天，影响员工离职的因素主要有以下几个方面：1.个人因素个人因素分为个人主观因素和个人客观因素。（1）个人主观因素。个人主观因素通常是没有离职意向下被竞争对手“挖墙脚”，尤其是掌握核心知识和技能的员工。（2）个人客观因素。个人客观因素通常是与工作无关的个人因素，如配偶、家庭责任等。2.组织因素与组织及其特征相关的因素包括组织特性、组织文化、管理风格与管理机制、公司政治、组织公平性以及薪酬和培训以及再学习机会等。研究发现，职业成长度、晋升机会和工作单调性等组织因素中的主要离职意向决定量。薪酬和福利是员工离职非常重要的决定量，对于薪酬的不满将会导致高的离职倾向。3.环境因素外部环境因素，包括劳动力市场状况、组织外工作机会、就业形势等外界因素。如，在经济危机背景下，失业率上升， 一般离职率下降。我国当前的房地产调控政策影响了大城市的房产经纪市场，造成大批房产从业人员离职或转行即是环境的影响。 三、宏星物流公司员工离职现状及原因分析（一）宏星物流公司概况云南宏星物流公司成立于1993年3月，公司依靠自主研发的智能物联网物流管理平台，以供应链管理为核心，主要从事大型能源建设项目的材料承运及向物流、商贸企业等提供信息分析及商业智能（BI）决策。目前，公司业务遍及云南、贵州、四川、西藏、山西、河南以及老挝、缅甸等地。公司采用最新的物联网应用技术和智能流通管理理论，实现了运输管理、仓储管理、订单管理、客户管理及信息化协同工作的可视化、可控化、智能化。在人才战略上，公司坚持以人为本的用人理念，吸引了大量高素质管理人才加盟。目前，公司有在职管理人员300多名， 70%以上具有大专以上学历。在30多名高级管理人员中， 90%以上具有本科以上学历，其中有15名MBA及硕士研究生。（一） 云南宏星物流公司员工离职现状分析1.离职员工在公司服务年限（平均年限1.2年）、年龄结构现状及分析（平均年龄29岁）服务年限 1年 1年2年 2年3年 3年4年 4年人数 28 7 4 4 0结构比例 66% 16% 9% 9% 0中层员工的平均服务年限为2.5年一般员工的平均服务年限为1.0年表1 离职员工服务年限分析表图1 离职员工服务年限结构分析表年龄（岁） 25 2535 35人数 12 26 5结构比例 28% 60% 12%平均年龄 29岁表2 员工离职年龄结构分析表图2 员工离职年龄结构分析图（平均29岁）以上反映出在公司服务年限平均低于1年的员工离职率最大；随着服务年限的延长，离职员工相对减少。服务期限大于4年的员工主动离职的目前为零（4年以上员工年龄基本都35岁以上）。离职员工在公司服务的平均年限为1.2年，其中中层员工的平均服务年限为2.5年，一般员工的平均服务年限为1.0年。离职员工的平均年龄为29岁，相对集中在25岁至35岁之间（占60%），小于25岁及大于35岁的年龄阶段离职人数相对较少。分析：员工离职的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工进入公司的初期。一个员工在进入新公司后一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望是不一样的，或者他对企业文化或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。第二阶段通常会发生在服务年限4年左右。经过几年的工作，员工积累了一定的工作经验，对自身价值的提升意识增强。如果这个阶段公司不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开。目前在公司服务期限大于4年的员工主动离职的尚为零，但不排除在此类员工中部分人产生离职倾向。2535岁年龄阶段与其职业心理年龄相对应，是个职业心理波动较大的阶段，此年龄阶段职业生涯受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人外在主观因素的影响较大，具备相对不稳定的倾向，其离职概率会相对高。35岁是职业心理年龄趋向稳定的临界点，受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响，职业生涯的诉求相对稳定，其离职会相对减少。从离职员工在公司服务年限及年龄分析，可以看出在公司年龄越大、任期越长的员工，其离职率越低。2.离职员工职务级别结构现状及分析 职务级别 离职人数 离职（职务级别）结构比例 同等职务级别平均人数 整体结构比例中层员工 5 12% 96 5.2%一般员工 38 88% 612 6.2%表3 离职员工职务级别结构分析表图3 离职员工职务级别结构分析图离职员工中，担任部门经理、副经理职务的员工统一为中层员工，其余则统一为一般员工。公司中层员工与一般员工整体约为1：6.4，上述离职员工中，中层员工与一般员工的比例约为1：7，同时分别占各自平均人数整体结构比例的5.2%和6.2%，中层员工与一般员工的流失率基本上保持平衡。分析：在上述离职员工中，不乏公司关键员工。公司的关键员工一般具有这样的特点：（1）他们具有专业的知识和技能，了解自身的知识和技能对于企业的价值，工作上具有较强的自主性，因此他们对于所从事专业的忠诚往往超过对企业的忠诚；（2）他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识；（3）他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；最后，他们希望到更多优秀的企业中去学习新的知识，如果公司不能满足其需求，他们就会选择流动来获得自身价值的增值。3.离职员工学历结构现状及分析学历 离职人数 离职（学历）结构比例 同等学历平均人数 整体结构比例研究生 6 14% 89 6.7%本科 35 81% 477 7.3%大专 2 5% 93 2.2%表4 离职员工学历结构分析表图4 离职员工学历结构分析表根据图表统计，在离职员工中，本科学历比例为81%，占公司整体本科学历的平均人数的7.3%；研究生学历比例为14%，占公司整体研究生学历的平均人数的6.7%；大专学历比例为14%，占公司整体大专学历的平均人数的2.2%。分析：公司硕士学历、本科学历、大专学历离职员工的整体结构比例分别为6.7%、7.3%、2.2%。与市场人才的供需情况比较，公司本科及大专学历离职员工比例远远低于市场人才资源供给比例，市场人才资源供给大于公司对人才的需求，但研究生学历离职员工与市场同学历人才资源供给比例接近，相比之下公司研究生学历人员流失率较本科和大专学历人员高。（三）云南宏星物流公司员工离职原因分析1.社会环境原因。物流行业的迅速发展导致物流企业之间激烈的人才竞争。近些年，物流企业规模和数量迅速扩张，而其人才培养跟不上物流企业扩张的速度，特别是高端人才供应严重不足。据有关部门预计，到2011年我国高端物流人才缺口将达到40万人，并且在逐年增加。很多企业出于节省招聘与培训成本、替代成本低廉等原因，认为培养人才不如去寻找人才，这种观念促使人才竞争的重心转移到从其它企业挖取那些掌握核心技术、具有丰富经验的核心员工身上。特别是我国加入WTO以来，外资物流企业纷纷进驻中国，它们采取人才本土化战略，纷纷从中资物流企业中挖掘大量优秀人才。云南宏星物流公司是物流行业中的一员，它也脱不了物流企业之间互挖人才的怪圈。2企业本身的原因。（1）公司发展过快导致结构性离职。公司成立之今，从原先的一个地市物流公司发展到跨省跨国物流公司，组织结构经过多次变革，尤其是近两年公司业务规模和范围扩张十分迅速，出现大量了的新岗位。在大量的管理岗位甚至决策岗位都在启用新人，这使公司面临一个严重的人员管理难题：原有的管理人员在面对新的管理方式和理念的冲击时容易形成帮派；新人太多，公司无法在短期内融合；新员工尤其是重要管理岗位的新员工，每个人都有自己的工作背景和管理理念，要转变自己的行为方式存在困难。另外，公司在扩张业务过程中，有时导致组织结构不清、流程混乱，出现管理的真空地带或是争权现象；如果高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，导致中层管理人员的失落感，这些都是导致员工离职的因素。对于其层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，则意味着自己无所适从。结果是，公司辛辛苦苦招聘来了人才，但管理者往往因无法实现目标而离职，基层员工则因感觉公司管理混乱而蒙生退意。（2）公司缺乏正确的管理理念。公司管理者强调“以人为本”的管理理念，认同人才的作用和价值对公司发展的作用，但在具体实践中， 并没有从根本上贯彻“人本管理”思想。如有些高层领导常常不能够站在员工的角度去分析员工的需求，不会尊重员工，漠视员工的主体性，不关心员工的自我实现，仅仅把员工看成是实现企业利润的工具。这种管理理念带来的后果是员工忠诚度下降，从而导致员工离职。（3）激励不当引起核心员工离职。激励体系不合理。企业对员工的激励可以分为物质激励和非物质激励，前者主要指薪酬、奖品、福利等，后者主要指荣誉、奖章、职位提升、长期职业规划等。对于核心员工来说，物质有时并不是最重要的，他们更关心自我发展前景。当前，宏星物流公司只重视物质激励的作用，非物质激励不足。当员工感到自我价值难以实现，发展前景受到制约，一旦发现有好的发展发展机会，他们就会义无反顾地选择跳槽。部分岗位薪酬设计不合理，缺乏吸引力。员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量。公司的薪酬模式单一，薪酬与岗位挂钩多，而与工作绩效挂钩少，因而导致有些岗位的工作没人干或者致使任职者感到较大的不公平，进而导致有些岗位员工离职率高的问题。（4）现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患。公司有些负责招聘的人员，认为为了维护和保持公司的对外形象，或者急于完成招聘任务，吸引新人入职，未向应聘者提供公司的消极信息或有意无意地避讳一些问题。当然还有一种可能，就是招聘负责人不关注企业文化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别，不清楚公司究竟希望什么样的人加入。于是，当新员工真正进入公司后，却因为期望与现实之间有如此大的差距，本以为进了天堂，实际上却下了地狱，于是会有人因失望而在短期内离开。3.员工个人原因。（1）员工的身体状况不适宜物流工作。物流企业的一个显著特征是工作时间长、劳动强度大。有很多员工就是因为自身身体难以承受公司的劳动强度和工作时间而选择离职。（2）员工的生活方式不适合公司节奏。公司的大多工作岗位的工作常常没有规律性，要随时为客户提供服务。没有规律的工作时间常常打乱员工的生活节奏，而喜欢稳定生活方式的员工往往因不适应这种节奏而选择离职。（3）缺乏对物流工作的兴趣。兴趣是最好的动力，具有挑战性的工作通常能够充分发挥中员工潜能，也是优秀人才择业时重点考虑的因素。公司的很多岗位工作烦琐、辛苦、重复性高、单一枯燥。一旦员工对物流工作缺乏兴趣而有更好的工作可以选择时，离职就成为自然的事情。四、云南宏星物流公司员工离职对企业的影响分析目前，宏星物流公司存在员工流失率高的问题，这虽然强化了企业的人才流动，但也给企业的稳定发发展带来了问题，其员工离职对企业有正面影响，也有负面影响。（一）正面影响1.淘汰替换表现不佳的员工淘汰表现不佳的员工可以为引进新员工打开通道，强化公司的人员配置，增强其综合竞争力。当公司有顽固且表现不佳的员工时，会对公司的发展有不利的影响，尤其是那些关键岗位的员工表现较为负面时，会给公司的发展带来严重的危害。因此，公司应当及时淘汰表现不佳的员工，并在招聘管理中，转变思维，为保留而招聘，严格把关，宁缺勿滥。2.注入新的知识和技术员工离职后，公司将引入新员工，新员工具有特定的新知识和技术，其对组织的发展可能有推动作用。公司在引入新员工之后，有必要对其进行职业规划和企业文化的引导，使其尽快融入公司团队，为公司发展做出更多的贡献。4.新的商机由于每个人的人际网络以及所掌握的信息和资源不尽相同，新员工加入公司后，他很可能掌握着公司需要的信息和资源，这会给公司带来新的商机。同样的，员工离职后，可能加入到与公司业务相关的企业或同行，他也有可能获得或掌握一些公司需要的信息和资源，这些信息和资源也许能给公司带来新的商机和发展机会。所以，公司在重视引导新员工的同时，更应该重视离职员工的后续管理。5.节省人事成本员工离职，意味着节省人事开支，尤其是不适宜公司发展的人员离职，在不同程度上将节省人事成本。公司节省人事成本，意味着可以积累更多的企业利润，从而不同程度的提升企业的竞争力。6.升迁渠道的畅通员工离职，尤其是管理岗位员工的离职，为其它员工的晋升提供了机会。升迁渠道的畅通，可以不同程度的激励其它员工努力工作，增强其稳定性，尤其是优秀员工的保留，有一定的激励作用。7.员工权责的增加员工离职后，公司也许不能及时引导新员工，其离职员工的工作权责必然要由其它员工来分担完成，进而从不同程度上增加了其它员工的工作权责，为其工作表现和公司发掘人才带来机会，最终激励了其它员工为公司的发展做更多的贡献。（二）负面影响1.招募、培训成本的增加不管是员工是自愿性离职还是非自愿性离职，公司必然要再度引进新员工，而招聘新员工有一定的成本，如招聘发布费用、岗位空缺损失、面试过程中产生的各种费用等。另外，公司引入新员工后，又必须对其进行企业文化和岗位技能等培训，从而导致企业员工招聘与培训的财务成本、时间成本增加。因此，公司在招聘时，应当树立保留思维，为保留而招聘，严格把关，从源头上尽可能地减少员工的自愿性离职。2.削弱公司的市场竞争力公司基层员工的离职，尤其是关键员工的自愿性离职，会将公司相应部门的服务程序、操作规范等带到其它同行企业；公司营销人员的自愿性离职和非自愿性离职也可能带走客户资源，因为这些离职员工极易加入竞争对手或者自己开办类似企业；掌握公司核心技术或商业机密的核心员工的流失对公司构成的威胁极大，因为他们极有可能带走公司赖以生存的核心技术或商业机密，同时，核心员工离职后，企业可能无法在短期内找到合适的替代人选，从而导致关键岗位人员空缺。这些情况将直接削弱公司的市场竞争力。因此，公司应当加强自身的组织结构建设和重视企业文化管理，加强员工的职业生涯管理，完善薪酬体系，尽可能的减少员工的自愿性离职，尤其是优秀员工、关键员工和核心员工的自愿性离职，另外，公司还应当加强员工离职后的管理，尽可能地发挥其效用，降低其负面影响。3.降低服务的品质 当员工在决定离开公司后，其工作态度往往就不会那么认真，甚至由于对上司或者公司的不满而故意将工作搞砸，这些情况将直接造成公司服务品质的下降。公司具有特殊技能的核心员工或重要岗位员工，在流失前，由于对其工作心不在焉，会造成工作绩效低下；非核心员的流失会使与其同岗位的员工工作任务增加，由于工作量加大而不能够提供及时到位服务的可能性增加，从而降低服务质量。因此，公司应当加强自身的企业文化管理，制定具有竞争性的薪酬体系和人性化的管理制度，时刻关注员工的思想动向，极早发现和解决员工的思想问题，由此尽可能的保证公司的服务品质。4.商机的流失 员工离职，尤其是核心员工的离职，可能会带走一些客户资源，造成公司的机会成本增加和商机流失。公司就此，应当做好离职过程管理，尽可能的挽留那些自愿性离职的员工，建立离职后续管理制度；加强企业文化建设，尽可能地增强公司在离职员工心中的地位，以减少离职员工给公司带来的商机损失。5.增加行政管理上的负担一些领导管理岗位员工的离职，可能会给其下属带来情绪，致使其下属抵制公司的一些管理制度，使公司管理制度或政令难以执行，这给公司增加了行政管理上的负担，如果处理不当，甚至会引发集体辞职，给公司带来更大的损失。所以，公司也应当加强离职员工的离职前管理，在离职前做好相关的准备工作，如引导离职员工的下属、做好离职前访谈等。6.降低员工的士气有些岗位工作任务较重或工作内容较为繁琐，其员工的离职后，可能会降低其工作分担者的士气；有些员工与其他员工的关系甚好，一旦其离职，可能会极大的降低其它员工的士气。五、云南宏星物流公司员工离职管理的对策和建议（一）根据公司的发展机会和发展规划，及时调整和规划相适宜的组织结构1.先规划清晰严密的公司治理结构，使其组织结构适时保障企业的发展只有为业务快速扩张的公司提供组织保障，才能使公司的发展速度在稳健的结构框架内发展。这样，即使有大量的新员工进入，每一组织单元都在相对 清晰的职权范围内开展工作，也就能避免公司发展过快容易产生的结构性离职问题。2.设计科学合理的系统岗位说明书，明确各个的岗位工作职责明确清晰的岗位说明书，可以员工明确哪些是自己该做的，哪些是自己不该做的，最终达到各斯其职的效果。（二）转变管理思维方式1.树立保留思维员工流动性高是物流企业的一大行业特征，我们可从3个方面调整思维：一是顺应潮流。我们必须顺应时代变化而转变思维方式，学会接受员工流动性日益增强这一即成事实。二是选对关注的焦点。一旦员工流动成为定局，那么接下来要做的事情是，让企业的工作场所变得富有吸引力， 吸引流动中的人才， 并集中吸引合作的人才。三是早做准备。员工选择离职不是一日决定的，应该是一个长期积累的结果。我们不要在员工要离职时想到挽留，而要在日常工作中留意员工的行为和心理变化，建立和谐的雇佣关系。2.为保留而招聘所有的组织都要招聘员工， 但是只有少数组织是为了保留而招聘。公司应在同行业中寻找非常出色的组织，总结出招聘活动中最能吸引员工的特色。公司管理者必须承认一个事实，员工将在适合的时机离开组织寻求新的发展，雇佣关系的继续是以员工的发展为基础，而不是以组织的需要为基础。所以，管理者必须认识到员工职业规划的重要性， 要使员工的职业发展与企业的发展相一致。（三）完善薪酬体系1.提供有竞争力的薪酬核心员工通常是同业竞争对手争夺的对象，公司应当不拘一格，为核心人员提供丰厚的薪酬。这种高薪不仅表现为高于本企业普通员工的薪酬，还应高于行业的市场平均水平，否则难以留住他们。2.保证薪酬的公平性、合理性薪酬的公平合理性可以分为3个层次，即外部公平性、内部公平合理性和个人公平性。为了保证公司薪酬制度的公平合理性，应做到：第一，公司的薪酬制度有明确一致指导原则，并有统一的、可以说明的规范作依据，员工可以根据自己的劳动计量自己的薪酬。第二，薪酬制度应该具有民主型和透明性，让员工了解和监督薪酬制度的制定和管理，并对相关的政策具有发言权。3.增加薪酬的激励性因素薪酬主要由固定薪酬与可变薪酬两部分构成。目前，我公司主要采用以固定薪酬为主的薪酬制度，按岗位等级确定底薪。这种固定薪酬占很大比重的薪酬模式，容易使员工产生惰性，难以激发员工的工作积极性。公司应该采用弹性薪酬模式，可变薪酬占整个薪酬的比重应该随着职位的上升变高，固定与可变的薪酬比例是：基层员工为7/3，职能部门负责人为6/4，业务部门负责人为5/5，高层管理人员为4/6。（四）实施职业生涯规划目前，公司对员工职业生涯规划的重要性认识不足，没能为员工制定出适合其发展的职业生涯规划，从而导致员工对自己的职业生涯规划感到困惑。公司不仅要对员工进行职业生涯规划，使其了解在企业中的发展前景，并为其实现职业发展目标提供各种服务。对于公司的核心员工，公司可为其建立相应的职业发展档案，用来跟踪记录其发展的需要和成绩。（五）重视文化管理当员工对企业有归属感、成就感和安全感时，就可以减少流失。公司首先要培养员工的企业归属感，让员工感觉到公司就是自己的家，所有员工都是大家庭的成员。其次，培养核心员工的成就感，赋予员工相当的责任，并授予其一定的权力，赋予员工责任越多，他们的成就感就越强。此外，物流企业还应该给予员工工作安全感。如果员工正确地完成工作并帮助公司取得成功，那么这个成功有助于保住自己的工作或提高其发现另一个更好职位的概率，并且还反映出薪酬的增长。（六）做好离职管理从长远来看，做好公司的离职管理，将会给公司带来如下好处：一是有利于吸收其它企业的核心人才，二是有利于留住现有员工。1.做好离职访谈管理者总是希望即将离去的员工能够说出全部事实，但是出于各种原因，离职员工很少有人做到实话实说。能否获得员工离职的真实原因，关键在于是否运用恰当的手段。管理者可请局外人主持离职访谈，由他整理收集到的信息反馈给管理者。同时，管理者可以提供一份由公司高层代签发的书面承诺，给离职员工一颗定心丸。通过这种访谈方式获取员工离职的真实信息，便于改进管理。2.建立“离职员工数据库”，为公司带来合作伙伴和商机一旦离职员工在新公司的决策层占有一席地，拥有新的社会影响力，公司可以利用这个新联络点接触更多客户与合作伙伴，获得更多的商机。这些客户和伙伴不仅包括离职者的新雇主，还包括许多其他公司。3.建立员工回聘制度，让离职员工成为公司的人才库如果公司能在员工离职后，继续保持与之的联系，并随时提供原公司的招聘信息，可能让离职员工重新考虑回到旧雇主身边。这么做一是会消除寻找新员工所需要的巨额搜寻成本，二是这种“回聘”会提高员工稳定性，离职员工往往不会二次跳槽，此时，公司与员工的这种契合感通过公司与员工的不断融合，能持续增强公司的凝聚力。由于离职员工曾在公司工作过，相对于新员工，他们能更快进入状态，来完成一些急迫的、短期项目。4.设置员工离职关系部，为公司带来良好声誉当员工离职后，他们会和原同事保持联系，在这个过程中，他们会将新公司的信息传回原公司，从而为原公司提供更多新信息。此外，保持联系的策略可能给公司带来良好的声誉。每一个员工，在面对外部的时候，都不愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。他们在树立企业形象、宣扬企业理念上能发挥积极作用，同时，当一家公司与离职都保持良好关系时，这些人自然成了公司的宣传者。 六、总结 综上所述，离职管理是人力资源日常管理的重要组织部分，离职管理的好坏，会给企业不同的命运，我们必须高度重视。尤其要根据不同企业的情况，对其人员离职的现状进行深刻的分析和研究，找出问题的根源，提出和制定适宜企业发展的对策和建议，致使企业健康有续的发展。【参考文献】：1.于长湖.离职管理.中国经济出版社，2008.01-302.于富荣.员工离职处理与防范.中国纺织工业出版社，2005.96-1403.张静.新形势下的员工离职管理.中国商界，2010(7).2474.徐珊珊.企业员工离职管理.科技与管理，2003(5).1285.高海滨.员工离职管理.城市建设,2009(42).826.杨威.离职从留人做起. 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