公路突发事件应急预案与房地产全面预算管理学习心得

公 路 突 发 事 件 应 急 预 案 与 房 地 产 全 面 预 算 管 理学 习 心 得公路突发事件应急预案一、编制目的为切实加强我局公路突发事件的应急管理工作，建立和完善应急管理体制和机制，提高公路突发事件预警预防和快速处置能力，确保公路突发事件发生时及时排除险情，保障公路畅通，建立统一、高效、规范的公路交通突发事件应急指挥、保障和防备体系，全面提高公路系统应对各类突发事件的能力，以人为本，最大限度减少人员伤亡及财产损失。二、编制依据依据交通运输部公路交通突发事件应急预案、xx 省人民政府省公路交通突发事件应急预案、xx 省交通运输厅xx 省公路交通运输突发事件应急预案和省公路局xx 省公路突发事件应急预案体系等有关行业法规，结合我局公路应急工作实际，制定本预案。三、工作原则（一）以人为本。把保障人民群众的生命和财产安全作为应急工作的出发点和落脚点，最大限度地减少突发事件造成的人员伤亡和财产损失。（二）预防为主。贯彻预防为主的思想，树立常备不懈的观念，做好应对公路交通突发事件的思想准备、机制准备和工作准备。重点建立健全信息报告体系、科学决策体系。采用先进的预测、预警、预防和处置技术，提高预防和应对突发事件的能力。（三）分级负责。在市公路局的领导下，实行属地管理、条块结合、分级响应、分级负责，明确责任人及指挥权限，落实岗位责任制。加强部门间的密切协作，发挥各相关部门在应急处置中的作用。四、适用范围雨、雪、雾、恶劣天气、水毁、道路塌方、地震等原因造成国道、省道等交通中断，发生较长时间阻塞或者瘫痪，需及时疏通和修复。路、桥梁、涵洞及其附属设施遭到严重破坏，丧失正常使用功能，需迅速恢复、抢修、加固，以确保公路畅通的应急行动。发生各类突发事件需要调配公路运输力量，以保证人员、物资运输的应急行动。五、组织机构及职责设立公路突发事件应急领导小组（以下简称领导小组）。组长由局长担任，副组长由各副局长、总工程师担任，成员由质量安全科、养护管理科、路政管理科、路网信息科、财务科、政治工作科、办公室、人事科负责人及基层各单位党政负责人组成。领导小组办公室设在局质量安全科，办公室主任由质量安全科负责人担任。同时设立现场督导组、后勤保障组、安全保障组，负责公路突发事件应急工作的具体实施。各组主要职责如下：（一）应急办公室：负责全局公路突发事件应急工作的日常管理。及时安排全局应急抢险工作，做好公路突发事件检查。安排并做好应急抢险值班。督促检查各县段公路应急值班。负责抢险应急过程中与上级部门的协调。争取地方政府的支持，及时全面解决问题。应急领导小组办公室由质量安全科牵头，养护管理科、路政管理科、路网信息科协助。（二）现场督导组：负责出现公路突发事件等险情后抢险应急技术方案的制订和现场施工的组织指挥。现场督导组由养护管理科牵头，路政管理科、质量安全科协助。（三）后勤保障组：负责出现公路突发事件后的人员调配、抢险设备、抢险物资、生活医疗用品、资金等及时供应和调配。后勤保障组由办公室牵头，财务科、办公室协助。（四）安全保障组：负责应急抢险期间与交警部门的协调，参与组织现场交通管制，安全生产的监督检查等。安全保障组由路政管理科牵头，办公室、质量安全科协助。 以上各组及应急抢险办公室可根据抢险应急工作需要，增加相关单位和部门的人员参加。六、分类分级公路突发事件由低到高依次为 IV 级应急响应、级应急响应、级应急响应和级应急响应。（一）一般突发事件 IV 级因突发事件导致国省干线公路交通毁坏、中断、阻塞或者大量车辆积压、人员滞留，抢修、处置时间预计在 6 小时以上的；公路工程建设、道路运输（营运车辆）、道路运输站（场）发生一次 3 人以下死亡（失踪），或者 10 人以下重伤的。（二）较大突发事件级因突发事件导致国省干线公路交通毁坏、中断、阻塞或者大量车辆积压、人员滞留，抢修、处置时间预计在 8 小时以上的；公路工程建设、道路运输（营运车辆）、道路运输站（场）发生一次 3 人以上 10 人以下死亡（失踪），或者 10 人以上 50 人以下重伤的。（三）重大突发事件级因突发事件导致国省干线公路交通毁坏、中断、阻塞或者大量车辆积压、人员滞留，抢修、处置时间预计在 12 小时以上的；特大桥梁、特长隧道和隧道群发生火灾、爆炸等安全事件，危及 10 人以上生命安全或严重影响桥梁隧道正常运营的；公路工程建设、道路运输（营运车辆）、道路运输站（场）发生一次 10 人以上 30 人以下死亡（失踪），或者 50 人以上 100 人以下重伤的。（四）特别重大突发事件级因突发事件导致国家干线公路交通毁坏、中断、阻塞或者大量车辆积压、人员滞留，通行能力影响周边省份，抢修、处置时间预计在 24 小时以上的；特大桥梁、特长隧道和隧道群发生火灾、爆炸等安全事件，导致重要设施设备功能丧失，危及 30 人以上生命安全或严重威胁桥梁、隧道结构安全的；公路工程建设、道路运输（营运车辆）、道路运输站（场）发生严重威胁群众生命财产安全事故，造成 30 人以上死亡（失踪），或者 100 人以上重伤的；发生群体性事件，阻断国省干线公路和重要交通枢纽小时以上停运，或阻挠、妨碍国家重点公路交通建设工程施工，造成 24 小时以上停工的。七、应急响应（一）预案启动1、一般突发事件 IV 级应急响应由应急办公室负责人负责本级应急响应的督导发生一般突发事件，各单位立即把有关情况上报局应急办公室，并同时上报市政府交通主管部门，各单位应急办公室启动预案积极开展应急救援工作。上级主管部门接到突发事件后，按照事件的种类和性质，分别启动各专项应急预案，并组织人员立即赶赴现场，开展应急处置，控制事态发展和蔓延，并将处置情况和事态发展情况上报上一级主管部门。2、较大突发事件级应急响应由局分管领导负责本级应急响应的督导发生较大突发事件时，各单位立即把有关情况上报局应急办公室，并同时上报市政府交通主管部门，各单位应急办公室启动预案积极开展应急救援工作。上级主管部门接到突发事件后，按照事件的种类和性质，分别启动各专项应急预案，并组织人员立即赶赴现场，开展应急处置，控制事态发展和蔓延，并将处置情况和事态发展情况上报上一级主管部门。3、重大突发事件级应急响应由局主要领导负责本级应急响应的督导发生重大突发事件时，局应急办公室立即上报局主管领导，并同时上报市政府交通主管部门，局应急办公室启动预案积极组织开展应急救援工作。上级主管部门接到突发事件后，立即向上级主管部门和市政府报告，同时组织救援物资和力量赶赴现场，并根据事件实际情况，向事发地排除工作组或在现场设立指挥机构，协助当地政府开展应急处置工作。4、特别重大突发事件级应急响应由局主要领导负责本级应急响应的督导发生特别重大突发事件时，局应急办公室立即上报局主要领导，并同时上报市政府交通主管部门，局主要领导指挥启动预案开展应急救援工作。上级主管部门接到突发事件后，立即向上级主管部门和市政府报告，同时组织救援物资和力量赶赴现场，并根据事件实际情况，向事发地排除工作组或在现场设立指挥机构，协助当地政府开展应急处置工作。（二）响应程序公路突发事件发生后，各单位应立即报告，所属单位应急领导小组，接获有关情况后应立即报告，局应急办按照突发事件所属层级报告相关局领导及市政府交通主管部门，同时局应急办公室及相关单位立即根据各自的职责实施现场指挥，并实施救援工作，迅速采取有效措施，尽力控制事态发展。相关部门应迅速组织、安排抢险队伍进行抢险、抢修和现场处置。同时与公安交通管理部门协调、做好交通疏导工作。必要时架设临时便桥，尽快恢复交通。（三）信息发布公路突发事件信息发布应当遵循实事求是、及时准确的原则。公路突发事件应急领导小组会同市交通主管部门及市政府新闻办按照有关规定，做好公路突发事件信息发布。（四）应急结束公路突发事件已经消除时，由启动相应事故应急预案的指挥小组宣布应急救援结束，并通告公众。八、公路突发事件应急的日常管理工作（一）各单位要注意收集气象、水文、地理信息，及时掌握突发情况等信息，以便对不利事件及时采取对应措施。坚持分级响应、分级负责的原则。根据我市辖区国省干线公路突发事件的严重性、影响范围、所需动用的资源等，分级制定应急预案，明确责任人和责权范围。（二）公路突发事件抢险应急工作实行行政领导负责制。各有关单位要及时安排部署公路应急工作，开展预防检查。落实应急抢险人员、物资、抢险队伍。筹备抢险资金，安排好应急抢险值班。按照统一指挥，分级负责的原则，落实抢险应急岗位责任制。（三）公路突发事件期间实行应急值班制度，保证信息传输渠道畅通。局属各单位应急抢险办公室要及时安排 24 小时值班，保证电话不离人，值班车辆随时待命。对造成国、省干线公路交通中断等灾害性信息局属各单位应在第一时间上报局值班室，办公室及时做好上报。（四）认真做好干线公路隐患排查统计工作。各单位要由主要领导带队对辖区内公路、桥梁、隧道、路基构造物、高危边坡等进行不定期的全面检查，发现隐患及时采取补救措施。对危桥、险路、病隧等要设立醒目的警示标志。对小桥、涵洞、排水沟、边沟等排水设施的拥堵杂物要及时清理。对正在施工的工程路段要督促施工单位制定突发事件应急预案，施工人员居所要避开山洪和山体滑塌危险地段，施工材料堆放、施工便道安全防护措施等都要满足保畅要求，并加强对工程开挖边坡的监测，避免突发边坡坍塌事件。在河道施工的要及时清理杂物、整修河道，施工人员、施工设备不准居住和停放在河道内。（五）落实公路突发事件抢险应急队伍，做好物资储备。各抢险应急分队落实人员和责任。保证库存（或约定采购供应单位）足够的编制袋、木材、铁丝、钢筋、水泥、砂石材料及雨具、安全帽、手电筒等抢险物资用品，准备或约定好装载机、挖掘机、空压机、运输车辆等机械设备，并做好随时调遣的准备。（六）加强路政管理。坚决制止在桥梁上、下游各 200 米范围内挖砂取石，严禁在破碎山体上挖石取土，保证路基边坡稳定。（七）落实上路巡查制度。对危桥险路和易发生水毁、滑坡等自然灾害的路段，要加强巡查，发现险情，及时采取措施。（八）应急抢险工作坚持先通后畅的原则，先抢通便道保证车辆通行，然后及时安排修复。突发事件应急抢险工程应坚持前期工程能为后期修复所利用的原则，便道（或便桥）不影响后期的修复。（九）要在经常发生水毁和山体滑坡等易造成车辆阻塞路段成立应急抢险服务小分队。服务小分队的职责是：在突发事件造成交通中断后，及时向受阻车辆司机和乘客通报受灾情况和抢险进展情况，做好耐心的解释和安抚工作，并积极协助交警疏导交通。遇严重灾害，车辆受阻时间较长的情况，服务小分队还应积极组织人员向司机和乘客送水送饭，避免出现恐慌等不稳定因素。九、责任与奖惩公路交通突发事件应急处置工作实行行政领导负责制和责任追究制。对应急管理工作中做出突出贡献的先进集体和个人要及时地给予宣传、表彰和奖励。对迟报、谎报、瞒报和漏报重要信息或者应急管理工作有其他失职、渎职行为的，依法对有关责任人给予行政处分，构成犯罪的，依法追究刑事责任。十、附则（一）领导小组可根据公路突发事件的发生、发展趋势和发展情况，决定解除预警状态、终止应急响应并通过网站、电话、新闻媒体等发布结束应急状态的公告。（二）本预案由铜川公路管理局质量安全科负责解释。（三）本预案自发布之日起执行。房 地 产 全 面 预 算 管 理 学 习 心 得房地产全面预算管理学习心得百锐的郭老师讲房地产的全面预算管理，听课的大多数是各房企财务专业的人员，大多听的云里雾里的，不知道老师在讲什么。我是做运营的，所以对老师讲的内容和示例心领神会、深以为然。第一部分：课程记录1) 全面预算管理是企业生存所必须要做的事情，重心是管理，是全公司的事情。尤其是制造业，是所有行业的先驱，他们对于存销比、库存的控制，就是对预算的控制。针对房地产企业，全面预算关注和体现的的，是论证企业战略目标实现的可能性、可行性和提示风险。所以老师也多次强调：明确的企业战略是推行全面预算的前提。全面预算不是目的，而是实现企业战略的手段。在精细化管理的今天，全面预算是企业发展避免“暗礁”的关键。2) 对企业战略的通俗理解，就是企业现在的现金和对未来预期更多的现金。基于现金和更多的现金这类经济活动的预算，就是房地产的全面预算。一般来说，衡量项目是否赚钱的指标不能仅仅是利润率，还要考量内部收益率、股东净资产收益率等等，最最重要的，是控制好现金流，绝对保证现金流的安全。3) 全面预算的核心是投资预算和筹资预算。投资预算解决将来要做什么 现在能做什么预算的内容（IRR 不低于 15%，ROE 不低于 8%）详细预算和实施控制；筹资预算解决钱从哪里来，指标是资金成本低（低于 12%），期限匹配，防断裂。4) 从业务链的角度看全面预算，展现了对企业发展非常重要的四个维度：未来规划（战略视野）、理性决策（资源配置）、运营效率（执行控制）、结果评价（绩效管理）。5) 实行全面预算管理，不是被动适应管理，而是通过全面预算主动改进工作，把更多的资源投放到增值作业中，提升必要非增值作业的实施效果，全面消除非必要非增值作业。通过全面预算管理，企业更加要注意有息债务率与同业水平的比较，确定自己的安全边际，才能更有价值、更安全。6) 在确定公司战略和预算的时候，必须坚持超越去年的业绩，因为不进则退。前进的脚步要以同业水平为参照，而不能局限于自身水平。所以房企要想跟上行业发展的脚步，必须有大量高水平职业经理人的加入。7) 在集团公司向子公司下达目标值时，可以从 3 个方面考虑：1、息税前利润+自由现金流； 2、沉淀资产确认与剥离；3、资产计价时点和价值问题。8) 通过全面预算管理，企业可以有效摆脱对经济周期的依赖，对于房地产企业尤其重要。9) 筹资预算：筹资渠道可以是内源筹资、债务筹资和股权筹资，筹资策划时优先考虑债务筹资，最不利情况才考虑股权筹资。全行业平均筹资成本目前综合水平是 6.25%左右，要通过高周转来解决筹资成本高的问题。（参考案例碧桂园）10) 筹资预算时：资金成本要低于 IRR，差值越大越好；资金期限和投资回收期要“匹配”（过长过短都不好）；最佳资金结构是 50%自有资金+50%借贷资金；筹资顺序和筹资时机要根据企业和项目特点灵活机动。11) 筹资预算的目的是要增加无息负债的来源渠道，提高无息负债率。房地产行业的参考指标是 60%以上。12) 全面预算的编制和调整，一般公司采用 3 年规划、年度编制、年度或半年都调整；大型公司采用滚动编制，季度更新。13) 所有信息采集都可以通过信息化系统来实现，不必耗费人工。14) 确定全面预算指标时，要解决预算松弛的问题：1 、慎重确定下级参与的程度和方式；2、上级参与，注意信息不对称的问题；3 、完善评价标准，缓解执行压力。最后一条的意思还是说全面预算不是目的，而是手段，如果僵化对全面预算的考核，会带来鼓励说谎的结果。所以考核的目的，不是考核决算与预算的一致性，而是考核全面预算的规范性、全面性、及时性和周密性。15) 全面预算的组织机构：要遵循不相容职务分离原则。1 、批准和编制要分开；2 、执行和审批要分开；3、执行和监管要分开；4、执行和记录要分开。 所以建议全面预算由全面预算管理委员会编制，董事会批准，城市公司执行，调整要按照权限审批，监事会、审计和财务部门监管，运营部门记录。16) 执行全面预算的重点在于规则：先规则后行动，规则面前人人平等，一切行为皆受控；规则越复杂和详细，控制就越简单和迅速。17) 创建规则的示例：国家有 立法法，企业要有 制度管理办法。18) 预算分析报告的内容（最好的报告格式是体检报告）：1 、上期改进建议执行情况追踪。2、关键指标完成情况。3、影响指标完成情况的内外部因素分析。4 、分析差异的改进建议、预警及对应策略。5 、根据变动情况预测其趋势及规律。19) 企业实行全面预算的方法：先削足适履，再改履适足。第二部分：现状思考我从做招采，到做成本，再到做运营，期间经历了几乎所有房地产公司的职能（拓展、前期、销售、设计、合约、工程、客服、物业、运营）。当然明白实施全面预算管理对于企业的重要性，但是通过运营管理让我也能清楚的认识到中小企业实施全面预算管理的现实情况。1) 公司目标不明确，中小企业老板对企业目标有隐藏的需要。2) 公司各职能，尤其是财务，老板有神秘化的需要。3) 公司各职能的本位主义倾向，会严重影响整体合力，导致内耗。4) 全面预算的方向是打破企业的组织边界和管理边界，而现实中企业的组织边界和管理边界往往不断加强。5) 预算执行分析或者后评估体系，变成找理由或是歌功颂德的平台。6) 企业的管理架构没有遵循不相容职务分离原则，往往高管团队既是战略制定者，又是战术执行者，还是战果评价者。企业发展过多依赖老板拍脑袋赌运气，管理沦为空谈。第三部分：实际案列和分析建议1) 某集团公司年底汇总项目次年有效存货为 10 亿元，于是次年的企业销售目标即确定为 10 亿元。分析：不能把收集的信息当成目标，目标必须参照同业水平设定，设定的目标与收集的信息可以没有关系，目标是企业将来要做什么。所以管理学上有一个经典的过程是：设定目标、找到方法、分析现状、采取行动。现实中很容易将找到方法和分析现状搞乱次序，带来管理成果的差别。建议：我们的目标是 1000 亿（恒大是万亿了），展开行动吧。2) 某集团公司各城市总同时任职全面预算委员会，于是每年企业目标也完成，城市公司的目标都是确定可以完成，但是企业规模停滞不前。分析：不相容职务必须分离，不能又当裁判员又当运动员。建议：各司其职，加强职业经理人团队，让企业去实现真正的目标。3) 某集团公司实施全面预算管理，财务部是牵头部门，财务部出具的全面预算分析报告着眼于各公司的招待费、管理费。分析：全面预算管理的着眼点要全面，多维度评价。从经济指标、管理指标各个方面分析预算的规范性、全面性、及时性和周密性。目的是提升企业管理，把更多的资源放到创造价值更大的地方。建议：全面预算的分析和评估应由多专业参与，如由单个部门实施，必须在该部门内配置相应的专业人员。比如郭老师就建议实施全面预算管理的企业内，财务部门应配备造价师、工程师、设计师力量，提升预算管理的实施效果。4) 某集团公司年底汇总项目次年有效存货为 10 亿元，于是次年的企业目标设定为销售额 10 亿元，同时老板提出要再拓展一个项目。分析：拓展一个项目说法太笼统，从管理学角度不符合目标的 SMART 法则，不能作为企业目标。但现实中这种情况出现的非常多，即中小企业的最高决策层并不一定是精通专业管理理论的，他们往往是经验管理，那么职业经理人的工作就是要帮助老板更加明确目标并且实现目标。建议：比如财务部可以通过财务维度的分析，向老板汇报现金流的预期情况和筹资的可能性，提出项目拓展的合理限额和拿地周期，并且与拓展部门、销售部门预计的政策变化、价格趋势，共同向老板提出拓展一个项目的目标和计划书，改进高层对于目标的具体性、可衡量、可实现、可验证、有时限这 5个方面的认识。5) 某公司设定的次年销售目标是 10 亿元（住宅 8 亿，商业 2 亿），次年住宅实现 9 亿目标，商业年中老板口头要求调整为自持（不销售），未调整销售目标。年底绩效评价时仍按照完成 90%计入考核，导致团队绩效扣减。分析：全面预算是一个有规则的行动，规则面前人人平等。首先目标的调整无论是什么原因，应按从下到上的流程按权限审批确认。其次全面预算不是死板的衡量决算与预算的值，而是要看团队在执行全面预算管理中的整体表现。建议：全面预算的管理部门意识到规范流程的重要性，加强都流程规范性的管理，对高层管理人员的行为做相应规范。绩效评价时要结合价值导向仔细分析绩效完成情况，提出考核目标修订和重新评价的建议。