管理原理与组织文化.ppt

模块2管理理论与组织文化,第四章管理原理与组织文化,学习目标1.掌握系统原理及应用原则2.掌握人本原理及应用原则3.掌握动态原理及应用原则4.掌握效益原理及应用原则5.掌握创新原理及应用原则6.了解组织文化的含义及内容7.掌握组织文化建设的方法和途径8.掌握组织文化变革的原则与方法实施中的管理与探究教学内容,【实施中的管理与探究】,对本章的开篇案例康洁利公司的“洋”经理进行研讨拟研讨的问题：1.试运用管理的有关原理分析康洁利公司起落的原因。2.试总结米勒先生的管理思想及管理哲学。3.从本案例中你得到了什么启示?,【实施中的管理与探究】,案例阅读康洁利公司的“洋”经理康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业，总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。开业在即，谁出任公司总经理呢?外方认为，康洁利公司引进的先进技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术,米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信，有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国败走麦城呢，这自然成了议论的焦点。多数人认为，米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要,原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度，,但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上停滞不前，陷入十分被动的局面。也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。,米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。米勒先生走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实：自己的产品虽好但尚未,被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首先盈利3万元，宣告扭亏为盈。,教学内容,4.1现代管理原理4.2组织文化学生论坛案例分析,4.1现代管理原理,4.1.1系统原理4.1.2权变原理4.1.3人本原理4.1.4效益原理,系统原理的含义坚持用系统的观点与方法分析解决管理问题，形成整体解决方案，以实现管理系统最优化目标。系统原理的内容管理的系统观系统分析方法系统模型,4.1.1系统原理,阿波罗登月计划“阿波罗计划”是美国继“曼哈顿计划”、“北极星计划”之后在大型项目研制上运用系统工程而取得成功的一个实例。“阿波罗登月计划”的全部任务分别由地面、空间和登月三部分组成，是一项复杂庞大的工程计划。它不仅涉及到火箭技术、电子技术、冶金和化工等多种技术，为了把人安全地送上月球，还需要了解宇宙空间的物理环境以及月球本身的构造和形状。这项计划涉及到四十多万人，研制的零件有几十万件，耗资三百亿美元，历时十一年之久。为了完成这个计划，除了要考虑每一部分之间的配合和协调工作外，还要在制定计划时估算各种未知因素可能带来的种种影响。这个计划成功的关键在于整个计划的组织管理过程中采用了系统工程的方法和步骤。,小资料,系统原理的应用原则系统分析原则即按照整体、相关、有序的观点分析、认识、解析管理中的问题与矛盾，以全面、准确、深入认识问题实质。整分合原则即在整体规划下分工，在分工的基础上进行有效的综合，以实现从整体出发，再深入分解或分工，最后再整合为高效整体的科学运作模式。,封闭原则即在管理系统内的管理手段必须构成一个连续封闭的回路，以形成有效的管理功能。制衡原则即充分重视系统各要素与子系统之间的关联与影响，并形成一种合理配置，科学制约，协调运行的有效机制。,【案例分析】,海盐衬衫厂的兴衰海盐衬衫厂成立于1956年。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”，提高了工作效率。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同,行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社会活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营管理问题。1984年中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。,海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐衬衫生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问，可谓“殚精竭虑”、,“废寝忘食”，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况日举国严重。,在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。1986年，海盐厂账上亏损300万元。工厂负债几百万。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。,【案例分析】,问题探讨1.运用系统原理分析海盐衬衫厂兴衰的经验教训。2.你认为步金生在对管理原理的理解和运用上存在的主要不足是什么？3.本案对我国中小企业发展有何启示？,4.1.2权变原理,权变管理原理的含义权变管理认为在给定情境下，适当的管理行为取决于这一情境下的独特要素，也就是实行权变。权变管理原理的内容（1）环境的变化要求组织作出反应，组织能够作出哪些改变？（2）组织如何根据内外环境的变化特点选择相应的管理策略模式？,权变管理应用原则动态适应原则即以不断变化的管理行为与手段去能动地适应不断变化着的环境与情景，实现主客观之间的动态适应与协调。弹性原则即在制定计划与对策的过程中，必须留有充分的余地，保有必要弹性，以保证在会见出现变化后仍能较好地适应环境，实现目标。反馈原则即充分发挥信息作用，运用有关实际管理系统运行信息的反馈，灵敏、正确、及时、有效地进行调整与控制，以保证管理目标的实现。,人本原理的含义人本原理是坚持以人为根本的现代理念，所有管理活动与行为必须以人为中心，人既是管理成功的关键，人又是成功管理的终极目的。人本原理的内容（1）人本原理的前提是“自我实现”的社会人假设（2）人在组织中的主导地位（3）员工参与,4.1.3人本原理,人本原理的应用原则人本原则即在所有的管理领域与过程中，必须充分地尊重人，发挥人的作用，为人服务，使人成为管理中的核心。动力原则即充分发挥人的自主性、创造性，最大限度地调动人的积极性，从而形成巨大的、不竭的动力，推动管理系统的高效、持久运行。能级原则即不同的人依据其所拥有的做工能量的大小分成不同的能级，在管理结构中将其置于与其能级相称的职位或岗位，从而人尽其才，才尽其能，建立起稳定而高效的管理组织。发展原则即在管理实践过程中，在保证高效完成工作任务的同时，高度重视人的素质培养与人格完善，把促进人的全面发展作为管理的终极目标。,C模式管理温州市森马企业有限公司创立于1996年，是一家虚拟生产、销售休闲系列服饰为主导产业的连锁经营企业，连锁网点遍及全国十九个省市自治区达450余家，形成了较为完整的市场网络格局。森马服饰公司推行C管理模式进行管理制度创新，将为企业的发展和员工个人的成长都起到良好的推动作用。C管理模式全称是企业教练式训练管理法（C是英文COACHING的缩写）。森马提出C管理模式是在多年管理实践中不断总结提高而形成的独具特色的管理体系。其酝酿实施的步骤主要为：（1）了解员工的真正需求；（2）形成相应的管理制度体系；（3）全面沟通，实现教练式训练；（4）反复提高形成良性循环。,【管理创新】,4.1.4效益原理（学生自学）,【学生讲台】由学生在课堂上讲解1.效益原理的含义2.效益原理的内容3.效益原理的应用原则,4.2组织文化,4.2.1组织文化的基础4.2.2组织文化的建设4.2.3组织文化的变革,4.2.1组织文化的基础,组织文化的内涵组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的，并被组织成员广为接受的思维方式、道德作风、价值观念和行为准则。广义的组织文化不仅包括精神形态，还包括物质形态。,人们往往将组织文化与企业文化视为同一概念，相互替换，你是怎么认为的？请说明你的理由。,【小思考】,组织文化的结构精神文化层这是组织文化的核心层，主要由作为组织指导思想与灵魂的各种价值观与企业精神所组成。制度文化层这属于组织文化的中间层，具有将精神文化转化为物质文化的功能。主要由硬（显）制度和软（隐）制度两种类型的制度文化构成。物质（行为）文化层这是组织文化的表层，具有表达精神文化的功能，主要由动态的行为文化和静态的物质文化构成。,三个层次之间的关系精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。,组织文化的具体内容（1）组织文化的外显内容。所谓外显内容就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等。（2）组织文化的内隐内容。组织文化的核心是包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神等的内隐内容。,国内外著名企业的核心价值观：海尔：真诚到永远。万科：创造健康丰盛的人生。沃尔玛：顾客是上帝，尊重每一位员工，每天追求卓越。福特：人员是我们力量的源泉。诺基亚：科技以人为本。惠普：我们相信并尊重个人。英特尔：服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。日立：和诚、开拓。卡西欧：创造与奉献。,【小资料】,师生讨论：从对东西方区域的不同国家的文化进行比较分析。目前研究比较多的是美、日企业文化比较，在我国，重视进行美、日、中之间的比较研究。讨论他们的区别在哪里？,【课堂互动】,组织文化的作用（1）进行科学管理的必然要求（2）提高竞争力的有力砝码（3）实施品牌战略的必要保障（4）塑造良好的组织形象的有效途径,中国企业成长和发展的十个为什么（1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。（2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍（3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。（4）为什么企业文化理念与行为严重背离，为什么中国企业的制度成本高。（5）为什么企业分权分利就分心。（6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。,【小资料】,中国企业成长和发展的十个为什么（7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求。（8）为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。（9）企业如何进行文化继承与创新。（10）为什么优秀公司重视企业文化。,【小资料】,4.2.2组织文化的建设,组织文化建设的原则（1）服务于组织的宗旨和战略目标（2）符合组织精神及组织价值观（3）按照规律办事，既具有可行性，同时又要有自己的特色（4）注重长期建设，并在实践中不断修正（5）坚持以人为本的原则,组织文化的建设途径（1）物质文化建设途径（2）制度文化建设途径（3）精神文化建设途径,德鲁克提出企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考企业文化的三个原点。其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核价值观。这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观是支撑一个企业长久发展的观念。,【名家经典】,4.2.3组织文化的变革,组织文化变革的因素组织文化本身存在问题市场的需要和环境的改变组织内部结构发生重大变化（1）组织的领导层的更换。（2）发生并购或重组。,实现组织文化变革的原则将文化的变革上升到战略地位由于组织文化对组织生存发展具有战略地位。因此，当特定的文化对于组织不适宜必须得进行变革时，管理者务必将其从战略层次出发，以确保变革的效用。全面的变革改造企业文化只能自上而下地进行。只有最高管理者才拥有改变价值观念和深层机制的权力。同时，新的价值观念要渗透到整个企业中去，也只有从高层到底层，才会取得实效。机制的保障最重要的是分配机制和晋级提升机制。,组织文化变革的方法构建一个战略的视角并寻找变革的突破点通过改组机构来挑战和革新原有文化创造一个关键的载体群来推动新的价值观利用一个平台推出新文化,【学生论坛】,根据本章上面所学知识复述、总结与拓展下面的问题：阐述四大管理原理的应用原则；阐述组织文化的结构、建设途径与变革方法。,【案例分析】,联想收购IBM的文化挑战2004年12月9日，联想集团宣布购买IBMPC业务。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMBPC业务高级副总裁史蒂芬沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。为此，新联想即将面对两大文化挑战。1.有效沟通的障碍。有效沟通的障碍将成为新联想即将面对的一大挑战。包括高层管理人员之间的沟通、中层管理人员之间的沟通，以及普通员工之间的沟通。联想的,员工大部分在中国工作，原来IBMPC业务中有10000名员工将加入新联想，但是这10000名员工中有40%在中国工作，实际在美国的只有不足25%的员工。沟通的另外一个障碍来自于中美文化的差异。中国文化是一个高语境文化，很多时候表达含蓄，要他人根据讲话的当时环境以及其他非言语的线索(如声调、表情、动作)去揣测文字背后或话语背后的真正含义。而美国文化恰恰相反，是一个低语境文化，在沟通的时候强调直截了当，开门见山，把所有的要沟通的信息都用明白无误的可编码的文字语言传达出去，常常没有隐藏在字里行间的意义。2.核心文化价值观的取舍。虽然原来联想的公司文化与IBM的文化在理念上有诸多相似之处，如强调客户至上，强调员工是公司财富的最大源泉，强调业绩导向。但,具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上却可能有着很大的差异。同一个理念在不同的文化之中会有不同的解释，放在不同的经营者手中会产生不同的操作方式，而实践中的矛盾又常常来自具体行事作风、办事程序和风格的不同之中。原联想的一个与IBM文化非常不同的文化特色是其活力和很强的执行力，而IBM的文化则较官僚化、程序化、执行力弱。客观地说，IBM的PC业务原先是IBM公司中不太出色的一个分支，照现在新联想的举措，让人感觉到似乎有让IBMPC文化取代或主导新联想的文化的趋势，这个趋势令人担忧。,【案例分析】,问题分析1.新联想该选择推行什么样的核心优秀文化，用什么样的手段和方法让不同大文化环境下的员工所接受？2.新联想如何实现真正的文化融合？3.请根据所学的知识，查阅相关资料，对此进行评述。,1.系统原理的含义及应用原则是什么？2.人本原理的含义及应用原则是什么？3.效益原理的含义及应用原则是什么？4.组织文化包括那几个层次结构？5.组织文化有哪些作用？6.组织文化建设的原则及途径有哪些？7.组织文化变革的原则与方法有那些？,复习思考题,