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.,简述管理者应具备的素质。答：应具备沟通能力、协调能力、规划与统整能力、决策与执行能力、培训能力、统驭能力及以下素质：1、政治素质：它是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求，是其他素质得以正确发挥的前提。2、知识素质：领导现代化事业，领导者必须有较高的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构。3、能力素质：领导者要适应现代化建设的需要，必须具备以下能力：筹兼顾的筹划能力；多谋善断的决断能力；调兵遣将的组织能力；循循善诱的协调能力；正确门交流的表述能力。4、身体素质：身体素质即人们的身体健康状况。,.,简述泰勒的科学管理理论。答：一、1、管理的根本目的是谋求最高的工作效率，最高的工作效率来自于工厂与工人共同达到富裕的基础；2、达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理，应建立各种明确的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化；3、实施科学管理的核心问题是要求管理人员与工人双方在精神上和思想上有彻底变革。包括：要求工人树立对工作、对同事、对雇主负责任的观念；管理人员（领工、监工、企业主、董事会）改变对同事、工人以及对日常问题的态度，增强责任感；以友好的互相帮助代替对抗和斗争。二、对管理学发展的主要贡献：在管理中运用科学的方法；他本人的科学实践精神；创造并建立科学的管理制度泰勒制要求工人运用科学的操作方法，以合理利用工时、提高工效。（标准化操作、定岗、定员、定额）实行差别计件工资制；对工人进行科学的选择、培训与提高使操作者的能力与工作相适应；标准化管理制定科学的工艺规程标准；管理与具体劳动分离，计划与执行分离（管理主要从事计划职能，工人的劳动为执行职能）。,.,简述管理的主要方法。答：管理的基本方法是：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法，它们构成了一个完整的管理方法体系。简述决策的影响因素。答： 决策的影响因素：一、环境；环境对组织决策的影响是双重：首先，环境的特点影响着组织的活动选择；其次，对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。二、过去决策；过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。三、决策者对风险的态度；组织及其决策对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已采取进攻性的行动；四、组织文化；组织文化制约组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。五、时间；有人把决策类型划分的时间敏感决策和知识敏感决策。,.,简述计划编制的程序。答：计划编制的程序:1、确定目标； 2、认清现在；3、研究过去；4、预测并有效地确定计划重要前提条件；5、拟定和选择可行性行动计划；6、制定主要计划；7、制定派生计划；8、制定预算，用预算使计划数字化。简述组织结构设计的程序。答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式：、企业环境，、企业规划，、企业战略目标，、信息沟通；2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5、根据环境的变化不断调整组织结构。简述克服沟通障碍的途径。答：克服沟通障碍的途径： 首先，克服情感障碍，增强沟通能力。具体要做到：充分认识沟通的重要性，正确对待沟通；培养“听”的艺术，即要积极倾听；注意语调、措辞、讲话内容和讲话方式；应该开诚布公，表现出善意和真情。其次，改善人际环境，创造和谐氛围。具体要做到：创造一个相互信任、有利于沟通的小环境；要考虑信息接收者的需要；要注意感情沟通；要努力加强自我控制。第三，优化沟通渠道，减少信息失真。第四，完善沟通技术手段，合理配置沟通工具。第五，增进相互了解，消除文化障碍。,.,简述控制的过程。答：1）控制的过程包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差；2）确立标准阶段要找重点要素、关键控制点和制定明确的标准；3）衡量绩效要充分发掘信息，找准方法；4）纠偏必须先评估偏差，再找到原因，提出合理措施。简述管理创新的原则。答：管理创新的基本原则即系统原则、价值原则、理性原则、动态原则、发挥优势原则，管理的创新原则是权变管理原理最有效的体现。任何社会系统都是一个由众多要素构成的，与外部环境不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。而系统的外部环境是在不断地发生变化的，这些变化必然会对系统的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响；同时，系统内部的各种要素也是在不断发生变化的。系统内部某个或某些要素在特定时期的变化，必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应，从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生一定的影响。系统若不及时根据内外环境条件变化的要求，适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境条件所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理创新的原则。,.,结合自身一个学期来的学习实际，谈谈学习管理学的作用。答：管理学是一门实用科学。管理的计划、组织、领导、控制四大基本职能,对现实工作中的管理工作及自我管理具有重要作用。针对行业的特点,从具体工作的目标管理(计划)、时间管理(组织)、行动管理(领导)和情绪管理(控制)的管理内容入手,结合当下具体工作制定科学的管理目标,合理安排时间,脚踏实地做事,以提高学习、工作效率,实现全面发展。管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。管理学是一门综合性的交叉学科。在我实际的学习工作和生活中，管理作为有助于实现目标的一种有效手段，管理学提供了一套比较完整的有关组织管理的理论和方法。学习管理学，有助于自身在实践中少走弯路。管理学中的大多数只是同样适用于自我管理。人的一生是有限的，我们要在有限的一生中实现众多的欲望，就需要掌握有效的管理知识和方法。学习管理学，有助于个人目标的有效实现。结合现实，谈谈加强管理伦理建设的重要性。答：企业发展能否取得成功，不仅取决于其经济因素，还受到企业道德形象的制约。国际上取得成功的企业，一般在社会上都具有良好的到的形象。因此，企业良好的道德形象，在激烈的市场竞争中正日益成为企业取得成功的关键因素。加强管理伦理建设，一方面，是由管理伦理在公共管理领域和管理过程中的特殊地位所决定的，而且，管理伦理对整个社会伦理乃至整个精神文建设都起着至关重要的作用，对社会政治状况有着直接的作用和影响；另一方面，管理伦理研究尚处于起步阶段，有许多重大理论与实践问题有待研究、深化和解决。1、加强管理伦理建设，有助于行政人员尽快确立适应社会主义市场经济发展的伦理观念；2、加强管理伦理建设是行政体制自身健康运行与发展的要求；3、加强管理伦理建设，有助于行政人员增强抵御腐朽伦理侵蚀的能力。加强管理伦理可以：1.弥补规章制度的局限性，2.激励人的主观能动性，3.推动管理理论和管理实践的发展，进而提高企业管理水平，4.对企业的管理发展有重要作用，5.协调组织与社会、组织与员工的关系，促进社会发展。,.,结合自身学习或工作实际，谈谈计划的作用和功能。答：计划职能是所有管理职能中最基本的一项管理职能，因为它影响着其他管理职能的实施，计划职能的主要作用是确定目标和拟定实现目标的计划，1、计划是管理者进行指挥的依据，2 计划是降低风险、掌握主动的手段，3 计划时间减少浪费、提高效益的方法，4 计划是管理者进行控制的标准；其核心是决策。 计划在一个组织管理中的具有重要意义，处理不好，可能导致整个组织的瘫痪。在公共管理中，计划的作用是积极的，它可以使管理活动不至于受到外来变化因素的干扰，沿着既定的目标进行；它有助于细分目标，激发思维。管理人员通过计划，获得了评价工作的工具。计划的一个特点是目标的确定，据此，社会就可以把有限的资源投入到一定的目标上，达到资源的合理配置。从现实来看，由于管理成本的日益提高，这对管理提出了更高的要求。比如，要求尽可能地减少惰性、拖拉，保持工作人员之间的协调和默契，杜绝资金的浪费。对下属而言，计划还具有规范和约束的作用，使上级部门对下属的监督和工作绩效的衡量有一个基本的依据。结合实际，谈谈你对集权和分权的看法。答：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性。所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。 集权和分权是两个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而绝对的分权则意味着将全部权力分散下方到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行操作层，这是，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。分权注意事项：因事设人，视能授权。授权时应依被授权的才能和知识水平的高低而定。明确责任。授权时，必须向被授权人明确所授权事项的任务目标及职责范围。不越级授权。越级授权必然导致中层领导的波动，不利于发挥他们的积极性。要适度授权。授权过少，往往下属的权力过小，积极性受到挫折，达不到授权的效果；授权过度，等于放弃权力，造成工作杂乱无章，甚至失去控制。因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。在实际管理工作中，在决策与指挥中保持一定的集权，而在具体的目标落实过程中做到分权会保证企业既能保持高效运作，又能具有充分的灵活性。,.,假如你是一个领导，请结合公平理论，谈谈你将采取何种具体途径来激励员工。答：公平理论从动机与感觉关系这一角度出发，提示了人们的一种普遍的心理现象。事实证明，“公平”与“不公平”的现象，与人们相应的感觉不仅能决定一个人的行为，而且对企业、甚至对社会都有很大的影响。为了避免员工产生不公平感，企业需采取公平激励手段，在企业中造成公平合理的气氛，使员工产生一种主观的公平感。 1.报酬公平激励。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实生活的许多现象。员工对自己的报酬进行的横向比较是必然的，管理者必须始终将相对报酬作为有效激励的方式来加以运用。管理者如果不加以重视，很可能出现员工“增收”的同时也增“怨”的现象。企业打破“大锅饭”的分配制度，坚持“各尽所能，按劳分配”原则，实行“多劳多得，少劳少得”正是体现了这种公平理论的要求。管理者用报酬或奖励来激励员工时，应当在工作任务分配、工资和奖金的评定方面力求公平合理。 2.绩效考核公平激励。在绩效评价中要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。首先，要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组，对每个员工进行客观公正的评判打分，并进行公开。最后，各单位要建立绩效考核监督机制，保证考核工作公正和公开。 3.选拔机会公平激励。选拔机会公平激励就是给每个成员创造一个公平竞争的机会。在员工的选拔使用上既要看文凭，又要看水平；既要考虑专业，又要考虑专长；既要看现有能力，又要看潜在能力。在海尔，人的竞争意识上升了精神的竞争，每个员工的心中都有着神圣的海尔事业，认为只有不断进取，不断创业，才能始终于不败之地。海尔的经验值得借鉴，企业要努力营造“人人是人才”的氛围，让员工人人都有公平感，人人都有成就感，为人才的脱颖而出，搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。,.,结合实际，谈谈管理者该如何组织管理创新。答：管理是企业永恒的主题，是企业发展的基石。创新，是现代企业进步的原动力，是增强核心竞争能力，获得跨越式发展，实现持续成长的决定性因素。在当今科学技术和经营环境急剧变化的复杂环境之中，企业管理者必须要把握管理创新发展的新趋势、新要求，不断进行管理创新，把创新渗透于管理整个过程中。要为员工发挥创造性才能搭设舞台，使每个人都有机会成为创新者。要注重个性文化的培养，创造独具特色的经营模式，使企业在市场竞争中立于不败之地。具体来说，在信息化、市场化、一体化日益深化的背景下，企业要取得持续发展，必须要在目标、理念、技术、组织、制度或机构上不断创新，运用新的理论指导企业管理，在变化中求生存，在创新中求发展。企业做好创新管理，具体措施如下：1.观念创新： 树立“信息第一位”思想。树立“能力为本”思想；树立“企业伦理”思想。2. 方式创新：促进企业从传统的管理转变为信息化的管理；注重企业弹性柔性和谐管理思想；注重转变企业组织运营的方式；企业营销模式的网络化创新思想。3. 实现制度创新的企业管理：企业的规范准则就是企业制度，它包括企业的领导制度、内部管理制度、运营模式制度及经济管理制度等。若要使企业保持活力，企业制度建设力度一定要加强，努力创新企业制度和完成制度的改革。作为管理者应自觉带头创新；营造促进创新的氛围；制定有弹性的计划：为创新提供必要的时间和空间；正确对待失败；建立合理的奖惩制度。创新是一个永恒的话题，没有创新，企业不会发展，人类也不会进步。对管理者来说，创新力是一项不可或缺的软实力，可以实现管理者由普通向卓越的转变。,.,戴尔公司的控制戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。 通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。 戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。,.,1你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？答：戴尔没有放弃和取消对供应商的控制。第一、首先，成为戴尔供应商的企业，100%是戴尔先期投资的。其次，这些供应商在成为戴尔的供应商之前，仍然需要618个月的培养期，由戴尔提供大量的人力、物力去帮助他们提高管理水平。最后，戴尔对供应商的考核非常严格，包括品质、送货速度、产品瑕疵率等。这使戴尔的质量管理体系延伸到了供应商，使供应商的质量管理能力和戴尔的质量管理能力在同一个水平上。因此，我们可以得知戴尔对供应商的控制是属于前馈控制，戴尔将控制重点放在输入量上，从一开始就防止问题的发生。第二、戴尔奉行“直接模式”。当在网上接到计算机订单，订单从电子数据转到生产部门，所需零部件清单自动产生并通过网络同步在供应商的计算机上，供应商以最快的速度供应零部件，组装人员进行装配，最后把成品发给客户。这些活动通过计算机的使用，许多监控活动是通过信息技术来完成的。体现了戴尔的同期控制。因此，我们认为戴尔不仅没有放弃控制，反而打破了那些传统的控制。它所采取的控制方式与传统方式的区别：他所采取的控制方式是“直接模式”，戴尔直接将信息反馈到与供应商建立的一个非常严密的网络上，与供应商的关系是直接的。每一个供应商和他连接在网上，通过网络使供应商知道公司所需的零件数量和时间，和供应商组成了一个虚拟的企业。同样是采用同期控制手段控制，但与传统方式的实质上区别，就是戴尔没有采用所有原材料来料检验合格才进入生产线的直接控制方法，他并没有亲自监督，而是通过计算机的使用和数据收集技术来控制。2戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗？为什么？ 答：我们认为是有一定的适用性的，中国的企业中不乏有可以像戴尔一样可以承受巨大的先期投资额的，中国也深受全球化的影响，全球采购就不是什么问题，零库存、减少中间环节、控制成本，从而减低产品价格这些具体实施上的问题。供应商接到订单后，以最快的速度供应零部件，组装人员进行装配，就可以把成品发给客户了，戴尔那么做能成功，当然需要一个信任和负责的商业环境，戴尔相信供应商，客户相信戴尔。大家互相信任后，才能取得交易的成功。在这点上，该种模式在中国这片土壤上的适用性存在一定局限，尤其在工业领域，企业、企业家由于产品利润较低，不愿意或没能力投入过多资金去改善工序流程中国企业可能会有所欠缺，原因在于中国的企业工序流程还没有开始细致的梳理，有很大发展的空间。但是，个人认为还是能够克服的。戴尔的这种对产业链的整合对中国企业具有较为普遍的借鉴意义。,.,马丁四世的角色与技能马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、RollsRoyce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴弗雷德里克马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克亨利马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。,.,你认为哪种管理技能对马丁最重要？为什么？答：管理是否有效，在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。美国的管理学专家卡特兹提出，有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。一般来讲，概念技能 对高层管理者最重要，因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。技术技能对基层管理者特 别重要，因为其最接近现场作业。由于管理工作的工作对象是人，因此人事技能是所有层次上的管理者必 须掌握的基本技能。从案例中，我们知道马丁是首席执行官，属于高层管理者。作为高层管理者，概念技能对马丁最重要，因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。这种管理技能往往来自组织的高层，即高层管理者马丁。除此马丁还必须具备一定的人际沟通技能，以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通，取得他们的支持，从而带来组织的成功。马丁需要最少的是技术技能，他应该会雇用有必备技术技能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作，因为这种技能必须来自马丁。请根据材料对马丁的行为描述，分别指出马丁在充当什么角色？并简单说明。答：根据材料我们看到：（1）当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。当马丁代表公司环世界访问时，他在扮演挂名首脑；当马丁访问经销商，并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时，他在扮演领导者；当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商，并提供给他们最新的公司信息时，他在扮演传播者；当马丁访问各个经销商时，由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部，以便改进产品和服务，因此他在扮演监听者。 （2）当马丁评估新型吉他有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者。作为企业家马丁站在技术前沿，寻求公司的发展机会，带领公司达到新的水平。马丁在评估新型吉他的有效性时，他要在多种设计方案间进行比较，选择最终方案是否与新型吉他相匹配，这时他在扮演混乱驾驭者。 （3）当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。马丁作为领导者，他重申并使员工始终聚焦于该目标上。 他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置，这时他在扮演谈判者和资源分配者。,.,谢谢！以上回答仅作参考，祝学习进步！,
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