周三多管理学教案.doc

_管理学教案课程学时： 51学时课程性质： 必修教 材: 管理学周三多 高等教育出版社 一、课程概述： 管理学是对组织的经营活动和组织活动进行研究的科学，其目的在于阐明组织进行经营活动和组织活动的一般规律，为组织的经营提供一种指导框架。管理学课程主要是由低向高从三个层次来阐述：第一层次是管理的内涵，包括管理活动、管理思想与管理理论；第二层次是管理过程，包括决策、计划、组织、人力、领导、激励、沟通、控制等管理的职能活动；第三层次是管理应用。二、课程目的：通过管理学课程的学习，使学生在掌握管理的基本思想和基本理论框架基础上，能够认识管理活动的各项职能和管理活动的各种规律，并能运用所学的内容认识、分析并解决实际问题。了解管理学发展的新趋势及其面临的挑战，同时为学习其他专业课程打下基础。三.课程教学的方法： 文献阅读、讲解、课堂讨论、案例分析讨论、个人与小组书面报告、四.考核方法： 课堂参与：10% 平时作业：20% 期末考试：70%导论：面向21世纪的管理学1 1 管理学是一个令人兴奋的领域美国管理学家出自于实践，他们用Exciting 来表达。因为探究如何从一个小公司经过20年的发展，成为一家巨人公司，并培养出众多杰出的人员，造就一个世界首富的企业家，这样一个过程，其中的奥妙在何出，我们如何才能作出如此绩效？-兴奋管理学研究的中心问题：管理者如何有效地管理其组织。管理出效益，邯郸钢铁公司成本管理产生了巨大的效益，芜阳钢铁厂五下邯钢学习，未能学成。2 2 为什么要学习管理学首先，任何组织的管理好坏都与我们的切身利益息息相关，当你坐在拥挤的公交汽车上时，你会抱怨公交公司的管理太差；当你在学校学期初交学费，非常的混乱，或者丢失了钱物时，你会认为学校的管理不善其次，每个人所处的地位不同，要么是管理者、要么是被管理者，有时有双重身份，你该如何对待你的上司，你的下属。3 3 管理学的未来 管理理论较为完善和成熟，但在不断发展 新的理论不断涌现：学习型组织的建立、灰色管理、柔性管理、再造第一篇 管理的内涵本篇包括三章内容：管理活动、管理思想与管理理论。（案例：视频管理不到位，高铁不高速。）第一章 管理活动 （6学时） 本章主要在明确了管理活动的基本问题基础上，阐述了管理活动的定义、属性和管理职能，并阐述了管理者的有关内容。要求掌握管理活动的基本概念和管理者的角色、能力和素质。本章重点：1.管理的定义2.管理的职能3.管理者的层次、角色和技能本章难点: 1.管理解决的基本矛盾 2.管理者的角色第一节：管理活动的基本问题一、管理解决的基本矛盾1、资源的有限性：即资源的效率问题，用何种手段使用资源，达到以较少的投入获得较大的产出，例如生产效率。如何正确地使用资源正确地做事2、资源配置问题：即效果问题，利用资源实现目标，使用资源的正确性做正确的事二、管理中的人性假设1、经济人：人生来懒惰，不求上进，只为谋生，“胡萝卜加大棒”，只有物质和金钱才能刺激其工作。2、社会人：人生活在社会中，需要友情和归属、社交，和睦的关系是他的追求，而物质放在次要。3、自我实现人：追求目标的实现，体现自身价值放在首位。4复杂人：人的需求随着环境发生变化，同一个人在不同的环境下需要不同，不同的人在同样的环境下需求也不同。因此，没有通用和适用的管理方式。要有权变思想。第二节管理活动一、管理的定义及属性1、管理的定义 国外：(1)哈罗得孔茨、海因茨韦里克：管理是设计并保持一种良好的环境，使人在群体中高效率的完成既定目标的过程-强调“环境”，内外环境区别（2）斯蒂芬P罗宾斯：指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。-强调“人”，中央电视台对于互联网的讨论，当互联网发展到极至时，一家企业只剩下一个人和一条狗的故事-强调“过程”，管理是活动的过程，有科学的规律的过程，而非拍脑子活动。（3）路易斯古德曼厄特:切实有效支配和协调资源,并努力达到组织目标的过程，-强调组织的资源：人、财、物、信息； （4）西蒙：管理就是决策；-强调决策，管理的过程就是决策的过程，决策正确与否关系到企业的成败。（5）穆尼：管理就是领导，管理的有效性取决于领导的有效性。-强调领导，领导是组织的关键人物，领导水平的高低、领导性的好坏决定管理的有效性。领导是一门艺术领导艺术，取决于实践、经验的积累和对环境的认识程度。国内：徐国华、杨文士、张雁：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程。-强调职能，管理是赶什么。综合定义：管理是组织通过信息获取、决策、计划、组织领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。包括以下几层含义：1） 管理的载体是组织；2） 管理的本质是分配、协调活动或过程；3）、管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源；4）、管理的职能是信息获取、决策、组织、领导、控制、创新；5）、管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。6）、管理的作用在于它的有效性：既要讲究效率，又要讲究效益。效率是指收入与产出之比，它要求用比较经济的方法来达到预定的目的。收益是指目标的达成度。当管理者实现了既定的目标时，他们的工作就是有效率的。二者相互联系，效率意味着如何把事情作好，那么效益则意味着要作对的事。即：效益是解决作什么问题，其要求我们确定正确的目标，效率是解决怎么做的问题，他要求选择合适的行动方法和途径。以求比较经济的达到既定的目标。7）管理的核心是协调8）管理具有一般性：无论组织的哪一个层次，管理者都履行管理职能；无论何种典型的组织，大多数情况下，管理者的工作是相同的。2、管理的属性自然属性：社会变动过程的一般要求，只有通过管理才能实现变动过程所必须的各种要求结合起来，使各种要素发挥各自的作用。管理具有自身的规律，必须遵循，讲求科学的态度。社会属性：管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下一定的社会关系中进行。二者的关系：相互联系、相互制约认识意义：洋为中用、古为今用、取其精华、去其糟粕、因地制宜、因时制宜、不能死搬硬套。二、管理职能：怎样才能保证做好对的事呢？管理理论认为，主要是通过做好一系列的基本工作，即运用管理职能。20世纪初，亨利法约尔提出5要素说：计划、组织、指挥、协调、控制；20世纪50年代，孔茨提出计划、组织、人员配备、领导、控制；20世纪70年代：计划、组织、领导、控制； 本书：信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新。具体如下：1、信息获取：信息获取、处理、维持、分配。2、决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程，分为七个步骤进行：识别机会、识别目标、拟订备选方案、评估备选方案、作处决定、选择实施战略、监督和评估。3、计划：规定组织目标制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以使协调和将各种活动一体化。4、组织：为有效的实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。它是计划工作的延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。5、领导：管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。6、控制：确立控制标准，衡益实际业绩，进行差异分析、采取纠偏实施等。7、创新：改变现状。三、管理的特性1、动态性：管理思想、管理方式随着环境的变化而改变2、科学性：管理学有科学原理和方法3、艺术性：来自于管理的实践性，例：曹操哭郭嘉4、创造性：管理需要结合具体情况创新5、经济性：管理讲究节约成本四、管理者例，校长、经理、医院院长、市长、大堂经理组织中的工作主要是由管理者承担的。1 1 管理者的层次：按管理者在组织中所处的地位，组织中的管理者可以分为三个层次： 高层管理者：对组织负全面的责任，侧重于决定有关组织的大政方针和沟通组织与外界的联系；-决策层方向效果创新 中层管理者：贯彻高层管理者所指定的大政方针，指挥基层管理者的活动；-方案方式效率基层管理者：直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的计划和指令。执行操作效率高层管理者中层管理者基层管理者操作者2 管理者的角色60年代末期，亨利明茨泊格通过对5位总经理的工作进行仔细研究后，得出结论：管理者只扮演10种不同的，但却高度相关的角色，这10种角色可进一步组合成3个方面：1）、人际关系：a a 代表者：履行许多法律性的或社会性的例行义务，如迎接采访者，签署法律文件。b b 领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训职责；c c 联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息。2）、信息传递方面a、监督者：寻求和获取各种特定信息，以便透彻的了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢，如阅读报告，保持私人接触；b、传播者：将从外部人员和下级获得的信息传递给组织的其他成员；c、发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；向媒体发布信息。3)决策角色a 、企业家：寻求组织和环境中的机会，运筹，策划，如制定战略；b、混乱驾奴者（干扰对付者）：组织面向重大的外动乱时，负责采取补救行动；c资源分配者：批准所有重要的组织决策，如调度，询问，授权；d d 谈判者：在重要的谈判中作为组织代表，如与工会进行合同谈判。3 管理者的能力结构1）、技术技能：执行一项特定的任务所必须的能力，一般与管理者所从事的工作有关。管理技术中包括决策技术、计划技术、诊断技术、组织政绩技术、评价技术等。2）、人事技能：与人共事，激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，如表达能力、协调能力、激励能力等。3）、概念技能：洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力概念技能技术技能人际技能4管理者的社会责任感与道德素质19世纪末，出现管理理论，实质是管理思想，且较成熟，系统化程度较高的管理思想。提出管理者的道德素质。美国一所大学怼600名学生进行了调查,其中之一78%的学生承认错误至少作弊1次,19%的学生承认错作弊4次。清华大学新开课程商业伦理学，旨在针对中国目前的商业道德提出有强调的重要意义。例如毒大米、毒奶粉等事件。第二章 管理思想与管理理论 （6学时） 本章主要阐述了中外管理思想的发展史、管理理论的构成内容、现代管理理论的发展以及管理发展的未来趋势。要求了解管理思想的发展和管理的未来发展趋势，掌握管理理论的内容和现代管理理论的发展。本章重点: 1.科学管理理论 2.组织管理理论 3.管理理论的构成本章难点: 管理理论的构成第一节中外早期管理思想的发展史一、 中国古代的管理思想 作为四大文明古国之一，中国自古至今，有极其丰富的管理思想，其中一些管理思想仍有着重要的指导作用。尤其古代关于管理的论述，如论语孙子兵法三国演义资治通鉴等著作中对管理的精致论述，至今备受各国管理学界的重视。1、天时、地利、人和2、修身、齐家、治国3、穷究事理、先谋后事4、刚柔并济、德刑并用5、义利两全、富国强民6、知人善认、赏罚分明7、事在四方、要在中央8、不陷不渎、上下同欲综上，可以归纳为以下方面：1、经济管理思想：孔子主张重义轻利，不要积极追求物质财富，要“知命安贫”;主张财富的分配要适当。老子，庄子主张寡欲，对财富要有知足感。孟子：分工，并加以引申：“劳心者治人，劳力者治于人”荀子：需求是无止境的，需要用礼节来调节，人类想要满足群体的欲望，就必须分工；扶过首先必须富民；“下贫则上贫，下富则上富”2、运筹决策的思想在生产，战争实践中形成了较完整的运筹与决策思想体系。如孙子兵法中：要有预见性：“知己知彼” 考虑各方面的因素，要有系统性 有严密性，纪律严明 要有权威性，令行禁止，军令如山 要有灵活性，随机应变，用兵如神 要有科学性，要知天文，识地理，懂民情决策：“凡事预则立，不预则废”，主张“三思而行”诸葛亮，隆中对，就是一个高瞻远瞩，善于分析形势吓未来的决策典范3、关于人的心理和行为的思想关于人性：荀况“人之性恶，其善者伪也”；孟子：“人性之善也，犹水之就下也。人无有不善，水无有不下。今夫水，搏而跃之，可使过桑叶，敢而行之，可使在山，是岂水之性哉？其势则然也。人之可使为不善，其性亦犹是也”。关于人的需求：管仲指出：仓禀实则知礼节，衣食足则知荣辱。关于奖惩：管仲认为“赏不可以不厚，禁不可以不重。”主张重赏重罚。韩非子：“赏莫如厚，使民利之；誉莫如关，使民荣之，诛莫如重，使民畏之，毁莫如恶，使民耻之。”4、关于领导艺术孙子兵法，“将能而君不御者胜”，治国思想中主张：顺“道”，重“人”，求“和”，守“信”。孟子：天时不如地利，地理不如人和。一、 外国早期的管理思想古巴比伦的强大的中央集权制，古埃及及其金字塔式的管理机构，古罗马的分权制。古罗马帝国统管全世界的教徒，社区教士主教大主教枢机主教教皇。层级管理。18世纪下叶从英国开始的工业革命，导致工厂制度的产生，工业化协作的发展，生产基本组织的变革，出现了许多新的管理问题，随着资本主义工厂制度的建立和发展，在管理实践和理论研究上，出现了各种对管理理论的建立和发展具有深远影响的管理思想。西方的管理也是随之出现了质的飞跃。主要有：1、理查、阿克莱特的科学管理实践2、亚当、斯密的劳动分工观点和经济人观点3、小瓦特和博尔顿的科学管理制度4、马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离5、欧文的人事管理6、巴贝奇的作业研究报酬制度7、尤尔的工厂秩序和法典8、汤尼的收益分享制度与哈尔西的奖金方案第二节管理理论的构成一、 管理理论概述 管理理论是管理思想的提炼，概括和升华；管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验。管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟，系统化程度较高的管理思想，但并非所有的管理思想都是管理理论，管理理论对管理活动有指导意义。二、 古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧。（一） 科学管理理论研究如何提高单个工人的生产效率代表人物：泰罗（1856-1915），吉尔布雷斯夫妇，亨利甘特1、泰罗的贡献：出身于美国费城一个富有的家庭，中学毕业后哈拂大学法律系，因病中途辍学。1875年，在机械厂当学徒，1878进入钢铁公司当技工，1884年人总工，18981901进入伯利恒钢铁公司。1901年以后，专门从事写作和演讲。1906年担任美国机械工程师学会主席。1895年计件工资制，1903年车间管理，1911年发表科学管理原理，提出通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动素质的基本理论和方法。泰罗在该书中提出的理论奠定了科学管理的理论基础，标志着科学管理思想的正式形成，其因此被称为“科学管理之父”。提出科学管理四原则：1）、对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法2）、科学的挑选工人，并对他们进行培训，学的挑选工人，并对他们进行培训，以保证一切工作都按已形成的科学原则来办3）、明确管理者和工人各自的工作和责任。管理者负责按科学原理制定工作方法，工人负责按此完成相应的工作（以前，几乎所有的工作和责任都是由工人承担的）。科学管理思想的核心：认为应该通过管理科学的研究来决定工作方法，而不是从每一个工人自己过去的经验。 在管理实践中，泰罗从管理思想出发，做了许多开拓性的工作：1）、制定工作定额-搬运生铁块实验。挑选强壮的荷兰移民史密特，问三次问题：“你是一个价值高的人?”吗我不明白你的意思。”；“你是一个值高价的人吗？”“我还是不明白你的意思。”“你是愿意一天挣1。15美圆还是愿意挣1。85美圆？”“我当然愿意挣1。85美圆，我为什么不是一个值高价的人，我为什么不是一个价值高的人？”。就按照泰罗的要求做。泰罗把他所有的动作及时间统计分析，最后确定出标准动作及其时间。每个工人都按照这个动作干活，工人的日工作两由12。5吨提高到47吨-48吨，日工资由1。15美圆提高到1。85美圆。并按照这些动作发生的时间制定出定额“一个工人合理的日工作量”。2）、标准化铁锹实验。使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机械和材料，并使作业环境标准化，即标准化原理。 铁锹1磅中对工人是最合适的，因此，用大铁锹铲轻物料，用小铁锹铲重物料。使堆料厂工人从400-600名降到140名，平均每人每天的工作量由原来的6吨提高到59吨，工人的日工资有原来的1。15美圆提高到1。88美圆3）、对工人进行科学训练，使能力与工作相适应3）能力与工作相适应。要提高生产效率，必须选择“一流的工人”能力适合而且愿意去做，并用科学的方法去培训他们。4）、采用差别计件工资制：制止工人磨洋工。制定定额，工资率随着完成定额的程度上下浮动。如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超出的部分按比正常单价搞25%计酬；副国完不成，按比正常单间低20%计酬。工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际表现而不是工作类别支付工资。从而大大提高工人工作的积极性，提高生产效率。5）、计划职能与执行职能相分离：用科学的工作方法取代机关诺言工作方法。由原来的一个职能工长，变为8个，个负其责。计划工作包括：时间和动作研究，工作定额和标准化的操作方法，制定计划，发布命令，进行控制等。 2、其他人的贡献：1）、吉尔布雷斯夫妇：通动作的研究，制定工作定额。强调去应用科学管理原理时，必须首先看到工人，并且了解他们的个性和需要，并得出结论：认为工人很多的不满，并不是因为工作的单调，而是同为管理人员对工人的关心不够。2）、亨利甘特强调在劳资之间发展一种共同利益，一种和谐的合作关系，为此，他强调教育工作以及工人和管理人员双方增进对方这种制度的理解的重要性。甘特着重指出：在所有的管理问题中，人是最重要的因素；另外：在计划和换制工作中的重要性，创造了“甘特图”。 （二） 组织管理原理代表人物：亨利法约尔、韦伯、林德等1、亨利法约尔的一般组织管理理论1916年出版的工业管理与一般管理；明确了管理原则，划分了相应的管理活动。 1）、基本活动与职能 将工业企业中的各种活动划分为六类：技术活动、商业活动、财务活动、资金活动、会计活动、管理活动 ；归纳出管理的五大要素：计划、组织、=指挥、协调、控制。 2）、管理的十四项原则 a、劳动分工 b、权责相当 c、纪律严明（尊重协议，以达到服从，专心，尽力，到建外部声誉） d、统一指挥（雇员只接受一个上级的领导） e、统一领导 f、个人利益服从集体利益 g、报酬 h、集权 i、等级链 j、秩序 k、公平 l、人员任期稳定 m、首创精神 n、团体精神（团结就是力量）2、马克斯韦伯官僚组织理论强调组织的运转要以合理的方式进行而不是依据业主或管理者的判断。官僚组织的主要特征：劳动分工、权利体系、正规选择、规范制度、非人格化、职业导向。4 其他人的贡献：巴纳德：经理人员德职能，组织是两个和更多人经过有意识的协调而形成的活动或力量系统三、行为管理理论 1、梅奥及霍桑实验 霍桑试验的主要内容： 梅奥及其领导的霍桑实验 第一阶段 工作场所照明试验 第二阶段 继电器装配试验 第三阶段 大规模访谈 第四阶段 接线板接线工作室试验 结论：（1）霍桑效应（2）工人是社会人，而不是经济人，人的行为与认得情感有密切的关系。他们不仅追求金钱收入，而且还追求人与人之间的友情，安全感，归属感等社会和心理方面的欲望。（3）企业中存在着非正式组织。非正式组织以其特有的感情倾向和精神导向，左右着成员的行为。（4）生产率的提高主要取决于工人的工作态度及他和周围人的关系。2、行为科学学家（1）、赫兹萡格：双因素理论（影响人的工作动机的因素） 保健因素：影响人的工作动机的因素，如公司的政策，监督，人事关系，工作条件； 激励因素：使员工得到满意的因素，如成就感，认可，挑战性。（2）、弗卢姆：期望理论 （3）、麦克雷戈：成就需要理论 （4）、戴尔卡内基：怎样赢得朋友和影响人们；告诫人们成功之路在于：通过对人们努力的真诚赞赏，使人们感到他们自己是重要的；建立良好的第一印象； 通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使人们接受你的思维方式通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来使他们的面子的方式，改变人们的态度。四、数量管理理论指以现代自然科学和技术科学的最终成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息进行系统的管理分析，并做出最优规划和决策的理论。包括：1、运筹学2、系统分析3、决策科学化五、系统管理理论 卡斯特、罗森茨威克、约翰逊等在系统论和控制论之基础上建立起来的，其理论要点： 组织是一个系统，是由相互联系，相互依存的要素构成的；系统又可分为子系统，子系统还可以再分解；组织是一个开放系统。六、权变管理理论 组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的，普遍通用的“最佳的”管理理论和方法。 一般的权变变量:1、 组织规模2、任务，技术的举例行3、环境的不确定性4、个体差异 现状：全球化发展趋势，工作人员多样化道德激励创新与变革 授权工作人员的两级化。 七、质量管理理论质量:产品或服务满足顾客目标或需要的能力。质量管理理论的主要内容：（一）、不断完善：人员、产品、工艺。（二）、再造迈克尔哈默，詹姆斯钱皮在再造公司一书中，将再造定义为对经营过程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。再造的结果是公司规模的缩小和外报业务的增加。例啤酒公司搞营销。第二篇 决策与计划 本篇阐述了管理的过程内容,即决策、计划、组织、人力、领导、激励、沟通和控制。第三章：决策 （6学时） 本章主要阐述了决策的基本概念和类型、决策的理论、决策的过程与方法等内容，要求掌握有关决策的基本概念和决策分类，了解决策理论，并在次基础上能够理解决策过程，运用决策过程和决策方法来解决决策问题。本章重点:1.决策的定义 2.决策的过程 3决策的方法本章难点:1.决策的过程 2.决策的方法第一节决策的定义、原则与依据一、 决策的定义 决策是为了达到一定的目的，而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。要素：决策者不同的决策者决策结果不同。决策者的效用。 方案可行，理性决策和管理决策 目的解决的问题，达到的目标 由概论出发，决策应具备以下特征：1、 决策要有明确的目的：清楚、具体没有问题，不需决策：目标不清，无从决策。 2、决策要有多个可行的方案可供选择：比较优劣，坚定实施信心 3、有没有进行方案的分析评价：方案的利弊 4、决策的结果：最合理方案（有限理性） 5、决策是主观判断过程，因此，决策过程与决策者的价值观有很大关系 6、决策是有规律可寻的：自然规律二、决策的意义和作用决策是管理者开展管理工作的基础，主要表现在：1） 、决策贯穿于管理过程的始终“管理就是决策”西蒙2）、决策正确与否，直接关系到组织的生存与发展3）、决策能力是衡量管理者水平的重要标志可通过建立信息网，获取信息；借助于观察力，提高分析评价信息的能力；通过审时度势，果断决策并承担风险。四、 决策的原则最佳（数学模型，理想状态，真空）满意（结果是实现目标，完成任务）合理（过程合理，结果就合理）通过理性决策过程，选取最合理方案。三、决策的依据：信息第二节决策的类型 对决策进行分类主要是确定决策特征，对于不同的决策，采取不同的决策方法。依据不同的标准，可将决策划分为不同的类型：一、长期决策与短期决策二、战略决策、战术决策与业务决策三、集体决策与个人决策四、初始决策与追踪决策五、程序化决策与非程序化决策六、确定型决策与非确定型决策第三节决策的过程一、 识别机会或诊断问题较重要也是最困难的弄清问题实质 1、是不是存在问题比较：应有和实际是否存在差异，依据差异大小，结合可容忍的允许范围确定问题是否必须解决。2、问题出在哪里调查寻找真正的问题及其原因？为什么3、这个问题是否能解决：问题产生的原因是否在决策者控制范围内控制范围内：可以解决或部分解决；控制范围之外：不能解决。二、 确定决策目标确定目标的三个原则： 根据调查分析的结果、可控制度：确定最高目标；根据各个目标之间的综合平衡：确定最低目标；根据组织文化和决策者对该文化的看法：确定最终目标。三、制定多个方案原则：紧紧围绕所要解决的问题和决策目标，根据已经具备和经过努力可以具备的条件，充分发挥创造水平和想象力，制定可供选择的多个方案。四、评估备选方案1、确定价值标准：评价指标（最关心的问题）、标准（可行范围）、权重（重要程度）2、 分析评价每个方案的利弊3、 比较各个方案的优劣4、 综合评价 五、 做出决策 不要一味追求最佳方案，允许不做出选择，允许合并方案；任何方案均有风险。六、实施方案七、监督和评估第四节决策的方法一、集体决策方法1、 头脑风暴法创造一种场所欲言、自由思考的氛围,诱发创造性思维的共振和连锁反应。1-2小时,5-6人2、 名义小组技术有效地激发个人的创造力和想象力3、 德尔菲技术选择好专家；决定适当的专家人数，一般10-50人；拟订好征询意见表 ， 背靠背征求意见并反馈。二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法三、有关活动方案的决策方法1、 确定型决策方法：线性规划法盈亏平衡法2、风险型决策方法：决策树法3、不确定型决策方法：决策原则小中取大、大中取大、最小最大后悔值法第四章 计划 （6学时） 本章主要阐述了计划和战略计划的基本概念、制定程序和制定方法，首先要求掌握计划的概念、性质、分类，熟悉计划体系的内容，掌握计划的制定流程；其次要求在熟悉战略计划的基本概念、战略分析的基础上掌握战略选择的内容；最后要求掌握计划的方法。本章重点:1.计划的定义及分类 2.计划的流程 3.目标管理 4.滚动计划法本章难点:1.战略计划 2.目标管理第一节计划与计划工作一、计划的概念及其在管理中的作用1、计划的概念 计划的两种含义：动词性的计划，指计划工作，是管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程；名词性的计划，是对未来的活动所做的事前的安排、预测和应变处理。在管理的各项职能中，计划是首要的和关键的一项职能，管理者通过计划工作，合理运用其权限范围内的可用资源，协调组织各方面的力量，从而达到预期的目的。计划工作包括调查研究、设置目标、预测未来、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容；而计划则是计划工作中计划制订的成果，贯彻实施和监督检查的对象。2、 计划工作的特点 资源有限，防患于未然”。1） 资源的合理利用：贯穿于计划工作的始终；2）管理中处于首要地位，是管理的首要职能；原因：计划确定了目标，便于工作展开；有时计划工作是唯一要做的工作。3）、计划工作的普遍性作为一个管理者，都要或多或少地履行计划的责任，只是侧重点不同。3、 计划的内容要素“5w2h”+ 一个前提+ 应变措施要素所要回答的问题内 容前提该计划在何种情况下有效 预测、假设、实施条件目标做什么，what最终结果、工作要求目的为什么要做，why理由、意义、重要性战略如何做，how to途径、基本方法、主要战术责任由谁做，who人选、奖惩措施时间表何时做,when起止时间、进度安排范围涉及哪些部门、何地, where组织层次或地理范围预算需要投入多少资源，how much费用、代价应变措施 实际与前提不相符怎么办最坏情况的计划以上要素对于一切计划来说，是缺一不可的。一旦出现计划前提与事实不一致时，依据目的来确定放弃计划还是创造条件实施计划。有效计划是成功的秘诀，主要表现在：确定目标，减少不确定性和模糊性，并对有限资源作业合理分配；表明任务与目标之间关系，便于决策，培养计划执行者的主人翁精神和责任心；由于目标任务、责任明确，便于计划的较快、较顺利的实施，并提高经营效率；可实现本无法或难以实现的目标。计划的表现形式：学生守则、教学计划、培养计划等。4、 计划与决策 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 决策与计划相互渗透5、计划在管理中的作用(计划的性质)协调过程，指明方向，展望未来，预见变化，减少重叠性和浪费性活动，设立目标和标准以便于控制。二、计划体系1、 计划的类型划分依据类型时间长短长期计划、中期计划、短期计划地位战略计划、战术计划性质指令性计划、指导性计划职能空间业务计划、财务计划、人事计划程序化程度程序化计划、非程序化计划2、 计划的层次体系使命目标预算方案/规划规则程序政策策略 其中：1）、目的或使命：表明组织的基本作用或任务。2）、目标：活动所针对的最终目标。3）、策略：确定企业的基本长期目标，采取行动，分配必须的资源以达到目标。4）、政策：指导或沟通决策思想的正面的陈述或理解。5）、程序：制定处理未来活动的一种必须方法的计划，行动指南。6）、规则：详细的阐明明确的必需行动或非必需的行动，没有酌情处理的余地。7）、方案/规划：一个综合性的计划包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成预定行动方针所需的其他要素。8）、预算：预期结果、报告。三、计划的制定流程1、 确定目标明确目标的三要素：起止时间、内容、目标值。2、 认清现在从现实出发，分析实现目标所需解决的问题决策过程。3、 研究过去分析现实与过去的差异，更好地认识现实问题。 4、预测并有效地确定计划的重要前提条件5、拟订和选择可行的行动计划6、制定主要计划 落实人选，明确责任；指定进度表；分配资源，需要哪些资源（依据行动路线确定）、各需多少及何时投入（同行评议，行动路线、进度表）、各投入多少；配置资源：不能留有缺口，但要留有一定的余地（缺口，完成任务所需的最少资源以下；余地，适应环境的需求，以防万一，余地的大小，依据环境的不可测程度来定。）7、制定派生计划8、制定预算,用预算数字使计划数字化第二节战略计划一、 战略计划的概述1什么是战略计划：组织面对外部环境变化所制定的有关组织全局的、重大问题和发展方向的计划。 战略性计划是指应用于整体组织，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设在总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划与企业战略密切相关，是企业战略的具体化。2、 战略计划体系的构成公司战略经营单位战略职能战略3、战略计划的制定流程 二、战略分析1、 外部环境分析包括总体环境、政治、经济、社会、技术、自然等方面。2、 行业分析1）、行业竞争结构分析：“五力模型”，a、现有企业间的竞争：产业的增长率、产品差异、竞争对手的发展方向；b、 潜在进入者的威胁：规模经济、商标知名度、资本需求、产品差异、转移成本；c、买方讨价还价的能力：购买金额、购买者掌握的情况、购买力；d、卖方讨价还价的能力：供应商的集中程度、可供选择的替代输入；e、替代品的威胁：转换成本、购买者的忠诚。2）、行业内战略群分析：战略群间的市场依存度或目标顾客的相互重叠程度；战略群的数目；战略群间的产品差异度；战略群间的离散程度。3、竞争对手分析4、企业自身分析 企业的基本活动和辅助活动状况分析。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和服务；辅助活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术看法、采购等。即企业结构、企业文化和企业资源三部分。4、 顾客、目标市场分析总体市场分析、市场细分、目标市场的确定、产品定位等。通过以上环境分析，确定出企业的优势和劣势、机会和威胁，作为最终制定战略的依据。三、战略选择低成本领先：以低价格，规模效益占领市场标新立异：以特色占领市场目标步骤：重点地满足某一小细粉分市场第三节现代计划方法一、目标管理(MBO)1954年，彼得德鲁克在管理实践中提出的，我国于20世纪70年代引入，并运用于管理之中。产生背景： 40年代后期，科技进步，经济发展，组织内部分工越来越细，各类工作的专业化越来越强，本位主义和唯我思想滋长，组织内部“内耗”；管理者忙于“救火”协调性问题；命令式管理如何调动职工积极性。1、MBO的基本思想MBO是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织上层管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的责任范围；然后又用这些目标来进行管理、评价和决定每个部门和成员的奖惩。从而将组织目标细分为小目标（小指标）层层落实到有关部门、各单位，直到个人，变成具体目标，并形成一个目标体系，属于一种自上而下的企业目标合同。与自下而上的职工期望的目标相结合；有利于保证计划的贯彻执行的管理方式。）特点：l l 共同商定组织目标l l 目标管理的统一性l l 行动围绕总目标和分目标展开l l 对个人和部门的考核以目标实现情况为依据 其建立在Y 理论基础之上（在目标明确的情况下，人们能对自己负责）基本思想：以目标为中心强调系统管理重视人的因素3、MBO的过程1） 、目标的制定和展开l 最高层管理人员预定目标l 重新审议组织结构和职责分工l 确定下级目标l 上下级就实现各项目标所需条件及达成目标后的奖惩事宜达成协议，签署书面协议。 2）、目标的实施 3）、总结和评价所取得的成绩 4）制定新目标并开始新的目标管理循环4、实际应用过程中存在的问题 1）、对目标管理的本质缺乏认识；2） 在目标镇定过程中草率行事；3） 管理人员难以转换角色4） 不按照协议兑现奖惩。二、滚动计划法1、 1、 滚动计划法的基本思想滚动计划法是一种将短期计划、中期计划、和长期计划有机的结合起来。根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。具体做法：在计划制订时同时制订出未来若干期的计划但计划内容采用：“近细远粗”的办法，近期计划尽可能的详尽，远期计划的内容则较粗，在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况的内外环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。2、滚动计划法的评价优点：1）、使计划更切合实际，提高计划的质量。2）、长、中、短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时的进行调节并使各期计划基本保持一致。3）、计划增强了弹性，提高了组织的应变能力。缺点：编制工作量大。三、网络计划技术第三篇组织第五章 组织 （6学时） 本章主要阐述了组织管理、组织设计、组织中的层级化和职务、组织变革与组织文化、组织整合等内容，要求重点掌握组织管理的基本概念、组织设计的影响因素和原则、组织层级化的概念及其内容，掌握组织中职务的主要内容，了解组织变革、组织变革与组织文化等。本章重点:1.组织的基本概念 2.组织的部门化 3.组织的层级化本章难点:1.组织的层级化第一节组织的基本概念一、组织概述1、 组织的含义 组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合，它有一个特定的目标，有一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。 组织必须要有目标可，只有当一个人的力量难以完成组织目标时，建立相应的组织才是可取的。 问题：怎样才能使组织成员-明确共同目标的存在？以共同目标作为一面旗帜，提出明确的目标：清楚的目标 + 长远目标的近期化（长远目标具体化）。结论：1）、组织的共同目标是组织存在的前提2）、没有分工与合作的群体不是组织3）、组织要有不同层次的权力与责任制度4）、人们可根据自己的意愿加入组织或退出一个组织，但一旦进入了一个组织，组织成员就必须受一定的条件约束，以维护组织的整体和共同目标的实现。总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具，用的好，有利于目标的实现；用的不好，则反而妨碍组织目标的实现。作为管理者，要掌握正确运用组织的方法和手段。2、 组织的构成要素：人、目标、结构3、 组织环境第二节组织设计 1.组织设计的任务 -设计清晰的组织机构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计是指进行专业化分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统过程。组织=组织结构+组织成员（+组织目标） 躯体 灵魂其中，组织结构是对完成组织目标的人员、工作技术所做出的制度性安排。组织结构设计的任务主要是建立组织结构，明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。 2.组织结构 -组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 3.组织设计的步骤 -工作划分职能与职务的分析与设计 -部门设计 -决定管理跨度和管理层次 -确定职权关系上下级的职权关系、直线部门与参谋部门的职权关系 4组织结构设计的原则1）、统一指挥原则2）、控制幅度原则3）、权责对等原则4）、有利于人才成长和合理使用原则：按人定岗，按岗定人5）、逐步发展和经济原则5组织结构设计的基本过程1）、岗位设计：工作的专门化。将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相连的部分，以形成相应的工作岗位。2）、部门化：工作的归类将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组织部门。其目的在于明确责任，权利，利于内部沟通管理。常见方式： 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 流程部门化 综合部门化3）、确定组织层次部门化解决了各项工作如何进行归类以实现统一领导的问题。接下来要解决的是组织层次问题，即要确定组织中每一个部门的职能等。扁平结构：管理幅度大，组织层次少。锥型结构：管理幅度小，组织层次多4、）人员配备：人员结构合理配备人员；应考虑到能级纵向问题，互补问题。第三节组织的部门化组织的部门化是指将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组织部门。其目的在于明确责任，权利，利于内部沟通管理。一、组织部门化的基本原则1、因事设职和因人设职相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的原则二、组织部门化的基本形式1、职能部门化2、产品或服务部门化、3、地域部门化4、顾客部门化5、流程部门化第四节组织的层级化 组织的层级化是对组织结构中的层次结构、职位、职权、工作程序和规章制度等做出规定。一、组织的层级化与管理幅度1、 管理幅度管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。组织层次多少与管理幅度的大小有直接关系。在管理组织中，由于管理幅度与组织层级的相互影响，组织经常表现为以下两类能级结构： 稳定的能级结构：正三角形。较少的高级人员，较多的中级人员，更多的低级人员。 不稳定能级结构：倒元三角形：官多兵少；菱形结构：两头小中间大；梯形结构：同一能级的人员过多，工作不安定，派系不团结。2、 管理幅度设计的影响因素影响管理幅度的因素： 管理者的能力 管理工作的因素 下属的成熟度 下属工作的标准化程度。 工作条件 工作环境（组织变革）在组织结构的设计过程中，需考虑以上诸因素的影响，划分合理的等级，做到同一层次的人员相互之间能力互补。二、组织的层级化与集分权权力是指组织成员为了达到组织目的而拥有的开展活动或指导他们行动的权力，在一个组织中，任何一个组织成员动拥有开展活动的权力，但作为管理者，其还拥有指挥他人行动的特殊权力。1、 职权的来源及其形式传统观念认为权力是授予的，如股东的权力来源于股东大会。现代的接受理论认为权力来源于下属接受指挥的意愿，但只有当下属接受其指挥时，管理者的权力才能形成。权力只有在一定的范围内才能发挥作用。权力应用必须与组织目标相一致，只有在特权范围内才能行使职权。在分管的权力范围内也会存在冲突，还受到下级是否服从的影响，有权并不是必然会得到政权的。按照权力性质的不同，权力可分为三种形式：1）、直线权力：上级指挥下级的权力，上下级之间的命令权力关系，其与组织等级链相联系，在组织等级链上的管理者一般都拥有直线权力，其一方面接受上级指挥，另一方面又指挥下级。2）、参谋权力：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。组织中的任何成员都拥有参谋权力，管理者也会设置专门的参谋人员协助管理。3）、职能权力：某人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门的人员直接指挥的权力。但这一种有限的权力只有在被授权的职能范围内有效。2、不同类型的权力之间的关系1）、参谋人员的专业知识水平比管理者相对较高，要求参谋的建议具有较高的创新性。当直线权力与参谋权力间出现矛盾时，可采用：“参谋建议，直线指挥”，参谋的建议权，不能干预直线人员权力范围内的活动；次序有先后：“先参谋，后指挥”，直线人员在执行决策前可避免重大损失，事先征求参谋人员的建议；2）、直线有大权，职能有特权。 在一个组织中，直线人员拥有除上层直线人员赋予的职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员除拥有本部门下属的直线权力外，还拥有上层赋予的特定权力可以在其职能范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。3）、二者的区别：一般而言，直线权力范围大，职能权力范围小；直线人员拥有指挥权，但职能范围内只能遵从职能部门的安排，职能部门也必须在职能范围内执行，不能超出职权范围。思考：职能权力的出现是否违背组织命令统一性原则？应限定其职能范围和作用层次范围，超出此范围，会影响统一命令原则。3、组织层级化设计中的集权与分权当权力的授予与接受是在上下级组织之间进行时，授权就变为