电大人力资源大题答案.pdf

摩托罗拉的员工培训根据以上的情况，请回答下面的问题： 1培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要? 2结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采 用的是哪种方法?3摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?具体是如何操 作的?加薪，为何令所有人不满 参考答案1）任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求；前瞻性培训需求分析，适用于对 由于未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化等原因需要进行的培训。2）该公司采用的是绩效分析法。分析组织员工工作现状与 组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。3 )反应指标：考查学员对所学课程的 反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教 师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。学习指标：考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托 罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。行为指标：考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知 识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本 土化进程，设计发展了中国强化管理培训。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进 行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。成果指标：投资回报率，即考查培训投 资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1 9 9 2年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域 内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。 通达公司 试分析：1、 绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通 达公司是否有所体现？2、 通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这 些问题？参考答案：（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为薪酬管 理、职务调整、员工培训提供依据；为上级与员工之间提供正式沟通的机会；帮助和促进员工自我成长；为企业决策提供参考。这些作用在该 案例中或多或少都有所表现。 （2）存在的问题及改进办法：一是，考评目的不明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目 的。二是，考评指标缺乏科学性，太笼统，需要进一步细化，并加以量化。三是，考评人员单一，考评小组成员要由了解员工工作情况的人组 成。四是，考评过程不完整，还要进行考评反馈，要进行考评后面谈。当夏教授思考题：1景泰公司工作分析的显著特点是什么? 2你认为 夏教授应向厂长提交一份什么样的报告? 3试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。 参考答案：1、该公司的工作 分析体系在人力资源管理中发挥着重要的基础性作用。工作说明书的所有文件总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。工作说明 书与业绩评价直接联系。根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评价业绩 能使管理者在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改土作说明。所有中层以上干部制定了培训计划，每个人 员都了解工作分析、工作说明书和业绩评价之间的关系。这是一个很好的系统。2、夏教授应向厂长提交的考察报告应对人力资源管理作助理 的工作给予肯定，对该公司的人力资源管理系统特别是工作分析的作用给予局度的评价。3、工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中的 关系应是融洽协作、相辅相成的关系。工业工程师到人力资源部门，协助孙晋进行工作设计，工业工程师对生产流程和工艺特点的了解和熟 悉，会帮助人力资源助理制定正确的工作说明书。波音公司的新计算机系统 参考答案：1、案例中提到“对雇员来说更可怕的是，他们得花很多时间在计算机终端上工作”“这些人的教育程度不同”，所以应对员工进行计 算机基础知识与技能的培训。另外，由于要运用新的系统，所以得对员工进行新系统运用的培训。文中还提到“要使员工能以顾客为中心”所 以要对云工进行，系统上的交流与沟通能力的培训。 2、培训目标包括操作与标准两个要素，针对上面涉及的三种培训我们制定以下目标： 1）熟练掌握计算机操作的基础知识与技能，既能熟练运用办公自动化所涉及的各个模块，如：word、cxcel等。2）熟练运用本系统，能自由 处理系统上的各种业务。3）能熟练运用系统与他人进行良好的交流与沟通。 3、外训成本高、但专业性强、正规，能够引起员工足够的重 视。内训成本小，但由于是内部人员对员工进行的培训，权威性较小，员工重视的程度可能不够。由于员工素质岑差不齐，所以应区别对待， 对那些没有电脑基础知识的员工，采用外部培训或员工业余自学的方式，让他们掌握举出的电脑应用技术。而对那些有电脑知识、懂基础操 作的员工，可以通过外部培训直接掌握本系统应用的知识与技术，而当两类培训完成后，可转入内训，让以掌握该系统的员工对未掌握的员工 进行培训或帮助。对于系统中的沟通及员工服务意识的培训，可以采用外部讲座的形式但主要还是内部的磨合与运用。 4、1）培训需求的分析。通过此部要把不同素质的员工区别开来2）培训目标的制定。针对不同的培训内容，作出相应的目标。3）培训形 式、地点、时间、教材、培训是的选定。4）培训结果的评价。鸿运餐厅 问题： 1、 试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因。 2、试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因 。 3、请你向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪 的建议。参考答案：1从案例来看，矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对 抗。厨房帮工认为她们工作辛苦，工作环境也差，却只能拿8 0 0元的定额工资，而服务员工作环境好，除了月薪6 0 0元，还可以得到不少小 费。但服务员认为他们的个人素质和职业化程度要比厨房帮工高。可以看出引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因是双方都感觉到薪酬不公平。 2加薪之后，却导致所有人不满，主要原因是加薪随意性大，没有考虑岗位的价值以及员工的业绩。帮工的积极性没有改观是因为没有建立 起激励工资。服务员不满是因为外部不公平。厨师不满是源自帮工和服务员的岗位工资提高使他产生自己所得与付出不符。3加薪的建议。 （1）在加薪之前要进行薪酬调查，要确保薪酬外部公平；还要进行岗位分析和评价；加薪减薪要有制度，不能存在随意性。（2）要有合理 的薪酬体系。要有分层分类的薪酬体系；薪酬要与业绩挂钩。（3）薪酬可与其他制度配套。例如福利、晋升厨师实行技能等级工资加上绩效 工资，对其加薪主要依据绩效考核确定加薪多少。服务员实行岗位工资加绩效工资，对其加薪依据岗位变化和服务达标程度进行加薪。帮工实 行计时工资。以上三类人员的薪酬均要考虑与外部的公平。苏 珊 试回答以下问题1、你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？ 2、你建议苏珊使用何 种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？ 参考答案：技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、 甚至是跨国范围内进行。发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。例如，一项调查显示，对管理职 位来说，使用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专业和技术职位的招聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂 志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招聘，组织使用最多的是报纸广告。 招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同。一般来说，组织越大，招聘方面的工作越容易开展。这是因为，组织越大，其在市 场上的声誉就越大，应聘者就越有可能注意到它；同时，组织越大，在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大，可以从中挑选合适的人员 来填补空缺的职位；此外，许多应聘者都认为，在大的组织中，有更多的晋升机会，即使是在同样的职位上，在大的组织，拥有的权力也会更 大。人员甄选是整个招聘工作的关键性一步，是结合面试结果、笔试成绩以 及综合测试的结果等，对应聘者做出全面考核、全面分析和全面评价。人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面。“德”是所要考虑的第 一要素，既要考虑政治素质又要考虑道德素质。“智”是指一个人的知识、智慧和能力等，是全面考核的重点。 “体”是指人体的健康水平和对 外界的适应能力，是应聘者所应具备的基础性条件。 应以以往的业绩为主要甄别项目，并注重面试者的潜质。 飞龙集团在人才队伍建设上 的失误问题：请结合案例，谈谈企业应如何建设自己所需的人才队伍，搞好 人力资源战略规划？通过案例分析，你有什么体会？请说明开发和管理人力资源的重要 性。参考答案： 1、人力资源战略规划指的是组织预测未来的工作计划经对 组织的要求，为完成这些工作和满足这些要求提供人员的过程。人力资源战略规划就是为组织未来人力资源的发展指明一个方向，设计一个轨 迹。人力资源战略规划要与组织的总体战略规划相适应，为其提供人员的支持。正所谓“事不谋，则不立”达到社会小道个人如果对未来的发 展，没有计划没有规划，那么发展就没目标，就会盲目，那么失败的分线就会很高。从案例中看，飞龙失败的最根本的原因就是不重视人力资 源战略规划，这也是其后面盲目引进人才等失误的根源。组织要建设自己的人才队伍首先就要根据组织的总体规划制定相应的与之相匹配的人 力资源战略规划。1了解组织当前的人员情况，包括人员的数量、结构、素质等，预测未来的人员供给。2预测组织未来的人员需求。结 合组织的总体战略目标，预测要完成总体的目标需要多少人，需要怎样素质的人。3根据1、2的对比得出差额，制定相应的实施方案。4通 过定量与定性分析，选择最优方案5实施并调整方案 2、从姜伟归纳的飞龙失败的四方面的原因，没有一个长期的战略目标；人才机制没有 市场化；单一的人才结构；人才选拔不畅；这些都与人有关，飞龙依靠科技起家，科技源于人才，其失败也是由于人才的原因，可以说飞 龙“成也人才，败也人才”。在当即知识经济时代，巨鼎企业生存、发展的最关键的要素是人，人是企业生存发展的最重要的资 源，“企”无“人”则“止”。企业在对人员的使用管理过程中要有系统的、整体上的思考，科学地做好人力资源管理的照人、用人、留人、培养开 发人的各个环节。用战略的眼光做好人力资源规划，为企业的发展提供高效的人员支持。良好的人力资源管理环境，保证了员工实现个人发展 最大化，调动员工工作积极性，为企业形成核心竞争力。一家百货公司的工资制度 参考答案：1、案例中提到“营业员的工资收入9 0 %是效益工资和技能工资”“营业员工资=营业员的销售工资+利润工资”“营业员的小=个人实际 完成额*提取比例”由以上信息可以得出，该公司销售员的工资主要由其工作绩效决定，同时兼顾员工技能和其他表现，所以从整体上看应属 以绩效工资为主的结构工资制。 2、该公司营业员的工资已绩效工资为主，能够反映出营业员工作的价值，调动营业员工作积极性，发挥工资 的导向作用，同时，营业员个人的绩效工资又与其所在的柜台、销售小组、部门的整体绩效相挂钩，能够调动员工团队合作意识。另外该公司 的工资制度还兼顾了员工其他方面的表现，能够促使员工注重个人整体素质的提高。 案例中提到“营业员如果连续两次旺不成任务，下岗一次，那该市低保，下岗两次则解除合同”这可以对员工产生一定的压力。激发他们的 工作积极性。同时，允许员工完不成任务的情况的存在，并给与最低生活保障，反映了该公司以人为本的理念，注意到了员工个人利益与安 全、成长的需求，有利于增强员工对组织的归属感和认同感。一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议 答案要点： 此案争议的焦点在于： 1梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理； 2梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据 梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死 亡时已年满1 8周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有1 0多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某 其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1 9 9 5年1 0月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有 直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续 才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。 参考答案：1、对于操作工，从文中我们无法得知，他把机油洒在地上是有意的还 是无意的，但无论如何都是一种浪费，影响了正常的作业，所以，应该对他进行批评。对于车间主任，也应该适度批评，其以保证正常的生产 为目的是正确的，但是作为基层管理者，威胁、恐吓下属（服务工），这说明其缺乏基本的管理素质和正确的管理方法。对于清洁工，也应该 适度批评，作为员工，保证正常生产是第一责任。对于服务工，应该表扬。 2、文中提到，有关人员审阅了操作工、服务工、勤杂工的工作说明书，发现，按照工作说明书，他们都没有责任区清扫地面，这是导致案 例中所描述的情况的最直接的原因，这说明，组织在对以上三个工作岗位进行工作分析时，考虑得不全面。解决这种情况重复出现的最直接的 方法，就是从新对各岗位进行工作分析，按照全面、简洁、明了的原则划分各岗位的职责。 3、通过阅读案例，我们发现，之所以会出现以上情况，不光是工作分析方面的问题，在组织经营管理的其他方面也同样存在问题：1）组织 的浪费处罚制度应该更加得明确。虽然，从文中我们不能指导操作工把油洒在地上是故意还是无意的，但是如果组织的浪费处罚制度很明确、 够力度，那么，操作工就会更加得精心，本身出现这种浪费情况的机率就会大大减少。2）组织基层管理者的管理水平、管理方式有代进一步 提高。车间主任的这种威胁式的管理方法，损害了员工的工作积极性，不可取。3）加强企业文化建设，调动员工工作积极性，增强合作、奉 献精神。当油洒在地面上，影响到了正常的生产进程时，没有人把保证正常生产放在第一位，而是在争论，是谁的责任。这恐怕是这个企业最 大的悲哀，也是其存在的最深层、最根源的问题，这个问题解决不了，那么像案例中的情况就会接连而三的出现，甚至会影响到该企业的生存 与发展。4）从新对各岗位进行工作分析，按照全面、简洁、明了的原则划分各岗位的职责。 宏达模具公司的人员招募 问题：（1）该公司采用的是一种什么样的人员招募方法？这种招募方法有何优缺点？（1 0分） （2）根据该公司的 实际情况，你认为采用这种人员招募方式合适吗？为什么？（5分）答：（1）该公司采用的是内部晋升的招募方法。该方法的优点是： 有利于提高被晋升者的工作积极性和工作绩效；被晋升者了解企业情况；提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度；充分利 用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。缺点是；近亲繁殖；可能引起未提升者的不满；不易建立新领导的权威；形成内部 晋升的惯例后，员工可能对外部招募产生抵触。 （2）根据该公司的实际情况，采用这种人员招募方式不合适。其主要原因是该公司的人才储 备水平本来就很低，单纯依靠内部培养晋升的方法，不可能在短期内有效地改变公司内的人才状况，尤其是高级管理人才。 贾厂长的管理模式答案：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对 早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾 厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调 查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人 假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 鉴于案例中出现的问题，为了能使 新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解 决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 阿莫科公司的职业生涯管理答案：1、企业的职业管理有三方面的内容：协调企业目标与员工个人 目标，帮助员工制定职业计划，帮助员工实现职业计划。本案例中阿莫可公司的 职业管理系统由四部分组成：教育、评估、发展、结果。其 中教育与发胀以协调企业目标与员工个人目标，了解员工需求，使企业与员工结尾利益共同体。而发胀则有助于员工制定职业发展计划，给员 工提供自我发展的机会。由于员工的职业发展不仅是个人行为，也是组织职责，组织的生存依赖于云工的职业工作，阿莫可公司的职业管理系 统从分得考虑到了这一点。此系统的最终目的，让人们思考如何使自己长期保持突出的状态，而不仅仅是短期的提升，这又足于个人的发展， 也有利于公司长期的发展，但是这个系统对员工培训重视不够，职业发展的基本条件是素质的提高，有待于持续不断的培训。 2、提供的建议：1了解员工的需求，员工的需求是多样化的，不同的员工有不同的主导需求，只有把握员工的主导需求，给遇有针对性的满 足。特别是对于优秀员工更应该重点了解和把握。2树立职业发展观，使员工个人职业生涯与组织需求在相互作用中实现协调与融洽。 3通过工作调换与晋升保持职业通道的通畅4给遇员工必要的职业指导5针对员工职业发展的欲求进行适时培训。 案例: 一家中小型企业 的薪酬方案问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来 分析。参考答案: 这套方案是合理的。现代人力资源管理包括人力资源的获 取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立 如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作 考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理认识人性、尊重人性、以人为本的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理 困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制 度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理 方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术-3 P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各 自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进 行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统 一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一 性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依 存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上法制化轨道，避免人治、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这 个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进 步、发展。MBA等于高层管理者吗？ 根据以上的情况，请回答下面的问题：1、该公司在招聘员工的程序上忽视的首要环节是什么？ 2、该公司在 甄选员工的过程中存在什么问题？ 3、如果你的公司想要招聘人员，那么你从这个案例中得到哪些经验和教训？ 参考答案：1、没有明确空缺职位的要求 2、甄选过程中缺乏各个用人部门的参与 3、要遵循招聘的程序；面试人员应该有相应的部门人员参 与；要让招聘人员了解该公司的情况和职位的要求 招聘中层管理者的困难 参考答案1这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能 适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到 岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。 2那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人 才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分 析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定 实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要 懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他 就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对 他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层 工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四是内部招聘，从素质 上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。如此一来，这个问题就能解决。