资源描述
六西格玛管理法导论,DMAIC方法论,六西格玛管理法导论,六西格玛（DMAIC)项目实施步骤,定义,测评,分析,改进,控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,六西格玛管理法导论,应用统计学解决问题,统计问题,统计方案,实际问题,实际方案,偏离目标值,隔离关键X,低的合格率,安装自动控制器,六西格玛管理法导论,DMAIC12步,六西格玛管理法导论,DMAIC12步,六西格玛管理法导论,改进方法,要确定项目的目标和范畴；确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；定义缺陷/次品，定义缺陷机会；表述项目章程，建立项目小组；,DMAIC定义,六西格玛管理法导论,核心方法论,导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因,DMAIC测量,六西格玛管理法导论,核心方法论,分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标提出初始的解决方案,DMAIC分析,六西格玛管理法导论,核心方法论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案,DMAIC改进,六西格玛管理法导论,核心方法论,设计监督机制收集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正、使改进制度化,DMAIC控制,改进路线图(DMAIC),DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析,分析,总则VOCSIPOCCE矩阵,定义,数据采集计划GageR晚到20天.(即在要求时间10天前到,和要求时间20天后到都为缺陷.),六西格玛管理法导论,改进方法,DMAIC评估导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力。找出差距开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因,六西格玛管理法导论,流程图,接收,清洁,检测,加工,清洁,检查,运输,步骤1,步骤2,步骤3,供应商发货,导出对业务流程质量的影响点和具体要求,六西格玛管理法导论,过程能力显示当前的西格玛值为Zst=0.72.,根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力，找出差距,六西格玛管理法导论,开发流程数据收集计划。确定缺陷和度量的类型.,Zst=0.72,ppm=446,887,st.Dev=12.47进一步与客户沟通,我们设定目标值为Z=2.0.即标准偏差为7.5天.,六西格玛管理法导论,这些是确定去收集数据的Xs.,找出造成这些缺陷的所有可能的原因,六西格玛管理法导论,供应商发货时间占总交货时间变量的61%.TAT(内部处理流程)占23%.应先从那里入手?E.g.93855/153993=0.61or61%.,分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因,六西格玛管理法导论,提出初始的解决方案,首先来关注供应商发货时间.但真能解决所有61%的变量吗?下一步如何做?另一个鱼骨图.,六西格玛管理法导论,改进方法,DMAIC改进找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案,六西格玛管理法导论,基于我们的分析,确定供应商和计划误差为下一步分析的Xs.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的53%.如果我们能将此类误差降至0.将会降低整个客户发货误差的0.53*0.61=.32or32%.,计算实施解决方案后流程能力的水平,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,但如何来解决计划时间误差?有哪些深层次的确Xs需挖掘?新的鱼骨图.,六西格玛管理法导论,同样,我们找出不同备件,不同计划员,和季度末为分析对象.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,不同备件占了29%,不同计划员占了36%,季度末占了28%,总共占计划时间变量的93%.,计算实施解决方案后流程能力的水平,六西格玛管理法导论,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果仅解决计划员的问题,使之保持一致,结果会如何?计划员引起的变量占时间计划的37%,时间计划占供应商发货的53%,而供应商发货占整个发货的61%.0.37*0.53*0.61=0.12or12%降低客户发货的时间变量,六西格玛管理法导论,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果计划员,不同备件,季度末全部解决,则我们可解决客户发货变量的0.93*0.53*0.61=30%.改进后的标准偏差为0.70*12.4days=8.68天未达到7.5天.,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,另外的X是TAT(内部处理时间).它能解释23%的发货时间变量.应如何做?,六西格玛管理法导论,步骤2占66%TAT变量.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,步骤2主要由加工时间决定.加工时间主要由7个因素影响.,六西格玛管理法导论,DOE(实验设计法),找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,机器速度,加入材料,使用材料是主要影响因素.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,机器速度是最主要因素.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析),六西格玛管理法导论,*加入材料与使用材料有交互影响.,Time=19.756+0.656*Matl+0.894*Insert-4.869*Speed+0.319*Matl*Insert,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案(进一步分析),六西格玛管理法导论,现在Z值为1.5.与2仍然有差距.PPM从446887减至61271,减少86%.,实施解决方案,六西格玛管理法导论,实施解决方案,仍然未达到预计目标.所以要继续寻找其他Xs.步骤2中还有检测时间可进一步分析.,六西格玛管理法导论,经过对步骤2的进一步分析,Z值提高到了1.97,实施解决方案,六西格玛管理法导论,改进方法,DMAIC控制设计监督机制搜集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正，使改进制度化,六西格玛管理法导论,ImR图显示有些点在控制线外,对这些点的原因要单独分析.,设计监督机制,六西格玛管理法导论,通过系统和组织的修正，使改进制度化,XControl季度末计划逐级授权审批不同备件根据实际需求定货计划员不早排计划供应商建立缓冲存储.加工时间使用NC型号.TATImRChart,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,六西格玛设计DFSS,六西格玛设计,定义,测量,分析,设计,验证,新工具,MGP项目管理,客户调查QFD水平对比,FMEA/纠错过程模拟设计记分卡,明确客需求，并确定CTQ,启动，明确规模，并为项目制定计划,明确设计概念并进行高层次设计,进行详细设计，对计划进行控制、测试,测试设计及实施完整过程,六西格玛管理法导论,六西格玛设计,市场调查不充分产品设计/生产问题缺乏有效的市场开拓高于预期的成本,导致新产品失败的主要原因包括:,六西格玛管理法导论,摘自：以新产品获胜，RobertG.Cooper,1986,资源投入,为什么使用六西格玛设计方法?,时间,DFSS,典型模式,投放市场,六西格玛管理法导论,何时采用六西格玛设计方法？,推出新的产品或服务过程中断或过程不存在过程达到了预期能力,六西格玛管理法导论,与DMAIC的关系,是,是,分析,测量,改进,控制,定义,这个改进是全新/重新设计的产品或服务吗？,分析,测量,设计,验证,定义,逐步提高足够吗？,过程存在吗？,否,否,是,否,DMAIC/DMADV转换点,六西格玛管理法导论,计划,后期开发,NPI过程一个严格的过程：对制定计划，实施设计及如何在最佳时间将带有最佳性能的产品投入市场都有着严格规定。,服务观念客户市场分类,投入,产品/服务设计实施完毕完成过程设计实施完毕测量/控制计划,输出,SixSigma设计,何时采用DFSS方法,设计和实施,未来的商业化,六西格玛管理法导论,SixSigma设计,黑带大师(MBB),黑带（BB,信息技术,风险,其它（如法律，人力资源，质量分析等）,定义,测量,分析,设计,验证,成功要素,运作,市场,六西格玛管理法导论,定义,计划和管理项目确定项目管理方案制定项目计划制定组织变化管理方案,确定项目范围明确项目规模制订产品/服务系列计划(MGP)确认资源/项目启动,启动项目明确产品/服务概念发现问题/陈述目标业务操作明确项目管理权责起草文档,回顾关卡1定义阶段,六西格玛管理法导论,测量,确定客户回顾业务/项目小组章程确定客户对客户进行分类将客户以重要性/分类进行整理,收集客户需求选择客户调查方法制定数据收集计划收集数据,将CTQ具体化对客户信息进行整理将客户需要按重要性进行排列确定CTQs,验证,设计,分析,定义,测量,回顾关卡2定义阶段,六西格玛管理法导论,测量概论,要理解客户而不是一味进行客户调查重要的一点是，目前大部分这样的工作是正确的。采用所有可以利用的方法和数据(如记分卡,客户投诉信息等）请客户参加设计阶段的各个步骤。解释将要采取的行动实时通讯和信息反馈如果不能满足CTQs我们将采用什么步骤?同客户讨论择重问题和折衷方案。弄清什么是缺陷?不要错过任何可以获得有关竞争对手信息的机会，以比较和改进自己的目标。概念和行动,六西格玛管理法导论,回顾:关卡3分析阶段,分析,明确设计概念进行功能分析开发多个设计概念选择最佳概念,对高层设计能力进行评估对高层设计能力进行评估选择最佳设计获得客户反馈信息完成设计需求进行风险评估,进行高层设计明确进行高层设计所需元素明确过程、设备、任务、信息系统等的要求对重要的详细设计资源进行分类。,六西格玛管理法导论,分析概论,从客户需要或CTQ中提炼设计需要但需要了解市场标准和相应的竞争优势没有一成不变的事物对“世界水平”的产品进行定义早日明确水平对比伙伴水平对比过程是需要时间的诚实地对能力差别进行评估。了解客户折衷方案和择重问题。进行选择时需要采用信息技术。关注主要的过程延伸QFD可以对我们有所帮助走出圈圈的限制,基于CTQ方法设计是重复性的工作。,六西格玛管理法导论,回顾:关卡4设计阶段,预测/提高设计能力进行设计回顾，包括进行风险评估。,对详细设计的行动及所需的设计元素进行计划制定详细的过程明确CTQ并对其进行测量,制订明确控制战略对该计划进行测试并验证其有效性。坚持进行试运行的过程，并进行有效的回顾,设计,验证,分析,测量,定义,设计,对具体设计能力进行评估,进行详细设计,制定控制/验证计划,六西格玛管理法导论,设计概论,不能任意对设计规格进行改动对变更采用阶段性的方法不要根据一个不断变化的目标进行设计。K.I.S.S.减少过程对过程进行标准化(采用技术)只对可以控制的过程制定计划如果可以控制，则只考虑外包的形式模拟工具作用巨大，并能节省时间，但前提是你可以熟练地使用这种工具。开始认真考虑实施的问题作用、任务、变化管理等。,六西格玛管理法导论,实施生产过程制定全规模的过程启动并进行测试对性能进行评估,进行试运行/分析结果制定一定规模的试运行过程进行试运行的测试并对结论进行评估。实施计划,转交至过程所有者转交至操作和维护部门转换为过程管理项目结束,验证,回顾关卡5验证阶段,验证,设计,分析,测量,定义,六西格玛管理法导论,验证概论,不能跃过试运行阶段。在测试前，明确成功的验证含义。在一系列需要延续使用的重要规格上达成一致。对采用了真实数据的模拟模式进行验证对所有的测试结果和控制步骤进行记录对操作和功能过程人员进行培训。同高层管理人员对项目进行最终回顾建立新产品或服务的所有权关系。,六西格玛管理法导论,
展开阅读全文