《教师领导力绪论》PPT课件.ppt

教师领导力,刘建Tel.:13815883448QQ:441905387E-Mail:lj74416,课程学习要求与评价,师范生必修课，18课时学习档案（“学习目标”，“主要内容”，“研究与实践”）课程目的了解教师领导力的内涵掌握形成和发展教师领导力的途径和策略逐步形成未来教育家的良好素质学习方法：阅读+思考+研讨+践行课程评价：平时成绩（50%）+期末考试（50%）,绪论,领导与领导力的内涵教师领导力的内涵培养教师领导力的意义,一、领导与领导力,领导的定义模式以领导者为中心的定义例如：领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力（权威），去指导下属实现符合领导者意图和追求的目标。领导者与被领导者互动的定义例如：领导活动是在领导者与被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方追求的目标活动。领导者与环境互动定义例如：领导是一种紧跟外部环境的变化，通过推动组织内部变革以增强组织适应性的能力。以目标为中心的定义例如：领导实际上就是指挥群体成员的行动以实现共同目标的行为。,（一）领导（Leader/Leadership）,领导的要素领导是一个过程领导包含影响领导出现在一个群体的环境中领导包含实现目标领导是个体影响一群个体实现共同目标的一个过程。,一般认为，领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程,例：柏拉图的领导教育思想,领导者的教育培养和选拔是以“社会分工”和“等级划分”为起点的：“他们虽然一土所生，彼此都是兄弟，但是老天铸造他们的时候，在有些人的身上加入了黄金，这些人因而是最可宝贵的，是统治者。在辅助者（军人）的身上加入了白银。在农民以及其他技工身上加入了铁和铜。”,领导vs.管理,领导作为一个过程，与管理有许多相似之处。如领导与管理都包括影响，需要与别人协同工作，涉及有效达成目标等。领导不同于管理计划和预算方面：确定方向、构建愿景vs.时间安排、资源分配组织和人事方面：交流、团队建立vs.设计组织系统控制和解决问题的活动方面：激励和鼓励、授权vs.监督进展、采取纠正措施领导与管理的重叠：引导一群人中的个体为实现目标而努力奋斗。Managersdothingsright;Leadersdotherightthing.（管理者是把事情做正确的人，而领导者是做正确的事情的人。）,有效领导理论,美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目，该项目研究结果如下：全球公认的有效领导的综合素质：协调能力强，可靠性强，值得信赖，聪明机智，公正无私，诚实本分全球公认的有效领导的管理能力：双赢成功地解决问题，熟练的行政管理技巧，事先计划，消息灵通，有效的谈判技巧，善于表达全球公认的有效领导行为：互动的，善于激励下属，追求卓越，善于唤起信心，善于组建团队，具有鼓动性，决策果断，积极向上，具有远见全球评价最低的领导特征：孤独不合群，性格暴躁易怒，不善交际，含糊其辞，自私冷酷无情，刚愎自用，不合作以价值观为本的领导特征：高瞻远瞩，品格高尚，决策果断，业绩卓越，激励和鼓动，勇担风险有效领导在引导团队方面的特征：团队的集合者和发展者，集体主义精神，很有策略，乐善好施，行政能力强有效领导在人情方面的表现：友善的，重感情的，善支持人的，平静不发火有效领导在参与方面的表现：权力下放，平息矛盾，不计地位，集思广益，按部就班，走群众路线。,领导的特质理论,一些人之所以成为领导者或管理者，是因为他们具备特殊的领袖品质。这些品质包括：智力、应变力、洞察力、责任感、创新精神、坚韧性、自信心、社会交往能力等传统特质理论：特质是生而具有。现代特质理论：动态的，可以训练与培训加以造就。1974年，斯托格迪尔根据163个相关研究发表了新的研究成果，确定了以下十种重要的领袖品质：成就欲、坚韧性、洞察力、创新精神、自信心、责任感、合作精神、忍耐力、影响力、社会交往能力。,领导作风理论,根据领导与管理过程中所表现出来的作风取向。勒温将领导管理作风分为专制、民主与放任自流型。并认为民主型效率最高，而放任型最低。利克特在管理新模式中将领导管理作风划分四类：剥削式独裁、慈善式独裁、协调式领导与集体参与式管理。,领导行为理论,强调“任务”的领导者的行为特征：界定和明确自己和下属在组织中的角色，重视工作的组织与计划，建立明确的组织结构、信息沟通渠道、工作程序，规定成员的工作职责，要求成员保持一定的绩效标准，强调工作完成的最后期限，是一种重视任务与目标、而比较忽视对人的情感关怀的领导行为。强调“关系”的领导者的行为特征为：注重与下属建立友好的、相互信任的工作关系，公正地对待每一位员工，尊重和关心下属的意见与情感，了解他们的需要，分担他们的忧愁，重视员工的生活、健康和成长，鼓励下属与自己进行充分地沟通与交流。这是一种重视人际关系的领导行为。,布莱克莫顿管理方格,对工作的关心程度,对人的关心程度,五种类型的行为者,（1，1）贫乏的管理者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；（1，9）俱乐部式管理者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现组织的目标并不热心；（5，5）小市民式管理者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够取得一定的甚至是较好的成绩，但不是卓越的；（9，1）专制式管理者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；（9，9）理想式管理者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把组织的任务需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来效率和业绩的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。,（二）领导力（Leadership）,领导力就是一种特殊的人际影响力，指个体影响一群个体以实现共同目标的能力。,领导和权力（影响力）,职位权（positionpower）从正规组织系统的特定官职或头衔中衍生出的权力。人格权（personalpower）一个领导者从其追随者那里获得的权力。,权力的基本类型,马克斯韦伯的权力划分一是法理的权力二是传统的权力三是魅力的权力,弗伦奇和雷文(FrenchandRaven,1959)基于社会权力的研究：法定权力：来自职责或职位而不是个人的品质奖励权力：来自能够奖励取得成就的人的能力强迫权力：基于对惩罚的警惧心理专长或信息权力：来自个人的知识或经验参照型权力：来自个人的品质,总之：关于领导力的几个基本观点,领导活动的构成要素：领导者、追随者、情境、共同目标领导力是将以上四个要素联结在一起所体现的影响力每个人都具有潜在的领导力，可以分为职权与非职权两类领导力是可以通过教育培训加以提高的领导力主要来于个人的经历与经验,二、教师领导力（TeacherLeadership）,教师领导是指教师群体中具有某种能力的教师在特定情境中为实现学校教育目标而对学校中的人和事施加影响的过程。教师领导力是指教师在特定情境中为实现学校教育目标而对学校中的人和事施加影响的能力。,教师领导力的内在构成,权力性领导力来源于教师由于在学校教育中的角色身份所拥有的权力。职位权：部门主任、教研组长、年级组长等行政职位参与权：教师在专业发展中的参与决策的权力、参与教研的权力、参与评估的权力等非权力性领导力来源于教师自身所拥有的知识、能力、情感、品格等。人格权：教师的综合性影响力）,教师领导力的外在表现,教学领导力课程领导力班级领导力科研领导力同伴领导力社会关系领导力,教师领导力的特点,非行政性。教师领导力并不一定是处于行政领导地位的教师才具有的一种影响力，而是教师专业本身以及教师自身的因素作用形成的教师在学校活动中的影响力。综合性。从内部构成要素来看，教师领导力是有教师的知识、能力以及情感等共同构成的综合影响力。从外部来看主要是指教师领导力是教师在课堂内的领导力以及在课堂外面对不同的群体时所具有的领导力的一种综合领导力。动态性。教师领导力通过教师在不同的群体活动中彰显不同的影响力而得以实现；同时，不同的活动群体的选择力、接受力以及反作用力各不相同，这就使得教师领导力呈现出动态的样态。可塑性。教师领导力是教师在拥有专业发展权力的基础上通过提高自身的知识、能力以及素养等形成，因此，教师领导力是潜在的具有很大的可塑性。,影响教师领导力的因素,学校文化背景学校管理人员（校长）的态度同事间的人际关系教师领导者的个人意愿和能力教师的时间和精力,教师领导力存在的主要问题,无高度：立意不高无深度：思想匮乏无广度：鼠目寸光无速度：做事拖拉无力度：优柔寡断无温度：感情麻木,我们是不是经常看到,虎头蛇尾：没有一件事能够做完；投机取巧：不愿付出相应的努力；浅尝辄止：凡事做到最低标准；遇事拖延：在等待中完成任务；应付了事：工作做的差不多就行；马虎轻率：做事不能精益求精；偏离目标：没有做正确有事；眼高手低：不能踏踏实实地工作；推卸责任：为自己的失职找借口；循规蹈矩：只知道被动服从；明哲保身：拿大道理当不作为的理由；才疏学浅：没有拥有做教师的知识资本师德败坏：失去了教师的基本资格。,三、培养教师领导力的意义,教师领导力是教师专业素质的重要组成部分培养教师领导力具有重要的意义：有利于教师对包括“决策分享”等学校工作全方位的积极参与有利于促进学校变革有助于教育实践的改善有利于提升教师专业素养可以激励学生更加努力地学习，从而使学生受益,Quotes,“能发挥教师领导力的教师，有自觉的理想追求，内在的动力需求和可持续发展的要求，他们对职业有高度的认同和归属感，他们的言行感染和影响着身边的同事与学生，促进了学校各项工作的开展，成就了学校，成就了学生，更是成就了自身的专业发展。”“提倡教师领导力的重点不在于让教师去发号施令，任命、指导他人或者分配责任，而是让教师推动和维持学校变革。”“Whengivenopportunitiestolead,teacherscaninfluenceschoolreformefforts.Wakingthissleepinggiantofteacherleadershiphasunlimitedpotentialinmakingarealdifferenceinthepaceanddepthofschoolchange.”(KatzenmeyerandMoller,AwakeningtheSleepingGiant:HelpingTeachersDevelopasLeaders,2001),