领导决策失误案例

领导决策失误案例【篇一：领导决策失误案例】范文一： 1 阿斯旺水坝位于埃及开罗以南900 公里的尼罗河畔。水坝的建设自 1960 开始，历时 10 年，耗资 9 亿美元。这座世界第二大人工湖吞下尼罗河的全年径流，实现河水多年调节，使埃及的粮食基本自给自足。但是，阿斯旺水坝的建设却产生了一系列无法挽回的影响：严重威胁到岸边的历史文物，有不少古迹神殿沉入湖中。联合国教科文组织为此发动了一连串救援活动，虽然抢救回部分古迹，但仍有非常珍贵的文化遗产惨遭灭顶。由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的经济起了推动作用的同时也对生态环境造成了破坏。水坝使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。水坝严重扰乱了尼罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。建坝以后下游地区开始蔓延血吸虫病，变成了血吸虫病的高发区。阿斯旺水坝已经成为世界上最失败的水利工程之一，这对此后一些国家和地区的大型水坝建设的决策起到了警示作用。阿斯旺水坝建设违反了行政决策的一些基本原则，如科学预测原则、信息原则、可行性原则、满意原则、成本效益原则以及实现公共利益的原则。 2 某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入长期上访不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。案例分析：该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题： (1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。(3) 走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下，对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。(4)没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。原文地址： 1 阿斯旺水坝位于埃及开罗以南900 公里的尼罗河畔。水坝的建设自 1960 开始，历时 10 年，耗资9 亿美元。这座世界第二大人工湖吞下尼罗河的全年径流，实现河水多年调节，使埃及的粮食基本自给自足。但是，阿斯旺水坝的建设却产生了一系列无法挽回的影响：严重威胁到岸边的历史文物，有不少古迹神殿沉入湖中。联合国教科文组织为此发动了一连串救援活动，虽然抢救回部分古迹，但仍有非常珍贵的文化遗产惨遭灭顶。由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的经济起了推动作用的同时也对生态环境造成了破坏。水坝使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。水坝严重扰乱了尼罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。建坝以后下游地区开始蔓延血吸虫病，变成了血吸虫病的高发区。阿斯旺水坝已经成为世界上最失败的水利工程之一，这对此后一些国家和地区的大型水坝建设的决策起到了警示作用。阿斯旺水坝建设违反了行政决策的一些基本原则，如科学预测原则、信息原则、可行性原则、满意原则、成本效益原则以及实现公共利益的原则。 2 某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入长期上访不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。案例分析：该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题： (1)此案例反映了领导决策中信息 原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。(3) 走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下，对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。(4)没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。范文二：新可口可乐引入失败的感想众所周知，新可口可乐的营销失败是我们营销史上一个典型的案例，历史残忍记下了这重重的不光彩的一笔，它给了了我们无不有益而深刻的启示，使我们在今后新产品的开发和引入过程中考虑一些更深层次的东西，而不仅仅停留在一些肤浅的表面认识。如果历史的书页翻回到 20 几年前，如果你是可口可乐公司掌管产品的总经理，你又该怎样抉择呢？ 面对百事可乐愈加凌厉而嚣张的挑战，可口可乐终于不能再高枕无忧、安于现状而不思进取。于是，他们开发了一种味道更甜的新配方，要急于挽救不断下降的市场份额。而且通过口味测试证明这种新配方要胜过百事可乐。那可口可乐把这一原因归咎于什么呢？我们从材料中得知：口味是其市场份额下降的唯一的，也是最重要的原因。而且他们也想当然的人为消费者的口味发生了变化。我想，这是他们决策失败的致命部位。他们只从主观判断出发，并没有立足于市场，深入研究消费者的消费心理与行为以及竞争对手的营销策略，没有顾及到品牌背后的文化内涵。尽管他们做了口味测试与消费者对新可乐的反应测试，但这只是局部的一方面。他们之前应该做更加全面而深入的市场调研,做一下消费者的满意度调查、消费者对可口可乐品牌的认知度调查、购买可口可乐的消费者特征以及消费行为的调查等，还要搞清楚竞争对手的产品特征、目标市场、市场定位以及促销战略与策略等。挖掘出百事可乐市场份额上升的深层次的隐性因素，充分认识到是产品本身的原因还是营销活动上的不足，抑或是竞争对手的逐步强大是一不可避免的趋势。然后再去做策略的研究、制定与实施。结果可知，绝大部分的消费者仍然喜欢经典的可口可乐，他们喜欢的难道只是可口可乐的味道吗？这种回答显然流于浅薄。他们喜欢的更是经典可口可乐所代表和象征的美国文化和传统价值观。可以说可口可乐已经成为美国国民心中一面不可动摇的旗帜，一个根深蒂固的符号，所以新可口可乐的大肆上市犯了一个原则性的战略失误。接下来， “堪萨斯 ”项目的引进也有些急失冒进，倍感唐突。新产品的开发要经历这样一系列的过程：新产品构思、构思筛选、概念测试、营销战略、商业分析、产品开发、市场测试、新产品推出。任何一个新产品的上市都要有一个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正我们的营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销新产品上市的计划。而可口可乐显然跨越了这一重要的必不可少的步骤，直接用新可口可乐彻底地取代了原来的经典可乐。并且这个决定还是经过审慎的考虑之后做出的，未免有些滑稽。他们的理由竟然是：预计罐装商会排斥加入另一种口味的做法。这显然又是他们的主观臆想，更甚一步的是，他们连对可口可乐的包装也做了一个大变身，这着实更是雪上加霜之举。而且我们发现在新可乐的口味测试中，似乎赢得了很大比重的消费者的喜欢与肯定，然而这可能只是创新使用者，从他们过渡到早期使用者和早期大多数还有一个陷阱需要我们去防备，究竟新产品能否跨越这个陷阱，我们需要时时提高警惕，以便尽早采取措施。可口可乐公司面对消费者激烈的回应，无奈之下狼狈地退出市场，接受了消费者愤怒、无情、犀利的批判与否定。通过这个事实，你得到了些什么？你受的启发是什么呢？ 我们从消费者的抱怨声中可以窥见： “可口可乐曾是美国的一个象征，但现在却像是一个多年的老朋友忽然背叛了自己。 ”这显然不仅仅是一个新产品的问题，也是一个品牌管理的问题。我们在推出一个新产品之前，要全面分析自身产品与品牌、消费者与竞争对手的情况，做到 “知己知彼，百战不殆” 。首先要搞清本公司产品的属性特征、定位是什么 ; 目标顾客是那些；哪些人的购买形成公司销售额和利润的最主要贡献；顾客基于什么原因选择购买本产品；他想得到的并且可以得到的价值、利益是什么。这种价值与利益不能单纯地从产品的核心与形式层面去考虑，也要深入到延伸与期望等更高的层次；不仅仅应该顾及到产品的功能与经济价值，同时也要顾及到它带给消费者的心理价值。所以我们要全方位地挖掘消费者的购买理由。这时，我们不免怀疑可口可乐在做口味测试时，所选择的测试人群是否是本产品的目标顾客，还是把相当一部份的年轻人包括进来。如果这样的话，百事可乐已经在年轻人当中塑造了一个清晰明确的正适合他们的新定位、新观念，可口可乐再想去与百事争夺，必定是徒劳无功的。老可口可乐的定位是 “经典的、传统的 ” ，他的主要顾客是一些上年纪的中老年人，它的品牌背后代表的市美国文化与传统的消费习惯。这些人购买可口可乐不只是为了味道，更是源于一种心理上对其的归依与亲近，是对美国文化的认可与崇尚，是对传统价值的尊重，也是对过去岁月的一种追忆与思念。老可乐已经成为他们以物寄情的一个载体，成为他们生活中、心理上不可抹煞的一个重要组成部分。所以基于这一点，我们又可以想到：老可乐的市场永远不会消弭，会永远存在下去，而且其市场空间会一直广阔着。所以我们不要自断肢体，不能把已经培植的大树亲手连根拔起。我们不要改变配方，不要改换新可乐，而一旦这样做了，必将是一个多么愚蠢到无可复加的地步！就像一个农民放弃了挖自己底下埋满黄金的土地，而去挖掘别人埋满煤炭的土地。这是基于产品、品牌与消费者所做的分析，下一步就应该去分析竞 争对手了。要弄清楚竞争对手的产品定位、目标市场、品牌内涵、促销手段和 分销渠道等诸多方面，搞清楚对手产品与我们的产品有哪些联系和 差异，我们的定位有何区别、我们的促销方式上有什么不同等。此 外，我们要客观地意识到：我们不可能把产品覆盖到整个市场中， 我们无法满足各种类型的消费者的需要，我们所能够做的就是要满 足某一类人、某一族群的需要。企图满足所有人的需要是行不通的, 也是愚不可耐得，因为众口难调。与其花很多时间与精力去挖很多 浅井，还不如用同样的时间与精力去打造一口深井，因为集中于聚 焦的力量才会更大，就像不必用很大的力气就可以把钉子钉到木板 里，凸透镜可以聚集分散的光线把东西点燃一样。包揽与照顾好我 们头顶上属于自己的一片天空就万事大吉了。所以，我们永远不要 担心竞争对手的出现，在自由化竞争的市场经济中，我们不可能永 远独霸天下，永远占据武林第一，所以担心竞争对手的存在纯粹是 杞人忧天，庸人自扰。百事可乐的市场份额的不断攀升是因为其鲜明而独树一帜的定位： 百事新一代，其苗头直指年轻人。而且用时尚的、炫极酷极的、朝 气蓬勃的、激情似火的影视明星做代言与广告宣传，显然给百事注 入了无限的生机与活力，赢得了广大年轻人的青睐与认可。这才是 百事可乐份额扶摇直上的真正原因，而非只是它的口味独到，更优 于可口可乐。所以可口可乐只是把目光集中在口味上，必然是有失 偏僻、南辕北辙了。我想，如果当时可口可乐公司慎重的考虑了这些因素，就不至于会 闹出新可乐上市失败的闹剧了领导决策案例分析案例：某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市 政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业 破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系 列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想, 外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场, 而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近 居民和零售商的需求。面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品 批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。案例分析： 该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题： (1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。(2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。(3) 走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下，对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。(4)没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。美国整个航天局以及在航天局与外部的沟通上都存在严重的不足。如在跟萨科尔公司的沟通上，存在着等级优越的观念。这是根本不适合于组织发展的。其次是决策的环境问题。我们不难看到，整个决策环境其实都有压力，压力既有外部的，又有外部的，宇航局想在里根总统发表国情咨文前把航天飞机送上天。这显然是承受着巨大的压力。尽管这种压力并不能够得到当局的承认，但是确实存在。还有组织内部本身的从众情绪较重。得克萨斯州立大学得名誉校长汉斯说：迪斯尼的决策失误法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有3oo 万游客，每天却损失 100 万美元，在什么地方发生错误了呢？迪斯尼一直充满雄心：结果造成严重的战略和财务失误。在利率开始上升时过于依靠负债。他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出，兄酒精政策（在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的），太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。法国建设与工业部的一位官员说 “因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂 ” 。欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。当事情定全出乎预料时，迪斯尼威胁要关掉乐园，但是在谈判的最后关头，赞同 ?新的财务计划。至少暂时来说危机似乎解决? ，也有许多观察家认为欧洲迪斯尼没有关门的危险，公司还有许多好牌，它的债权人和法国政府，一个提供低干市场利率贷款7500 万美元，一个开始为公园提供公路和铁路网。新管理层降低了门票价格并削减，成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走向正轨。但是，迪斯尼又一次惹怒7 欧洲人。动画电影大力神和 thehunchback（）fnotredame 对原著的粗暴歪曲激怒了人们。一家欧洲的主要报纸评述说 “卡通（指大力神）歪曲和滥用 ? 欧洲文化的一个基本传说” ，并进一步说， “在美国虽然对政治上是否正确非常敏感，在素材来源的地方也是一样。只顾赚钱，他们真的这样做?并赚了上亿的钱， ”还有人评论到 “好莱坞为 ? 自己的顾客比迪斯尼更加歪曲欧洲文化 ” 。tcl 决策失败的案例三年前的李东生，绝不会想到他和 tcl 会有今天这样的窘迫。那时，tcl 如日中天，作为国内市场经济条件下发展起来的最成功、最重要的大企业之一，所到之处都是人们的掌声和赞美。然而如今tcl 却正遭受着巨额亏损的折磨，在股市上面临被摘牌退市的危机。如此巨大的反差和痛楚，曾让李东生彻夜难眠，痛苦万端。tcl 究竟是怎样一步步走向深渊的 ? 它还能否从这一深渊中走出，重塑昔日辉煌? 一、雄伟蓝图 tcl 沦落到今天，与李东生当年的一个决策密切相关。2004 年，国内许多报纸的头条和各地电视台都不约而同地报道了这样一条消息：年初在法国，在中国国家主席胡锦涛和法国总理希拉克共同注视下，由李东生代表tcl 与国际老牌家电品牌法国汤姆逊签订了收购其彩电部门，组建全球最大彩电合资企业的协议， tcl 控股67 。当时外界对tcl 的这一举措虽有质疑，但更多的却是欢欣鼓舞。纷纷评价说这是 “有史以来第一次，中国企业通过并购改变了全球产业的格局。 ” 之前，汤姆逊是中国企业所仰望的全球彩电巨头。 1991 年，李东生第一次代表tcl 去美国拉斯维加斯参加国际电子展，当看到sony 、飞利浦、汤姆逊、松下等品牌的巨大展台和广告时，非常 “发蒙” ，心想这些企业如此高不可攀，我们何时才能超过它们 ?当五星红旗在汤姆逊欧洲总部冉冉升起， tcl 并购汤姆逊组成的合资公司 tte正式成立的时候，李东生不禁落泪： “当时内心的冲动，民族自豪感难以抑制。 ” 2004年的4 月，又传出了 tcl 移动并购全球重要手机运营商阿尔卡特的消息。这两次收购极大地提高了 tcl 在国内的威望，舆论开始给李东生戴上超越张瑞敏，成为中国大企业国际化 “新旗手 ”的帽子。当年的 tcl 总裁李东生的确意气风发。实际上，即便没有这些耀眼的并购， tcl 的业绩也已足够辉煌。在彩电领域里，凭借着超强的品牌运作与渠道能力， tcl 一举超越了多年的老对手长虹，以 19 的市场占有率坐上了中国彩电老大的宝座。而在通讯行业，在少帅万明坚的带领下，依靠一款名声大噪的宝石手机，也顺利登上了国产手机销量第一的宝座。除此之外， tcl 还分别进军电脑、空调、电工等多个领域，并且在所有领域都成绩斐然。如今tcl 电工在开关、低压电气等方面已经成为国内最为强势的品牌。除此之外， tcl 和李东生在其他领域里也获得了极大成功。 2004 年初，tcl 集团整体上市，李东生及其管理团队瞬间成为了亿万富翁。 2 月份，李东生成为财富杂志 2004“亚洲年度经济人物 ” 。这是财富 1997 年在亚洲推出这个排行榜以来，第一个中国企业家获得这样的荣誉。之前，这个排行榜上总是索尼总裁出井伸之，三星总裁尹钟龙等风云人物，形势一片大好。在这种情况下， 2004 年中， tcl召开集团经营管理委员会扩大会议，李东生公布了雄心勃勃的 “龙虎计划 ” ： 3 到 5 年内， tcl 的彩电和手机要进入全球前 5 名，其他 tcl旗下的产业，家电、信息、电工、文化等要进入国内一流。 2005 年集团的销售收入要达到 700 亿元， 2010 年达到 1500 亿元。 tcl 要成为具有国际竞争力的世界级企业二、收购原因 tcl 收购的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务都是不盈利的，其中汤姆逊彩电业务已经连年亏损， 2003 年的亏损总额高达17.32 亿元人民币，这一数字甚至超过了 tcl 当年的总盈利。那么，为什么 tcl 还要收购这些公司 ?tcl 有自己的考虑。汤姆逊是一个很理想的合作伙伴 有品牌、有研发能力，而这正是 tcl 在国际上发展所最缺乏的。汤姆逊在技术方面有很好的积累，它是全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于 ibm ，每年光专利费就可以坐收4 亿欧元。范文三：摘要：决策是各项工作运行的起点，它对社会的发展、经济的运行起着决定性作用。而公共决策的水平则关系着国家的兴衰,人民的福祉。然而在实践中各种公共政策决策失误却屡屡发生，造成了诸多影响和重大经济损失。因此，认真研究公共政策决策失误的案例，揭示决策失误的根源，建立有效的事前预防和事后问责机制，具有十分重要的意义。本文结合实际案例，对公共政策决策失误问题从四个方面进行了分析研究。关键词：公共政策决策失误 ；问责制；行政问责制中图分类号： f121 文献标识码： b 文章编号： 1008-4428 （ 2012 ）05-142 -03一、提出问题公共决策的水平关系国家的兴衰、人民的福祉。自建国以来,我国各级政府部门决策失误却屡屡发生。公共决策失误会给公共利益造成了巨大的损失，如果仅仅从经济角度来说，公共决策失误比官员腐败所造成的损失要大得多。贪污受贿造成的经济损失可能为几万元至几千万元，而决策失误造成的损失则有可能是几千万元到几百亿元。可以说，决策失误是最大的失误，决策浪费是最大的浪费。据报道，新中国前 50 年大约两万多亿元的总投资中，因决策失误造成的浪费至少有一万亿元。所谓公共决策失误，就是指在公共决策活动中，由于主、客观方面多种不确定因素的存在，而导致决策活动未能达到预期目标或出现明显的弊大于利后果的一种现象。在公共决策过程中，有很多环节都可能会出现问题，并造成最终的决策失误。例如，决策问题的界定出现偏差、决策目标确立不当、决策方案脱离实际、方案选择缺乏科学性以及决策程序不当等都会造成决策失误。因此，认真研究公共政策决策失误的案例，揭示决策失误的根源，建立有效的事前预防和事后问责机制，具有十分重要的意义。二、案例介绍在公共政策分析的过程中，既需要成功经验的总结，更要有失败教训的汲取。从而使理论与实际相结合，增强人们的感性认识，进而引发深刻的理性思考。案例如下：修路遇红树被迫改道文东路是海南省文昌市 “三纵十横 ”市政道路网中一条重要道路，道路要跨越文昌河，规划中要穿过一小片红树林，修建一座桥，名为文东桥。2007 年 7 月底，文东路快修到了文昌河边时，施工队发现道路正前方有省级红树林自然保护区的十几株高大的红树。如果继续向前修，就必须砍树。据施工方介绍，因考虑到红树是我国保护的珍稀树种，被誉为 “海岸卫士 ” ，在两难情况下，施工队暂停施工，向省林业部门提出的砍伐红树申请没有得到许可。当时也曾考虑过移栽，但据专家考证，红树根系再生能力差，不能移栽。文昌市副市长吴少雄说，市建设、林业等多个部门经过充分商议，最后决定让原本修建得笔直宽阔的文东路左拐了个弯，文东桥往下游移址 30 米，避开这片红树林。吴少雄说，新征土地及建设等所有费用相加，至少需要增加投资上千万元。三、案例分析（一）成功经验总结第一，施工方在发现问题后及时作出停止施工的决定，并立即向相关部门汇报情况。施工方的这种责任意识和快速应变能力值得提倡和学习。第二，相关部门在接到情况报告后，文昌市政府及时组织了各部门 协调与会商，以及请专家进行相关方案的可行性论证，并很快做出 新的修正决策。文昌市政府在接到报告以后，协调个部门积极开展 补救措施的论证与出台，而没有出现相互推委扯皮，推卸责任的现 象，赢得了时间和效率，避免了更大损失和浪费的发生。而且，给 民众树立了一个负责任的政府的良好形象。常言说，知错能该，善莫大焉！ ”对个人而言如此，对政府而言亦如此。文昌市政府的这种 敢于负责，及时纠错的做法值得各地学习。第三，政府的环保生态意识和法制意识很强。因红树是我国保护的珍稀树种，被誉为 海岸卫士工并且海南省红树林保护规定里明令 禁止砍伐红树林 文昌市政府的改道行为体现了保护生态的意识， 而且也让人们看到文昌市政府是在依法行政。（二）失败教训公共决策失误是造成被迫改道的根本原因。如果文昌市的规划部门（公共决策部门）在规划道路时能将保护红树”考虑进去，那么也许就不会发生被迫改道的尴尬，更不会导致多花上千万元资金的浪 费与遗憾！最初规划时的欠考虑为如今问题的出现埋下了伏笔，是 造成改道的根本原因。公共决策缺乏民主性、科学性和透明性是造成决策失误的直接原因。文昌市在问题发生以后补救决策的出台可以说是在媒体、公众和社 会的广泛关注和参与下，在专家学者的科学论证下，以及各决策部 门的协调配合下很快做出的。如果当初在进行规划决策时就能够发 动民众广泛参与、邀请专家科学论证，那么也许就会做出科学的决束O四、案例的启示（一）公共政策决策失误的原因思考每项公共政策决策失误的具体原因各不相同，而且可能是多种因素 综合作用的结果。公共决策失误的原因分析可以从决策因素、决策 过程和决策体制三个方面展开。决策因素包含决策主体和决策情境， 前者构成决策的价值取向，后者则提供决策的事实前提；造成决策 失误的主体因素，主要是主体利益与主体价值观。在决策过程中， 决策问题的界定出现偏差、决策目标确立不当、决策方案脱离实际、 方案选择缺乏科学性等可造成决策失误。从公共决策体制来看，集 权决策体制比分权决策体制、个人决策模式特别是个人专断的决策体制比集体决策模式发生决策失误的可能性要大，在分权决策体制和集体决策模式中，因决策程序不当也可造成决策失误。按一般规律性来说，总有一些必然的因素是导致公共政策决策失误的主要原因。具体为：首先，立场不够公正。决策者在制定公共政策时，没有自觉站在中立、公正的立场对待各种社会利益矛盾，而是自觉不自觉地带有对矛盾其中某一方或某几方的明显倾向立场，就很容易导致决策丧失公正性。从而导致政策遭到利益被不公损害方的强烈抵触而令政策失败，或者在政策执行后形成社会各方利益格局的极度失衡而引发事先预想不到的恶果。第二，判断不够客观。决策者在制定公共政策时，对政策执行的客观环境、执行条件等客观因素认识不充分，例如对某些政策对象的政策认同感和抵触情绪认识不足，又如对政策执行所需投入的政策成本估计过低，或者对政策执行者的执行力不能客观认知，例如过高估计了政策执行部门的基本素质，等等，都很可能导致政策决策在总体或局部脱离实际。第三，论证不够科学。有的决策者在决策论证过程中，缺乏辩证唯物主义和历史唯物主义的思维方式，不遵循事物的客观规律，只凭经验判断事物、进行推理，主观片面地进行决策，极易导致决策失误。还有的政策涉及的领域专业性比较强，决策者往往由于专业知识缺失而容易决策失误。第四，民主不够充分。决策者在决策过程中，未能广泛充分地听取同该项政策相关的各方面的意见，包括直接和间接的政策对象的意见、主要执行和协同执行的有关部门的意见、虽不是该政策对象但可能会极其关注该政策执行过程和执行结果的有关方面的意见，等等，仅由个别人或少数人进行主观决策，都可能导致出台的政策本身有误，或者可能在政策出台后和政策执行时遭到某一方的严重抵触或反对而最终令政策执行变异甚至夭折。第五，议程不够规范。决策者未能按规定程序展开决策过程，或者决策程序本身就过于简单或不够科学，都会使决策过于匆忙仓促，容易导致决策失误。范文四：从迪斯尼和雀巢的失误案例来看企业的决策陷阱对近 20 年来的 400 余例企业高层战略决策进行的分析表明：半数的决策最终都归于失败。从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。尽管本文列举的两个事例发生在包装食品与娱乐行业，但是这七种陷阱对所有行业中的决策者都会造成威胁。调查发现，在企业制定的经营决策中，有一半决策是以失败告终的。而且，很多企业往往会对决策失误加以掩盖和隐瞒，以避免引起公众的注意。因此，实际的决策失误比例可能还会更高。如此之高的决策失误率发人深思。为什么有这么多的失败?失败的原因何在?有没有可能作出正确的判断?下面先介绍两个决策失败的案例，看看决策的七大陷阱如何导致决策失败。迪斯尼为什么靠近巴黎?东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克 ? 艾斯纳( michael eisner )决定在欧洲选址，再建一家新园。法国由于地处欧洲中心，其他国家公民的入境手续简便而最后中选。另外，法国还提供了极其优厚的投资条件。这一次，迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购，影响了公园的扩建计划。奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地，但是公司却低估了饭店的需求量，因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。而在日本，迪斯尼公司不但没能取得公园的产权，还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为诱人的是，法国当局以 20 世纪 70 年代的价格向迪斯尼公司出售了 4， 800 英亩的土地，相当于巴黎市区 1/5 的面积。迪斯尼公司相信，凭着低廉的地价和财产税，公司会在地产上大赚一笔。但是，在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上，迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。结果，欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。公园的游客数量并没有实现预计的 1 ， 100 万人次，只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。饭店入住率只有37% ，与预期的 76% 相去甚远。到 1994 年，公园的亏损额已经高达4 亿美元。那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢 ? 欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到 70 英里，而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一，这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比，法国的公共交通更为便利，因此游客很自然地选择在公园进行一日游，省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验，而是重复了过去的一贯风格，其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险，但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化，因而没能创造出足够的收益来收回成本。早在过去的记者招待会上就有人明确指出过这一危险，但是选址法国的支持者没有给予充分的注意，而是使用了并不准确的预计来证明计划的合理性。对公园和酒店的游客量的估计过分乐观，掩盖了计划潜藏的危险。这一选址计划的目标是什么 ?是赚钱还是进军欧洲 ?由于缺乏明确的方向，公司在制定决策时在关键问题上失去了核心原则，因而犯下错误。” 婴儿配方 ” 害死婴儿 ?” 婴儿配方 ” ( infant formula )是一种用来替代母乳的食品。随着美国婴儿出生率的下降，雀巢公司与其他婴儿食品企业的销售量大幅跌落。在第三世界国家销售婴儿配方成为雀巢重振雄风的主要手段。雀巢公司采用了强有力的市场营销策略，在第三世界国家的销售量很快突破了 3 亿美元。这时，一个专门研究第三世界国家及其问题的组织发表一份名为婴儿杀手的报告。报告中对婴儿食品业的营销方式进行了谴责，宣称它们的销售宣传导致了婴儿的死亡。身为婴儿食品市场上最有实力的企业，雀巢公司首当其冲，被指其婴儿配方广告中 ”优于母乳 ” 的宣传对消费者构成了误导。在雀巢公司的管理者看来，婴儿配方出现的问题纯属消费者对产品的使用方法不当造成的。婴儿的死亡是由于对产品进行了稀释或者加入了受到污染的水。而批评者却指出，婴儿配方的价格几乎是第三世界国家中一个家庭每周总收入的一半，正是这种高昂的价格迫使母亲们对产品进行稀释，以尽可能维持更长的时间。公司人员宣称，对于那些由于贫穷与愚昧造成的对产品的错误使用，公司概不负责。至此，雀巢公司的管理层开始制定决策，重新对形势进行分析。经过长期的研究，公司在产品的营销方式上作了一些微小的调整，但是仍然在第三世界国家对婴儿配方进行强势推销。企业的高层人士说，从总体上看，他们的做法利大于弊，因此没必要进行改变。但是，对于这一决策引起的反响，雀巢公司完全始料不及。 ”第三世界行动组织 ” ( twag )在把婴儿杀手的报告译成德文时，题目就变成了雀巢公司害死婴儿。新的版本中强调，雀巢公司在第三世界国家进行了违背道德的广告宣传，因此要为数千名儿童的死亡与永久伤害承担责任。这一组织提起诉讼，要求禁止雀巢公司在第三世界国家进行广告宣传。主审法官表示，这一不道德行为的指控是雀巢公司的广告宣传造成的。而这一点却被公司的领导人忽略了。公司的领导人对批评者的声势与法庭的裁决大为震惊，但是拒不改变其产品的营销方式。相反，雀巢公司选择了反击。他们以诽谤罪进行起诉。最终，雀巢公司在法庭上赢得了胜利，但是在国际舆论上却蒙受了巨大的损失。有一个组织甚至愤而呼吁在美国对雀巢公司的所有产品进行抵触。这时，雀巢公司聘用了一位新的营销副总裁，由他来决定是否停止在第三世界国家进行的营销活动。可供选择的策略有：与抵触运动针锋相对、对抵触活动不予理睬或者调整营销策略。企业的高层人员最终选择了继续在第三世界国家宣传销售，对抵触运动泰然处之，结果激起了许多激进组织对公司的产品进行了长达七年的抵触。业内分析家认为，其后七年的产品抵触不但减少了公司的销售量，同时对公司长期保持的具有社会责任感的传统形象造成了巨大的损害。后来，雀巢公司的总裁也同意了这一点。他承认，企业的文化培养了强烈的企业忠诚度，使得企业内部的人员很难对企业长期的一贯立场提出质疑。他也表示，抵触运动造成的影响已经得到弥补。公司为此作出了很多努力，其中还包括公司总裁拜访梵蒂冈。公司中有 15 名人员专门处理这一方面的问题，同时还聘请了一家公共关系公司。雀巢公司在幕后付出了非常大的努力，花费了大量金钱与抵触运动进行斗争，但是却不愿意对备受争议的营销方式作出任何改变。决策者的七大陷阱决策能力上的缺陷会使踌躇满志的经理人遇到七大陷阱。经理人一旦陷入其中任何一个障碍，就往往会制定出错误的决策，为企业带来灾难。不能听取不同意见陷阱之一就是决策者一味顺从外界影响，盲目接受某个观点或承诺，而没有具备长远的观点。而内部人员的不同意见却没有得到足够的重视。雀巢的高层就压制了不同的声音，对可靠的内部人员提出的宝贵意见路之不理。与此相同，迪斯尼公司与很多企业的高层人士也都是人云亦云，在缺乏独立思考的情况下盲目行事。不能有效地解决决策引发的反对情绪遭遇危机的决策者一般不会花时间耐心地倾听反对者的意见，也不会去关心他们的利益受到损害。决策者们本可以邀请反对派参加决策程序，这样就可以把他们的对立立场转化为积极的动力。如果雀巢与迪斯尼公司的领导这样做的话，应该是不难理解反对者的意见并加以解决的。目标与方向不明确在上述危机中，企业的发展方向要么具有误导性、要么徒有其名甚至干脆全无概念。艾斯纳兴建欧洲迪斯尼乐园的目的似乎是实现公司创始人沃尔特? 迪斯尼进军欧洲的梦想，但是对其具体计划却从未给予过明确的解释。这样一来就使得人们按照自己对企业目标的理解各自行事。如果欧洲迪斯尼的决策中明确了以赢利为目标，企业内部就一定会有人发现选址问题上的错误。分析研究不够，缺乏创新精神在危机时刻，决策者往往会只顾眼前。他们只要看到看似可行的解决办法就会抓住不放。迪斯尼公司只想在法国建设新公园，从而堵死了其他计划或选址。对评估的误用一旦找到了一个现成的解决方案，决策者就采取百般维护的态度，收集各种信息，证明计划的合理性。迪斯尼公司耗费了大量的时间与金钱对与法国政府的交易进行评估，却很少在如何赢利的问题上提出有力的疑问。在欧洲迪斯尼乐园的计划上，如果管理层预先确定了保证赢利的计划目标，就一定会有人对旅馆入住率和门票销售量进行最高与最低数额分析，以确定计划的赢利风险，并把分析结果拿出来，开诚布公地进行讨论。回避道德方面的问题艰难的决策往往是道德上的抉择。一味回避这种抉择一定会使决策者陷入前所未有的困境。而在婴儿配方事件中，如果雀巢公司承认那些反对自己的团体的价值，耐心听取对公司产品安全使用方面的意见，本来是可以缓和对立情绪的。重蹈覆辙，不吸取教训决策者们常常会在同一条失败的道路上走下去而不知记取教训。领导层不能容忍错误，吸取教训也就无从谈起了。在这种气氛下，人们只是文过饰非，掩盖失败。雀巢在婴儿配方的营销问题上与反对者意见不一致却固执己见，完全忽略了丧失公众支持的种种危险信号。而迪斯尼的员工们则认为，在选址法国的问题上，对艾斯纳青睐有加的计划提出异议不会产生任何结果。范文五：一、阿迪达斯与耐克案例所引发的管理思路与体会，试加以论述。结合自身工作经验，写一则有关决策管理的事件，试加以论述。答：阿迪达斯与耐克案件让我充分认识到正确制定决策的重要性。决策的制定过程有八个步骤。识别问题 -确定决策标准一给标 准分配权重一拟定方案-分析方案一选择方案-实施方案-评价决 策效果。所以可见决策并不是简单的是与不是，特别是经营管理者的决策，直接关系到整个公司的前途和命运。耐克的成功在于：（ 1 ）注重研究试验和技术改进： nike 公司有将近100 名雇员从事研究和开发工作，他推出的 “夹心饼子鞋底”方案，使 nike 公司的销售额由 72 年 200 万增加到 76 年的 1400 万美元。（ 2 ）产品风格式样多样化： nike 的研究开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300 个运动员进行试穿试验等等，根据不同的性别、骨骼构架，作出不同式样的鞋满足消费者。（ 3 ）敢于创新，走自己的路，有冒险精神，阿迪达斯在20 世纪 70年代几乎支配了整个国际市场70 年代，兴起慢跑，休闲鞋的需求增加， nike 没有委随珂迪达斯继续走为专业竞技运动员生产跑鞋的路线，而是勇敢的把自己的产品推向大范围的市场，这个大方向确定的正确成为 nike 成功的重要原因。（ 5 ）采用分销商的销售模式，甚至设厂，大大降低了成本。阿迪达斯怎样才能赢头赶上 nike 呢？我认为：（ 1 ）集团内部机构调整 “阿迪达斯是一个宠大的家庭性质公司，应逐步过渡到国际股份集团，使其有一个更宽厚，更具国际性的公司形象。有自己的企业文化。 ”（ 2 ）营销新策略，这是阿迪达斯改革的核心，为更快更好地适应用户的购物需求和愿望，应将产品推销从纯产品分类改进为按运动项目分类，可生产与运动相关的其它产品，如运动版、网球拍等。（ 3 ）应注重研究人才、投资科研上努力下工夫，使高质量、多样化、舒适感强的产品面市，这样才能吸引顾客。（ 4 ）不能再以竞技市场老大哥自居，应该让自己的产品据市场需求变化而变化，录然应该保留原来的优秀产品，扩大产吕销售落围。（ 5 ）吸取上次沉重的教训，作重大决策时，不一定要作群体决策，但应该广泛吸取多方面意见，从而降低错误决策率。（ 6 ）广告效益，可通过tv ，广播，名人作产品代言人，以及世界重大比赛中，聘请世界级球星穿阿迪达斯足球鞋和体育商品上阵比赛的宣传产品等等。阿迪达斯经过努力，一定会找到它在国际上的位置，但仍需要一段时间。简析：合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。范文六：决策失败的案例 5 篇一、 2015 年 6 月以来，沪深股市的暴跌。由于决策失当，国有股减持只收回了几十亿元的资金，但股市暴跌却使1.8 万亿元的市值被蒸发了。如果按2015 年 10 月底的股本结构来计算，那么流通股损失的市值大致为6200 多亿元，非流通股损失的市值大致为 1.18 万亿元，其中，国家股的市值损失大致为 8300 多亿元，法人股的市值损失大致为 3300 多亿元。由于法人股的绝大部分都具有国有性质，因而在这轮股市暴跌中，国有资产的市值损失实际上已大大超过1 万亿 元。为了阻止股市继续暴跌，中国证监会不得不暂停了国有股减持方案的实施。二：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了 erp 管理，每个月都召开销-产- 购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则 “照单抓药 ” ，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。但是， 2015 年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近 30% ，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市 场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。1. 黄河中游重要支流渭河变成悬河，多次发生水灾，沿岸民众受害不浅。学界早已公认其祸首就是三门峡水库，由于设计上的缺陷，使得水库发电和上游泥沙淤积之间 形成了尖锐矛盾。近年，政府开始承认在三门峡建设中存在重大的决策失误，然而由于决策失误所造成的日益恶化的环境问题，早已超出了经济所能涵盖的范围。五：被珠海市列为一号“政绩工程 ” 、曾经号称 “全国最大最先进最新潮 ”的珠海机场 “仅基建拖欠就达17 亿元 ” ，该机场建成后每月客流量四五万人次，只相当于广 州白云机场一天的客流量。机场设计客流量是1年1 2 0。万人次，2015年只有5 7万人次，利用率不过1/2 4。珠海机场的投资失误珠海机场位于珠海西区三灶岛西南端，三面环海，净空良好，距市区 31 公里。该机场严格按照国际一级民用机场标准进行总体规划、设计和施工，其跑道、候机楼、通讯系统、供油和安全等均达到国际先进水平。机场建有长4000 米、宽 60 米的跑道和长4000 米、宽44 米滑行道各一条，可供当今世界上各型客机起降。候机楼建筑面积 9.2 万平方米，设有综合大厅、候机厅和观景厅，到港与出港旅客分流。机场采