市场需求综合分析评估

公司战略管理魏 炜 姚北庆 北京大学汇丰商学院E_Mail:http:/Phone:13310832380完全竞争的市场结构完全竞争的市场结构完全垄断的市场结构完全垄断的市场结构寡头垄断的市场结构寡头垄断的市场结构垄断竞争的市场结构垄断竞争的市场结构市场结构包括厂商的规模及规模的分布、壁垒和进入条件、产品差异以及厂商成本结构和政府管制的程度。市场结构理论市场结构是指特定的市场中，企业间在数量、份额、规模上的关系，以及由此决定的竞争形式。企业应当采取的产品或服务战略是产品差异化战略或叫别具一格战略和成本领先战略。企业应当采取的产品或服务战略是集中一点战略。企业应当采取的产品或服务战略是维持现有集中化战略。广告战略应当是起到告知并提高知名度的目的。 广告战略应当是突出产品差别同时树立品牌形象。 价格战略是时刻密切关注其他寡头的价格行为，防止其首先采取某一行为而导致的本企业的经济损失。市场结构理论机机 遇遇行业结构行业结构-S影响经营结果影响经营结果-P企业行业变化企业行业变化-C欧盟取消农产品补贴，欧盟取消农产品补贴，将使中国的番茄制品成将使中国的番茄制品成本优势更加明显，行业本优势更加明显，行业吸引力进一步增强。吸引力进一步增强。企业加大投资，企业加大投资，占领优势资源，占领优势资源，加速整合。加速整合。强者更强，弱者更弱，强者更强，弱者更弱，中国番茄产业形成垄断中国番茄产业形成垄断竞争局面，中国市场份竞争局面，中国市场份额将进一步扩大，世界额将进一步扩大，世界番茄产业加快向中国转番茄产业加快向中国转移的步伐。移的步伐。由于学习曲线的作用，由于学习曲线的作用，中国企业中国企业“高品质、低高品质、低成本成本”的能力进一步增的能力进一步增强，研发与市场能力也强，研发与市场能力也将大大提高，对欧美企将大大提高，对欧美企业产生较大的压力。业产生较大的压力。中国番茄企业中国番茄企业将会利用品牌、将会利用品牌、成本、营销等成本、营销等方面的能力向方面的能力向欧美高端市场欧美高端市场渗透。渗透。中国将会出现拥有世界中国将会出现拥有世界影响力的番茄制品公司。影响力的番茄制品公司。中国番茄产业面临巨大的机遇，前景乐观中国番茄产业面临巨大的机遇，前景乐观欧盟取消欧盟取消农产品补贴农产品补贴技术、市场技术、市场能力提升能力提升例：竞争结构分析风风 险险行业结构行业结构-S影响经营结果影响经营结果-P企业行业变化企业行业变化-C出口遇阻，产生供大出口遇阻，产生供大于求，行业内竞争加于求，行业内竞争加剧剧采取积极的防范和应采取积极的防范和应对措施，另一方面发对措施，另一方面发展小包装，化解风险展小包装，化解风险大企业抗风险及应对大企业抗风险及应对能力强，中小企业生能力强，中小企业生存困难，成为进一步存困难，成为进一步整合的对象整合的对象人民币升值导致行业人民币升值导致行业整体盈利水平降低整体盈利水平降低采取多种金融工具和采取多种金融工具和手段防范升值风险手段防范升值风险降低中国产品在国际降低中国产品在国际市场的竞争力市场的竞争力在当前规模下，收购在当前规模下，收购单价每上涨单价每上涨1分分/公斤，公斤，企业多支付企业多支付2000万原万原料款，对生产企业造料款，对生产企业造成压力成压力促使企业向产业链的促使企业向产业链的前向和后向延伸前向和后向延伸企业生产环节盈利空企业生产环节盈利空间减少，在研发和终间减少，在研发和终端营销能力方面提高端营销能力方面提高中国番茄产业存在较多的风险，大企业将会凭借规模、资金、人才、技中国番茄产业存在较多的风险，大企业将会凭借规模、资金、人才、技术等的综合优势胜出，对中小企业进行新一轮整合术等的综合优势胜出，对中小企业进行新一轮整合原料价格原料价格上涨上涨人民币升值人民币升值反倾销反倾销例：竞争结构分析企业开放阶段企业快速整合阶段企业集中阶段 刚刚解除政府管制，企业市场化，让企业在市场环境中自由发展。 大公司在行业整合中居领先地位，行业内企业数量剧减。 大企业继续扩大规模，进一步收购兼并竞争对手，全球行业领头羊出现。企业联盟及平衡阶段 几家企业主宰行业，进入行业巨头垄断时期，大公司与大公司结盟。各阶段特征每个行业在每个阶段经历的时间长短不每个行业在每个阶段经历的时间长短不一，造船业已存在一，造船业已存在40004000多年，目前仍处多年，目前仍处于联盟平衡的早期。汽车业已有于联盟平衡的早期。汽车业已有100100多年多年历史，仍处于规模阶段末期。但每个阶历史，仍处于规模阶段末期。但每个阶段企业都应有特定的战略及运行规则。段企业都应有特定的战略及运行规则。简单排序 由专家对可能的战略进行打分排序的过程。一致性检验 战略和驱动力的一致性检验。（设计型或制造型）经验比照 和同业公司或不同时段，处于大致相同环境的同类企业的战略选择结果进行比照。战略选择第一层面第一层面核心业务核心业务第二层面第二层面新兴业务新兴业务第三层面第三层面候选业务候选业务拓展并捍卫核心事业拓展并捍卫核心事业以争取增长的资格以争取增长的资格建立以高成长为主建立以高成长为主的发展事业，做出的发展事业，做出增长的决心增长的决心选择未来事业以选择未来事业以获得增长的动力获得增长的动力三层面模型价价值值贡贡献献层面层面1 1 主要业务主要业务拓展并巩固市场地位时间时间层面层面2 2 战略业战略业务务未来35年的业务支撑层面层面3 3 新兴业务新兴业务开创更长时间的增长机会三年五年五至十年商务车、轻卡、客车商务车、轻卡、客车重卡、轿车重卡、轿车汽车服务领域等汽车服务领域等战略选择例：在对业务进行分析评估的基础上，集团要建立三个层面的业务组合，明确不同阶段的核心业务，形成交替、协调、平衡的业务发展模式行业投资收益比较各行业的投资收益率，然后决定如何按行业配置业务组合。定量战略计划（QSPM）矩阵定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。建立定量战略计划（QSPM）矩阵的步骤建立建立QSPM的六步骤的六步骤 ：(1) 在在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。 这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。 QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。 (2) 给每个外部及内部关键因素赋予权重。给每个外部及内部关键因素赋予权重。 这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。 权重在第二栏中。 (3) 考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。 这些战略置于QSPM顶行。 若可能将各战略分为互不相容的若干组。 (4 )确定吸引力分数确定吸引力分数(AS): Attractiveness Scores 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。 AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？” 回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。 回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。 1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。 (5) 计算吸引力总分计算吸引力总分(TAS): Total Attractiveness Scores TAS等于权重乘以吸引力分数。 吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。 (6) 计算吸引力总分和计算吸引力总分和(STAS)。 吸引力总分加总而得。 表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性 评价指标评价指标保持现有业务保持现有业务并购整合并购整合内部优化内部优化权重权重加权分加权分数数权重权重加权分数加权分数权重权重加权加权分数分数机会机会1 1、国际市场对中国番茄酱越来越认可，出口增长较快、国际市场对中国番茄酱越来越认可，出口增长较快0.150.15 0.54 0.54 0.150.15 0.56 0.56 0.150.15 0.52 0.52 2 2、国内市场空间巨大、国内市场空间巨大0.050.05 0.15 0.15 0.050.05 0.18 0.18 0.050.05 0.17 0.17 3 3、中国政府对农业产业化龙头企业给予更多的支持、中国政府对农业产业化龙头企业给予更多的支持0.050.05 0.17 0.17 0.050.05 0.17 0.17 0.050.05 0.17 0.17 4 4、屯河、屯河“高品质高品质+ +价格优势价格优势”赢得了客户忠诚度赢得了客户忠诚度0.10.1 0.30 0.30 0.10.1 0.34 0.34 0.10.1 0.32 0.32 5 5、欧元升值使公司产品竞争力得到极大提升、欧元升值使公司产品竞争力得到极大提升0.10.1 0.31 0.31 0.10.1 0.34 0.34 0.10.1 0.32 0.32 6 6、国外一些竞争对手开始退出、国外一些竞争对手开始退出0.050.05 0.14 0.14 0.050.05 0.17 0.17 0.050.05 0.16 0.16 威胁威胁1 1、国外市场潜在的保护措施如农业补贴和反倾销政策、国外市场潜在的保护措施如农业补贴和反倾销政策等等0.150.15 0.26 0.26 0.150.15 0.26 0.26 0.150.15 0.27 0.27 2 2、人民币汇率升值及欧元贬值将极大降低产品竞争力、人民币汇率升值及欧元贬值将极大降低产品竞争力0.150.15 0.29 0.29 0.150.15 0.27 0.27 0.150.15 0.27 0.27 3 3、农产品价格持续上涨，导致原料成本上升，采购成、农产品价格持续上涨，导致原料成本上升，采购成本趋升本趋升, ,影响质量和成本影响质量和成本0.050.05 0.09 0.09 0.050.05 0.08 0.08 0.050.05 0.08 0.08 4 4、行业进入门槛低，退出门槛高、行业进入门槛低，退出门槛高0.050.05 0.10 0.10 0.050.05 0.10 0.10 0.050.05 0.08 0.08 5 5、国内竞争对手的快速模仿与跟进，导致竞争加剧、国内竞争对手的快速模仿与跟进，导致竞争加剧0.10.1 0.20 0.20 0.10.1 0.17 0.17 0.10.1 0.18 0.18 合计合计1 1 2.55 2.55 1 1 2.64 2.64 1 1 2.54 2.54 番茄大包装业务（番茄大包装业务（1）示例：战略选择定量计划（QSPM）矩阵评价指标评价指标保持现有业务保持现有业务投资并购投资并购内部优化内部优化权重权重加权分数加权分数权重权重加权分加权分数数权重权重加权分加权分数数优势优势1 1、在世界范围内，生产成本低、在世界范围内，生产成本低, ,比土耳其、欧洲生比土耳其、欧洲生产商低产商低120-150120-150美元美元/ /吨，具有成本优势吨，具有成本优势 0.20.2 0.72 0.72 0.20.2 0.78 0.78 0.20.2 0.78 0.78 2 2、总体质量比较稳定、总体质量比较稳定 0.10.1 0.31 0.31 0.10.1 0.30 0.30 0.10.1 0.34 0.34 3 3、生产管理形成完整先进的体系、生产管理形成完整先进的体系 0.10.1 0.33 0.33 0.10.1 0.34 0.34 0.10.1 0.35 0.35 4 4、生产设备先进，并形成规模效益、生产设备先进，并形成规模效益 0.150.15 0.47 0.47 0.150.15 0.53 0.53 0.150.15 0.53 0.53 5 5、在中国番茄出口最大，品牌地位与内部管理优于、在中国番茄出口最大，品牌地位与内部管理优于中基、天业中基、天业 0.10.1 0.33 0.33 0.10.1 0.33 0.33 0.10.1 0.36 0.36 劣势劣势1 1、离主市场远，市场信息反馈薄弱，对国际番茄酱、离主市场远，市场信息反馈薄弱，对国际番茄酱市场的研究和开拓能力相对薄弱。市场的研究和开拓能力相对薄弱。 0.10.1 0.19 0.19 0.10.1 0.22 0.22 0.10.1 0.19 0.19 2 2、对原料成本和控制原料的能力弱于兵团企业、对原料成本和控制原料的能力弱于兵团企业 0.10.1 0.19 0.19 0.10.1 0.22 0.22 0.10.1 0.18 0.18 3 3、摊销费用偏高、摊销费用偏高 0.10.1 0.19 0.19 0.10.1 0.20 0.20 0.10.1 0.19 0.19 4 4、物流环节尚不理想，且成本偏高、物流环节尚不理想，且成本偏高 0.050.05 0.09 0.09 0.050.05 0.11 0.11 0.050.05 0.09 0.09 合计合计1 1 2.82 2.82 1 1 3.03 3.03 1 1 3.01 3.01 总计总计2 25.375.372 25.675.672 25.555.55番茄大包装业务（番茄大包装业务（2）占领优势资源、并购整合与内部优化是番茄大包装业务发展的最佳选择评价指标评价指标保持现有业务保持现有业务扩大产能扩大产能提高提高OEMOEM市场份额市场份额权重权重分数分数权重权重分数分数权重权重分数分数机会机会1 1、国内市场消费习惯改变、国内市场消费习惯改变0.10.10.40.40.10.10.30.30.10.10.30.32 2、竞争对手还没有形成强势地位国内市场尚无、竞争对手还没有形成强势地位国内市场尚无真正强势品牌真正强势品牌0.10.10.40.40.10.10.40.40.10.10.40.43 3、国际市场有较大扩张空间、国际市场有较大扩张空间0.250.250.750.750.250.251 10.250.251 14 4、国外一些竞争对手开始退出、国外一些竞争对手开始退出0.050.050.150.150.050.050.150.150.050.050.150.15威胁威胁1 1、行业门槛低，国内市场新增产量增加较快，、行业门槛低，国内市场新增产量增加较快，竞争势态加剧竞争势态加剧0.150.150.150.150.150.150.30.30.150.150.450.452 2、人民币汇率升值及欧元贬值将极大降低产品、人民币汇率升值及欧元贬值将极大降低产品竞争力竞争力0.10.10.20.20.10.10.20.20.10.10.30.33 3、农产品价格持续上涨，导致原料成本上升，、农产品价格持续上涨，导致原料成本上升，采购成本趋升采购成本趋升, ,影响质量和成本影响质量和成本0.10.10.20.20.10.10.30.30.10.10.30.34 4、包装材料（马口铁等）价格上涨、包装材料（马口铁等）价格上涨0.10.10.20.20.10.10.20.20.10.10.20.25 5、行业进入门槛低、行业进入门槛低0.050.050.10.10.050.050.150.150.050.050.150.15合计合计1 12.552.551 13 31 13.253.25示例：战略选择小包装番茄酱业务（小包装番茄酱业务（1）评价指标评价指标保持现有业务保持现有业务扩大产能扩大产能提高提高OEMOEM市场份额市场份额权重权重分数分数权重权重分数分数权重权重权重权重优势优势1 1、先进的设备、成熟的工艺，有一定生产规模、先进的设备、成熟的工艺，有一定生产规模 0.10.10.40.40.10.10.40.40.10.10.40.42 2、获取原料资源的能力较强，并且依托屯河、获取原料资源的能力较强，并且依托屯河 0.10.10.40.40.10.10.30.30.10.10.30.33 3、国内渠道市场有一定认知度，国外局部市场、国内渠道市场有一定认知度，国外局部市场有较好品牌认知度有较好品牌认知度 0.10.10.30.30.10.10.30.30.10.10.40.44 4、国内销售网络初步形成、国内销售网络初步形成 0.10.10.20.20.10.10.20.20.10.10.20.2劣势劣势1 1、市场营销体系不完善营销能力薄弱、市场营销体系不完善营销能力薄弱0.10.10.20.20.10.10.20.20.10.10.20.22 2、生产布局与内部结构不合理，产品成本偏高、生产布局与内部结构不合理，产品成本偏高 0.150.150.30.30.150.150.450.450.150.150.450.453 3、物流配送和信息不流畅，不能满足市场需要、物流配送和信息不流畅，不能满足市场需要0.10.10.20.20.10.10.20.20.10.10.20.24 4、原料质量不稳定，价格变动频繁难以控制、原料质量不稳定，价格变动频繁难以控制 0.10.10.30.30.10.10.30.30.10.10.30.35 5、资产结构不合理，非正常存货较多，综合成、资产结构不合理，非正常存货较多，综合成本高本高 0.10.10.20.20.10.10.20.20.10.10.20.26 6、新产品研发体系不完善，能力弱、新产品研发体系不完善，能力弱 0.050.050.10.10.050.050.10.10.050.050.10.1合计合计1 12.62.61 12.652.651 12.752.75总计总计2 25.155.152 25.655.652 26 6小包装番茄酱业务（小包装番茄酱业务（2）扩大产能，提高OEM的市场份额，逐步扩大自有品牌的市场份额是番茄小包装业务发展的最佳战略示例：战略选择 专注主业，做多品种专注主业，做多品种 内部优化，并购整合内部优化，并购整合 用五年的时间发展成为果蔬食品行业的领先者用五年的时间发展成为果蔬食品行业的领先者 未来五年，公司在这一战略的指导下，稳健经营，剥离不符合未来五年，公司在这一战略的指导下，稳健经营，剥离不符合公司愿景的业务，通过优异运作和持续创新，培育公司低成本制造公司愿景的业务，通过优异运作和持续创新，培育公司低成本制造能力，向主业的前后一体化纵深发展。并依托中粮的优势资源，在能力，向主业的前后一体化纵深发展。并依托中粮的优势资源，在巩固现有业务基础上，创造机会积极进行并购扩张，涉足农业种植巩固现有业务基础上，创造机会积极进行并购扩张，涉足农业种植产业，建立规模化多样化的赢利模式。产业，建立规模化多样化的赢利模式。屯河20072011年发展战略定位专注主业，纵向发展专注主业，纵向发展规模效益，成本领先规模效益，成本领先成为世界番茄行业的领先者成为世界番茄行业的领先者 未来五年内，公司在这一战略的指导下，通过专注主业，集未来五年内，公司在这一战略的指导下，通过专注主业，集中发展番茄产业；依托中粮的优势资源，创造机会积极进行并购扩中发展番茄产业；依托中粮的优势资源，创造机会积极进行并购扩张，进一步巩固现有产业。同时，通过向主业的前后一体化纵深发张，进一步巩固现有产业。同时，通过向主业的前后一体化纵深发展，形成相互支持的产业组合。涉足农业种植产业，建立独有的规展，形成相互支持的产业组合。涉足农业种植产业，建立独有的规模化产业赢利模式。模化产业赢利模式。屯河20072011年发展战略定位细分战略细分战略一体化战略一体化战略后向一体化后向一体化: :大包装业务收购拥有土地资源的农业公司；引进亨氏和地扪等公大包装业务收购拥有土地资源的农业公司；引进亨氏和地扪等公司种子和种植技术，提高原料的控制能力和种植水平。司种子和种植技术，提高原料的控制能力和种植水平。- 水平一体化：水平一体化：优化现有业务的资源配置，采取搬迁、改造、扩大规模等方式，优化现有业务的资源配置，采取搬迁、改造、扩大规模等方式，保持规模和成本领先。保持规模和成本领先。并购战略并购战略- 采取并购等方式。采取并购等方式。大包装业务伺机并购规模企业，获取竞争优势。林果业务大包装业务伺机并购规模企业，获取竞争优势。林果业务伺机进入其它浓缩果汁行业；番茄粉采取并购国内同类企业，以增大产业协同伺机进入其它浓缩果汁行业；番茄粉采取并购国内同类企业，以增大产业协同合作战略合作战略强化战略强化战略市场渗透与开发市场渗透与开发: :大包装业务细分市场，逐步向高端市场转移；番茄粉业务加大包装业务细分市场，逐步向高端市场转移；番茄粉业务加大对终端用户的市场开发力度；林果业务加强市场开发和营销团队建设。大对终端用户的市场开发力度；林果业务加强市场开发和营销团队建设。- 前向一体化：前向一体化：小包装业务加大小包装业务加大OEMOEM加工，为番茄大包装寻找出路。加工，为番茄大包装寻找出路。例：战略选择后向一体化后向一体化现状现状措施和目标措施和目标向后延伸向后延伸原料种植是提高产品品质和降低成本的关键环节，是公司长期的一项战略任务原料种植是提高产品品质和降低成本的关键环节，是公司长期的一项战略任务满足原料种植，控制土地资源，有三种方式：满足原料种植，控制土地资源，有三种方式： 1 1、直接收购农业公司资产；、直接收购农业公司资产； 2 2、通过新建项目，由政府补偿提供、通过新建项目，由政府补偿提供1 1万亩可耕地，约需要万亩可耕地，约需要10001000万元；万元； 3 3、回购农民手中土地，集约化经营，得到政府支持，享受国家收购费用、回购农民手中土地，集约化经营，得到政府支持，享受国家收购费用50%50%的的 政策补贴。政策补贴。原料由千家万户农民种植，原料由千家万户农民种植，原料质量不稳定，供应不能原料质量不稳定，供应不能保证，是公司番茄产业发展保证，是公司番茄产业发展的瓶颈的瓶颈原料种植收购农业公司收购农业公司与与享氏开展农业技术合作享氏开展农业技术合作育苗移栽育苗移栽测土施肥测土施肥机械采摘机械采摘建立原料示范基地，带动周围农户种建立原料示范基地，带动周围农户种植植战略选择战略选择的若干影响因素文化因素优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。企业文化是战略实施的重要手段。 企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。一些基本的企业组织要素：结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能文化因素大小小大实实施施新新战战略略后后企企业业组组织织要要素素的的变变化化企企业业文化的文化的变变化化第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。管理者主要考虑两个问题：1， 利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；2， 利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略的实施的促进作用。文化因素大小小大实实施施新新战战略略后后企企业业组组织织要要素素的的变变化化企企业业文化的文化的变变化化第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。管理者主要应该考虑的问题是：1， 要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。2，企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。文化因素大小小大实实施施新新战战略略后后企企业业组组织织要要素素的的变变化化企企业业文化的文化的变变化化象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。 文化因素大小小大实实施施新新战战略略后后企企业业组组织织要要素素的的变变化化企企业业文化的文化的变变化化第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施： 1， 企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革企业文化的意义。 2，为形成新的企业文化，企业要招聘一批具有新的企业文化意识的人员。3， 企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变。 4， 要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照变革的要求工作。 政治学因素内部的政治关系会影响所有企业的战略选择企业中的管理等级，各种人员职业发展的渴望和对有限资源所需进行的分配联盟往往围绕企业所面临的关键战略问题而结成。这些联盟将自己的私利置于第一位，而将企业的利益置于其后。战略制定者的一项主要责任是引导这种联盟的发展，培育大集体观念，从而得到关键人员和集团的支持。会形成个人间的联盟。影响战略的选择政治学因素能有效提高企业的竞争力，并能够获得内部人员支持和投入的策略。殊途同归殊途同归通过不同的方法或途径达到类似的结果往往是可能的。得到成功的结果远比规定为得到这一结果而采取的方法更重要。为得到同样的结果，人们很可能创造新的、可以获得更多员工支持的方法。满意满意用可以接受的战略实现满意的结果，比用不受欢迎的战略而没能实现最佳结果要好的多。一般化一般化将焦点从具体问题转向更具有一般性的问题。这是增加成员责任心的途径。重视更高层次的问题重视更高层次的问题把问题放到更高的层次上去看待就会发现，很多短期利益可以让位于长远利益。在重大问题的决策中提供政治参与权在重大问题的决策中提供政治参与权提供政治上的参与权会使战略制定者得到他们本来可能得不到的信息，这有利于他们对干预行为进行控制与管理。公司治理问题公司治理：保证企业长期战略目标和计划以及相应管理结构的建立，同时确保公司管理部门能够维护公司的诚信、声誉并保证对各利益相关者负责。对对公司管理公司管理层层的的监监督督与与管理管理 选择首席执行官批准首席执行官的工作班子确保管理层的管理能力评价管理层的绩效保保证证公司遵守法律公司遵守法律 了解和掌握新法律确保整个组织遵守法律通过公司章程及相关决议选择新董事关关照利益相照利益相关关者的利益者的利益 关照监督产品质量促进雇员工作、生活质量的提高检查雇员政策及执行情况改进与用户的关系促促进进股股东东的的权权益益 确保股东的股份权益促进公司的增长以保证公司的生存与繁荣防止股东权益被削弱保证股东的平等发言权董事会的责任