《采购和供应链案例》[课程代码；03617]课程资料整理

.采购与供应链案例课程代码：03617课程复习资料教材的第1,2,4章是考核重点章,第3,5章是考核次重点章,第6,7,8章是考核一般章。本课程考试卷面中,识记、领会、简单应用、综合应用4类题目,各占分数的20、30、30、20。第1章采购流程1、供应链管理的主要流程识记：常见的采购方式P191、单一来源采购法2、询价采购法3、竞争性谈判法4、公开招标法5、邀请招标法领会：采购合同的主要形式P271、简式合同2、框架合同3、合作协议2. 评估与管理供应商的意义识记：评估与管理供应商的意义P121、 确定一个供应商是否能够按照企业的意愿完成供应任务的方法2、 确定企业认可的供应商名单的基础3、 制订供应商改进计划的基础4、 建立供应商评估体系的基础5、 与供应商建立业务关系的开始领会：供应商的能力要素P131、质量能力2、成本控制能力3、准时交货能力4、技术及研发能力5、产品满足能力6、财务状况简单应用：供应商的意愿要素1、 下游企业业务价值2、 下游企业内在吸引力3. 识别与明确需求识记：识别与明确采购需求的意义P71、更好地做好采购供应计划,避免紧急采购2、通过采购早期参与优化设计、降低成本3、了解来自外部市场的需求,做好采购预案领会：无法识别与明确采购需求的后果P91、企业生产过程中断2、采购的设备、物流无法使用3、采购的材料中含有违禁成分4、设备频繁出现故障5、供应商无法及时提供所需服务第2章识别及明确采购需求1. 采购需求的类型识记：生产性需求与非生产性需求P34选择题题型机会较大生产性需求：指企业最终产品的直接组成部分的物品采购需求,或直接介入生产过程的产品需求,如对材料、零部件和生产设备等产品需求。非生产性需求：既不构成企业最终产品的直接组成部分,也不是生产过程中所使用的产品或服务的采购,其需求包括对非生产性机器设备、维护、修理和运营项目如备件、工具和燃料以及办公用品需求领会：资本性需求与业务性需求P35资本性需求;指组织日常运转中不会轻易地消耗掉、作为固定资产形式记账的需求,比如生产用的设备、厂房、运输车辆等。通常来说,资本性需求的产品或服务,其使用寿命大于一年。、业务性需求：保持组织日常运转所需要的产品或服务,如生产线上的零部件、维修服务或办公用品等,业务性需求的产品或服务通常会在一年内被使用或消耗掉,不存在折旧的问题2. 产品规格识记：产品主要规格包含的内容P37品牌和商标名称、供应商/行业编码、样品、技术规格、组成规格、功能和性能规格。领会：各个不同规格适用的场合P39描述规格的方法适用场合品牌和商标名称通用产品：需要用一个特殊的品牌名称有别于公司产品时；质量比成本更为重要时供应商/行业编码简单产品：易于从一个特定供应商处采购时样品很人估算价格与质量：当展示比文字描述或确认它更容易时技术规格供应商不具有所需的设计专业知识和技能或组织希望保留内部的设计专业知识和技能如保护其竞争优势；与现有设备有复杂的接口；购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险组成规格采购原材料、日用品和食品等产品时；安全或环境因素非常重要时；产品性能依赖构成时能和性能规格供应商比购买者拥有更多的专业知识和技能时；注重创新时；供应所处的行业技术变化较快时简单应用：标准的优劣势p40优势：1、供应商很可能熟悉标准,并在生产中运用；2、供应商有可能依据的也是同一标准,让采购双方有更多的共同话语,帮助明确各目的利润空间,有利于实现采购的最低总成本；3、标准避免了不确定性；4、标准化的产品比一般传统习惯生产或定制的产品的交货提前期短；5、购买者不需要为标准范围内的产品编写具体的规格。供应商的报价更容易。劣势：1、标准不能满足所有需求,有的细节需要双进一步沟通明确；2、标准反映的是过往制定时期的需求,当前时期的需求可能会变,并不总是反映最新技术或实践3. VA/VE识记：VA/VE的主要步骤P521、选定对象2、收集情报资料3、进行功能分析4、提出改进方案5、分析和评价方案6、实施方案7、评价活动成果领会：VA/VE适用的场合P521、工程建设和生产发展方向大的可应用到对一项工程建设,或者一项成套技术项目分析,小的可应用于企业生产的每一件产品,每一部件或每一台设备。在原材料采购方面也可以应用此法进行分析,具体做法有：工程价值分析,、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等。2、组织经营管理方面价值工程法不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法,而且是一项指导决策、有效管理的科学方法,体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采购这种科学思想和科学技术。例如,对经营品种的价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方法价值分析、作业组织价值分析等。第3章采购市场寻源1. 采购寻源的渠道来源识记：寻源的主要渠道P621、旧有的供应商数据库2、正式的信息登记表3、潜在的供应商市场宣传活动4、互联网平台5、在线商品交易所6、出版的供应商名录7、行业出版物和专业期刊8、行业会议、高峰论坛9、大型行业交易会2. 供应商选择的标准P62识记：质量标准领会：交期标准简单应用：服务标准综合应用：总成本标准3. 获取报价与评估报价识记：获取报价的主要方法P67非正式报价法、询价报价法、正式招标法领会：评估报价的主要方法P69最低价格法、最低所有权总成本法、加权评分法、价值评估法附加：供应商的现场考察P691、主要设备生产环节是否具备完善的作业指导书2、实际工作中是否按作业指导书操作3、是否有完善记录4、是否全程追溯5、生产负荷状况6、经营管理状况7、设计、技术、装备能力是否达到要求8、人员能力和资质是否达到要求9、业绩情况简单应用：SWOT模型P77SWOT第4章评估与管理供应商1. 供应商评估与管理的目标识记：供应商评估的流程P991、储备的合格供应商池2、挑选出若干供应商供选择评估3、确定供应商和评估方法4、选择供应商并签约领会：供应商评估的六大目标P94质量、总成本、交期、连续性、服务、创新、2. 采购品定位矩阵识记：采购品定位矩阵的原理P106X表示年度支出,反映的是该品项采购成本在企业整体采购成本中所占的比重是。Y轴表示供应市场影响度。领会：各个采购品的特点常用品特点：P1081、年度采购支出很低2、采购金额在供应商的销售额里占的份额很少3、总体的供应市场风险较低4、一般情况下,该品项的物料为标准品5、供应商数量较多6、价格透明、价格敏感度不高瓶颈品特点：P1121、年底采购支出低2、采购金额在供应商的销售额里占的份额不高,供应商地采购的业务兴趣不高；由于业务价值不高,地供应的吸引力水平有限,难以引起供应商的重视。3、供应市场影响度高,地满足供应目标的要求存在着极大的不确定性4、通常是非标品,一些根据企业要求的定制件,这些物料很难找到合适的供应商来供给5、供应商数量比较少,产品不容易获取6、价格敏感度中等关键品特点：P1181、年度采购支出很高2、采购额度金额在供应商的销售额晨占的份额很高3、供应市场影响度很很4、非标准品5、供应数量较少,产品不容易获取6、价格敏感度很高杠杆品特点：P1241、物料的年度支出很高2、采购金额在供应商的销售额里占的份额很高,供应商将关注和企业的业务关系3、供应市场影响度较低4、标准品5、供应商数量比较多,产品比较容易获取6、价格敏感度很高简单应用：各个采购品的供应商特征常用品供应商特征：P1101、能够提供尽可能广泛的物料品并且能保持长期供应2、愿意合并且采用简化的采购流程3、快速响应4、愿意提供合并账单5、愿意为客户指定一名专职业务经理6、能够接受采购清单7、可以提供电子商务瓶颈品供应商特征：P1151、供应商应该可靠并且不以机会主义的方式做事或者滥用其强势的地位1、供应商可以持续地供应需要的采购项目1、如果供应市场影响度是来自于供应链中的上游,供应商应该具有足够的能力和很好的策略来对应其上游供应商1、在其专业领域具有竞争能力关键品供应商特征：P1201、在财务上稳定并且能够长期维持其市场地位2、理解并且接受合作伙伴关系或战略联盟关系3、不伺机利用各种情景盘剥公司4、没有与公司的竞争者建立类似的合作关系5、有能力在中期或长期成为总成本最低的提供者和专业领域的领导者6、具有与公司业务战略一致的业务战略7、能够受益于与公司的合作关系8、能够降低上游供应市场影响度杆杠品供应商特征：P1261、愿意合并并且简化采购流程2、提供最佳服务,并且不会利用其强势地位3、愿意提供供应商管理库VMI/寄售4、愿意提供合并账单5、愿意为客户指定一名专职业务经理6、能提供有竞争综合应用：各个采购品的管理策略常用品管理策略：P1091、跨类别或跨地域的产品合并采购2、流程重组：简化公司的采购流程3、流程自动化：使用计算机和特定的管理软件4、取消来料检查5、减少供应商的数量并设法选定首选的供应商瓶颈品管理策略：P1141、需求预测2、电子商务3、流程再-简化采购流程4、采购标准合同或者框架合同5、为供应设备客户经理6、供应商开发/逆向营销7、保持库存8、做好质量计划9、及时的技术规格通知关键品管理策略：P1191、价值分析/价值工程2、双方的流程合并、再造和优化基于价值链3、需求预测4、产品技术规格的及时通告5、组织之间的学习与沟通战略6、获取供应商的专业技能和创新新化设计7、长期的成本规避和降低的能力8、联合质量保证9、供应商和/或购买方开发/逆向营销10、客户经理/供应商经理11、所有要总成本/生命周期建模12、应急计划13、供应商早期参与14、保有库存平衡收益与成本15、供应商现场支持和培训杆杠品管理策略：P1251、需求预测/自动化预测2、电子商务3、强势谈判4、招标采购5、以行业标准规格为基准6、流程再造-差异化的采购流程7、采购标准合同或者框架合同8供应商管理库存VMI/寄售9、供应商数量策略10、合并账单11、供应商经理3. 供应商觉察力矩阵识记：供应商觉察力矩阵原理P128供应商觉察力矩阵的两个纬度包括：下游企业内在吸引力、下游企业业务价值领会：矩阵各个象限的特征P131：可有可无：供应商将把采购方排在服务客户的最低级别,不会所采购方的业务视为重要的业务。讨价还价：采购方的采购品地供应商可能非常重要,但是,由于其他原因采购方的信誉、形象、战略方向、付款方式等,这个采购业务对他们并没有太大的吸引力。位于这个象限的供应商们可能希望不用花什么特别的力气就与采购方保持业务关系。如果他们认为与采购方进行的业务往来是有保障的,那么他们可能会尝试通过如提高价格等。从业务中获取更多好处。建立发展：供应商认为即使当前的业务量很低,但是此业务的吸引力仍然很大。此时,吸引供应商的是采购方企业的未来发展潜力,因此,为了实现销售额随着时间逐渐增长的目标,他们准备投入时间和精力与采购方发展长期合作关系。长期合作：供应商很可能把采购方的业务作为其核心业务的一部分。这是因为采购方目前的业务量以及长期的发展潜力都很大。位于这个象限的供应商会通过投入大量精力, 保持与采购方的业务合作简单应用：矩阵各个象限的管理P131：可有可无：尽量避免与持有这种态度的供应商合作。最多,只能是一些无关紧要的常用品采购可 适当进行,保持最低级的一般交易关系即可。讨价还价：仅在有非常少时的合作需要时,才考虑与这个象限中的供应商进行交易。但即使这样,如果想要寻找长期合作关系的供应商,那和这个象限中的供应商是不合适的。建立发展：如果企业只想与供应商建立适度的关系,那么与这个象限中的供应商开展业务是很合适的。但是,如果真的有充分发展业务的潜力,则也可 与这个象限中的供应商建立合伙关系。长期合作：采购方试图与供应商建立密切的合作关系并谋求共同发展,那么这个象限内的供应商就很合适。另一方面,如果供应商依赖于采购方的业务,则在与该供应商的关系中采购方就能够处理支配地位。但是即使采购方企业能够受益于这种关系,最好也不要滥用这种支配地位。第5章采购方式选择1. 采购方式的种类识记：采购方式的五个种类1、公开招标2、邀请招标3、竞争性谈判4、询价采购5、单一来源采购领会：各个采购方式适用的条件序号采购方式主要做法适用条件1公开招标招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标适用于一切采购项目,同时也是政府采购的主要方式2邀请招标招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标1、国有资金占股或者主导地位的依法必须进行招标的项目,应当公开招标。但有下列情形之一的,可以邀请招标：1技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制,只有少量潜在投标人可供选择；2采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。2、依法必须进行招标的工程建设项目可选择使用3、政府采购货物或者服务项目,满足以下条件,经过设区的市自治州以上人民政府采购监督管理部门的批准后可采用邀请招标；1具有特殊性,只有从有限范围的供应商处采购的2采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。4、其他依法必须招标或政府采购以外的采购项目3竞争性谈判采购人邀请特定的对象谈判,并允许谈判对象二次报价确定签约人的采购方式1、 招标后没有供应商投标或者没有合格的供应商或者重新招标未能成立的2、 技术复杂或者性质特殊,不能确定详细规格或者具体要求的；3、 采购招标所需时间不能满足用户紧急需要的4、 不能事先计算出价格总额的4询价采购采购人邀请特定的对象一次性询价确定签约人的采购方式 采购标的规格、标准统一、货源充足且价格变化幅度小5单一来源采购采购人与供应商直接谈判确定合同性质内容的采购方式1、 只能从唯一供应商处采购的；2、 发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的3、 必须保证原采购项目一致性或者服务配套的要求,需要继续从原供应商处添购,且添购资金总额不超过原合同采购额的10%6其他采购人依法确定采购人依法选择使用2. 招投标识记：招投标的特点1、组织性招标投标是一种有组织、有计划的商业交易活动,它的进行过程,必须按照招标文件的规定,在地点、时间内,按照规定的规则、办法和程序进行,有着高度的组织性。2、公开性进行招标活动的信息公开。开标的程序公开。评标的标准和程序公开。中标的结果公开。3、公平性和公正性对待各方投标者一视XX,招标方不得有任何歧视某一个投标者的行为。开标过程实行公开方式。严格的保密原则和科学的评标办法,保证评标过程的公正性。与投标人有利害关系的人员不得作为评标委员会成员。招标的组织性与公开性则是招标过程中公平、公正竞争的又一重要保证。4、一次性招标与投标的交易行为,不同于一般商品交换,也不同于公开询价与谈判交易。招标投标过程中,投标人没有讨价还价的权利是招标投标的又一个显著特征。投标人参加投标,只能应邀进行一次性秘密报价,是一口价。投标文件递交后,不得撤回或进行实质性条款的修改。5、规范性按照目前通用做法,招标投标程序已相对成熟与规范,不论是工程施工招标,还是有关货物或服务采购招标,都要按照编制招标文件-发布招标公告-投标-开标-评标-签订合同这一相对规范和成熟的程序进行。领会：招投标的主要程序P1501、招标公告或把风标邀请书 2、资格预审文件或招标文件的编制3、资格预审文件或招标文件的发售 4、资格审查5、现场踏勘 6、招标文件的澄清与修改7、标底 8、招标文件不予受理情形9、开标 10、评标11、定标 12、合同签订13、履约担保 14、投标保证金退还15、招标结果报告 16、不得擅自终止招标竞争性谈判采购程序P1531、成立谈判小组2、编制谈判文件3、邀请谈判供应商 4、发出谈判文件5、接收谈判申请文件 6、谈判7、最终报价 8、评估报告9、确定成交供应商 10、合同签订11、合同备案询价采购程序P1541、成立询价小组 2、编制询价通知书3、邀请询价通知书 4、邀请询价供应商5、发出询价通知书 6、受理报价文件7、询价 8、确定成交供应商9、合同签订10、合同备案单一来源采购程序P1541、采购 2、合同备案第6章采购谈判1. 采购谈判的过程识记：采购谈判的主要过程P1691、准备阶段 2、建立关系阶段3、信息收集阶段4、信息使用阶段5、议价阶段6、结束议价签订合同阶段领会：采购谈判前期的准备工作P1711、了解要达到的要求和必须满足的需要2、分析所采购品项的供应市场环境3、了解公司对采购品项的采购战略4、对希望与特定供应商建立的关系类型有明确的轮廓5、分析供应商提供的商品或服务的价格及成本构成6、了解供应商的组织,包括其如何看待与公司的业务关系7、了解谈判中代表供应商一方的人员8、对谈判各方实力的对比要有清醒的认识9、对涉及的双方进行SWTO分析优势、劣势、机会、威胁10、了解谈判的目的和目标并制定出实现这些目标的谈判策略2. 采购谈判策略识记：采购谈判的主要策略P1761、突出对方可能的损失,而不是突出对方可能的收益2、分散对方的收益,集中对方的损失3、做象征性的单方面的让步4、注意谈判细节领会：采购谈判的技巧P1771、注意暖场2、给谈判变量及目标设定弹性4、设置更高权威4、让步幅度逐步缩小5、突破谈判僵局6、黑脸白脸7、蚕食策略8、收回条件3. 跨文化谈判识记：跨文化谈判的要求P1811、要有更充分的准备2、正确对待文化差异3、避免沟通中的障碍和误解4、制定灵活的谈判战略和策略领会：组织跨文化谈判队伍P1821、采购谈判队伍组织原则1、知识互补2、性格协调3、分工明确2、谈判队伍人员构成谈判队伍领导人、商务人员、技术人员、财务人员、法律人员、翻译、其他人员3、谈判队伍的分工与合作1、主谈和辅谈的分工与配合2、台前和幕后的分工与配合简单应用：与境外人员谈判的注意要点P1841、注重礼节2、注意官员上下级等级划分3、尊重当地宗教信仰4、注重时间观念5、注意当地派系和内部关系第7章采购合同签订1. 采购合同条款识记：有效合同的要求P192要约、承诺、当事人的合同签属的资格、注册资料情况、某种价值的对价、受法律约束的关系、领会：买卖双方的权利买卖双方的义务P194买方的义务：1、接受商品与服务2、按议定价格支付3、诚信与公正4、承担民事责任卖方的义务：1、支付货物2、交付有关单证3、转移所有权4、确保一致性5、诚信与公正6、承担民事责任简单应用：合同的主要条款P196标的物条款、质量条款、数量条款、包装条款、价格条款、装运条款、保险条款、支付条款、检验条款、索赔条款、不可抗力条款、仲裁条款2. 采购合同的风险识记：国际采购的风险P1991、汇率的波动2、通货膨胀率3、政治和社会问题4、文化差异5、通信6、运输破损和失窃风险7、司法风险8、附加费用领会：质量的风险P2021、需求描述不完整或不正确2、采购不充分的或不正确的测试和检查3、运输过程中的损坏简单应用：成本的风险P2011、需求描述不完整或不正确2、供应商的成本增加3、汇率的不利波动4、通货膨胀5、关税、税金、费用等的增加综合应用：进度的风险P2011、需求描述不完整或不正确2、任何一方的必要投入的延迟3、政府机关的官僚作风4、缺乏有效的沟通5、供应商没有充足的资源6、生产问题7、错误8、质量问题9、装运问题3. 纠纷处理及索赔识记：解决纠纷的办法P205裁判式解决纠纷的方法：诉讼、仲栽非裁判式解决纠纷的方法：谈判、调解、专家意见法领会：各种解决纠纷办法的适用场景P207解纷机制优点缺点谈判便利性高、非常利于双方关系强制性最差调解第三方参与调解强制性差专家意见第三方给予专业意见强制性差仲裁保密性好、一局终裁、速度快、强制性好费用高诉讼强制性最好、具有法律效力费用高,时间长、保密性差简单应用：如何索赔1、 明确产生索赔的原因：1、供应商货物的品质达不到正常使用要求,导致采购方不得不安排人员进行全检挑选,或者导致采购方组装后的半成品需返工或报废。2、供应商错发或少发所订货物导致采购方停工待料。3、供应商不能在规定的时间内净化,导致采购方不能在客户要求的期限内交货而导致遭受客户罚款或丧失最佳市场机会4、供应商的原材料或零件如电源线等不能满足安全要求,在消费者使用时发生火灾、触电等恶性事故而导致消费者的财产遭受严重损失或人身安全爱到伤害。2、 明确索赔的取证方式：拍照取证、留样取证、单据取证、第三方机构出具的分析报告3、 确定赔偿额度1、以供需双方约定的违约金为准,或按供需双方约定的违约赔偿金额的计算法确定2、当事人按实际损失要求违约方承担赔偿责任,而不是按预先约定的违约金赔偿额的计算方法要求违约方承担赔偿责任的,赔偿额不应超过违约方订立合同时应当预见到的因违约可能造成的损失3、一方违约后,另一方没有采取适当措施致使损失扩大的,不得就扩大的损失要求赔偿。因防止损失扩大而支出的合理费用,由违约方承担4、 明确理赔方式1、将赔偿金转换为等值的采购方采购的货物,发送给采购方。2、从供应商的货款中扣除。3、供应商直接将赔偿金支付给采购方5、 索赔通知与协商发送索赔情况,采购人员可制作索赔通知并通过适当的方式送达供应商,并就赔偿金额、赔偿方式等进行协商。双方协商一致后,依据相应财务手续索赔并做好记录第8章采购绩效管理1. 绩效管理的定义识记：绩效管理的定义P215采购绩效是指企业采购活动和效率和效果,包括企业采购活动本身的行为过程和采购活动的效果,通常使用效益和效率这两个指标来评估企业的目标成果。领会：效益与效率的区别P216采购效益是采购实现预先确定的目标和预算的程度。采购效率是指采购活动在实现预定任务时,计划采购成本和实际成本的差异。2. 绩效评估体系识记：绩效评估的原则P218持续性、整体性、开放性、评估尺度、领会：绩效评估的主要指标P219采购绩效指标分类采购绩效指标采购效果类价格与成本指标质量指标采购物流指标其他采购效果指标采购效率类采购部门人员状况采购管理情况简单应用：绩效评估的方法P221直接排序法、两两比较法、等级分配法采购人员的绩效评估法：正式考评法和非正式考评法。定量评价法和定性评价法20 / 20