四川某公司工程项目管理制度

四川巴蜀江油燃煤发电有限公司工程项目管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月 目 录第一章 总 则3第二章 工程项目管理体系4第三章 工程项目管理内容5第四章 项目经理负责制6第五章 项目管理目标责任书和项目管理计划9第六章 项目组的组建和管理11第七章 项目进度（计划）控制12第八章项目进度（计划）控制流程14第九章 项目预算控制制度17第十章 项目预算控制流程18第十一章 项目质量控制20第十二章 项目安全控制21第十三章 项目组成员绩效考核22第十四章 项目组阶段奖考核管理办法25第十五章 项目奖金考核管理办法27第十六章 附则29 第一章 总 则第一条 为提高四川巴蜀江油燃煤发电有限公司（以下简称燃煤公司）工程项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，特制定本规范。第二条 本规范的作用是规范工程项目管理行为，明确公司管理层、职能管理部门、项目组（现场指挥部）的职责和相关工作关系。第三条 本规范适用于具有设计、采购、施工及现场管理工作的建设工程的项目管理。第四条 项目管理目标责任书和项目管理计划作为工程项目管理的基本内容和考核依据。第五条 工程项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。第二章 工程项目管理体系第六条 燃煤公司应处理好公司管理层、职能管理部门及项目组的管理关系和责任关系，建立并持续完善工程项目管理体系。第七条 公司管理层项目管理的主要内容为：1、公司管理层负责工程项目管理规范及相关项目管理文件的审核和批准，规范工程项目管理；2、公司管理层应对公司重大工程项目的管理进行公司资源的整体配置和协调，并指导落实；3、公司管理层对工程施工建设过程中一些重大问题进行决策，监督落实；4、处理工程项目实施过程中的重大协调问题。第八条 职能管理部门应加强项目计划管理，按照相关规定和管理办法，保证资金、采购等职能的配合和支持，为项目提供动态管理服务，对项目组成员绩效考核进行监督，执行和服从公司管理层对项目管理工作的检查和协调。第九条 工程项目组应以项目管理目标责任书为目标，认真执行项目管理计划，在项目经理的统一领导下，实现项目管理目标责任书中的项目控制指标，接受公司、职能管理部门的检查和协调。第三章 工程项目管理内容第十条 工程项目管理的内容应体现公司、职能管理部门及项目组参与的完整的项目管理活动。 第十一条 工程项目管理包括的内容为：1、 编制项目管理目标责任书和项目管理计划；2、 项目进度控制；3、 项目造价控制；4、 项目质量控制；5、 项目安全控制；6、 项目资金管理；7、 项目考核评价。第四章 项目经理负责制第十二条 公司在进行工程项目管理时，实行项目经理（指挥长）负责制。第十三条 项目经理作为公司指派的项目实施管理者，是指定工程项目管理的临时性职务。项目经理受燃煤公司总经理直接领导，项目实施结果向燃煤公司总经理负责。第十四条 项目经理，由燃煤公司总经理进行选聘，报董事会审批，燃煤公司总经理下达任命通知书。第十五条 项目经理负责对工程项目自与燃煤公司总经理签订项目管理目标责任书开始至完成项目所要求的结果，实施全过程、全面管理。第十六条 项目经理的工作接受公司管理层及总经理工作部的检查与监督；工程项目从开工到完工，公司管理层不得随意撤换项目经理。第十七条 项目实施过程中发生重大事故或项目经理有违法、违纪等行为，以及项目经理确不能胜任工作时，燃煤公司总经理可撤换项目经理，并报公司董事会会议通过。第十八条 项目经理应具备下列条件：1、 总工程师、副总工程师、高级项目经理、项目经理岗位人员；2、 具有完成具体的工程项目所需要的应有的专业技术知识；3、 具有相应的项目管理能力，以及一定的协调和沟通能力；4、 具有相应的工程项目管理经验和业绩；5、 具有一定的管理、经济和法律等相关知识；6、 具有良好的道德品质和强烈的责任心；第十九条 项目经理应履行下列职责：1、 代表公司实施工程项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；2、 履行项目管理目标责任书规定的任务，并实现其要求的目标；3、 参与组织编制项目管理计划，并负责组织执行项目的技术管理；4、 按期、按质在规定的造价范围内，完成工程，并负责项目建设期间工程安全；5、 在授权范围内负责与公司管理层、职能管理部门、项目组成员沟通与协调，解决项目中出现的问题；6、 跟踪设备采购、工程施工等环节的进程；7、 对于设计、监理、施工单位及其他乙方的工作进行监督、管理；8、8、项目对外协调；9、 执行现场管理，发现和处理突发事件；10、 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结；11、 处理工程项目的善后工作；12、 负责项目组的党风廉政建设。第二十条 项目经理应具备下列职责和权力：1、 为提高项目的效率，应给予项目经理一定的财务审批权。在*万元以内（含）的物资采购，可以由项目经理按有关规定决定采购形式，领导并组织有关人员参加。采购前，以书面形式将采购方式，采购费用等情况报知总经理工作部。单项管理费用在*万元内（含）的费用，项目经理可以直接审批。财务管理部负责对项目经理审批的费用进行审核。2、 在公司统筹安排下，在公司财务制度规定和项目管理计划的范围内，根据工程项目管理的实际需要，决定项目备用金的使用；3、 根据需要，参加总经理工作部开展的招标工作；4、 对项目组的组织结构进行调整，推荐项目组成员，并对项目组成员的业绩和表现进行考核、评价；5、 主持工程项目组管理工作；6、 在规定的权限范围内的计划审批权；7、 根据需要，协调和处理与工程项目管理有关的内部与外部事项；8、 根据工程项目的实际需要，提出设备采购和生产制造的需求计划；9、 根据需要，协调和处理与工程项目管理有关的内部与外部事项。第二十一条 项目经理应享有以下权益：1、 获得基本工资、岗位工资、绩效奖金；2、 经项目阶段考核，在完成项目管理目标责任书和项目管理计划确定的目标的前提下，可获得项目奖金，并可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号和物质奖励；3、 经考核，未完成项目管理目标责任书和项目管理计划确定的阶段和总体目标或工程实际资金支出超出总预算的情况下，应按公司相关制度和管理办法承担责任，并接受相应处罚。第五章 项目管理目标责任书和项目管理计划第二十二条 在项目目标明确、经省市有关部门及领导审批通过后，总经理工作部经理负责组织编制项目管理目标责任书，项目相关人员和指定的项目经理按实际需要参加。第二十三条 项目管理目标责任书中的项目管理目标是燃煤公司总经理考核项目经理项目管理结果的依据。第二十四条 项目管理目标责任书应包括下列内容：1、 项目基本背景；2、 应达到的项目进度控制目标；3、 应达到的项目成本控制目标；4、 应达到的项目质量目标；5、 应达到的项目安全目标。第二十五条 项目管理目标责任书的管理应符合下列规定：1、 项目管理目标责任书由项目经理和燃煤公司总经理签字后生效，并送交总经理工作部存档；2、 工程项目的考核应严格按照项目管理目标责任书要求执行。3、 当项目进行过程中，由于项目经理管理不当，发生重大管理问题，燃煤公司总经理可依据实际情况，撤换项目经理，项目管理目标责任书随即中止。第二十六条 在工程开工之前，项目经理必须组织编制项目管理计划，燃煤公司总经理签字通过后，交由总经理工作部文秘人员存档。第二十七条 项目管理计划应包括下列内容：1、人员组织计划；2、项目进度计划；3、设备采购计划；4、工程资金计划。第二十八条 项目管理计划的管理应符合下列规定：1 总经理工作部组织监理公司制定工程一级网络计划，燃煤公司总经理进行审批，批准后的工程一级网络计划交由总经理工作部文秘人员进行保管、存档。2 项目经理组织有关单位和人员根据工程一级网络计划及项目管理目标责任书，制定项目管理计划；3 项目管理计划报请燃煤公司总经理审批；4 批准后的项目管理计划送交总经理工作部文秘人员进行存档；5 工程项目的进度应严格按照项目管理计划执行；6 总经理工作部经理负责对项目组项目管理计划执行过程及结果进行监督检查；7 项目结束后，项目经理必须对项目管理计划的编制、执行情况和问题进行总结分析，并归档保存。第二十九条 在撤换项目经理或者其他特殊情况下，在燃煤公司总经理的安排下，总经理工作部经理应负责组织更改项目管理目标责任书和项目管理计划，更改项目管理目标责任书和项目管理计划需要依据以下资料：1 原项目管理目标责任书和项目管理计划；2 由相关人员拟定的项目更改需求报告；3 相关人员拟定的项目更改建议。第三十条 更改后的项目管理目标责任书和项目管理计划应报燃煤公司总经理审批，由更换的项目经理或原项目经理签字，并送交总经理工作部存档。第三十一条 项目经理应认真执行更改后的项目管理计划，完成更改后的项目管理目标责任书所明确的项目管理目标。项目管理的后续考核应按照更改后的项目管理目标责任书的内容。第六章 项目组的组建和管理第三十二条 燃煤公司总经理应对该工程项目进行分析，根据工程实际特点，选派项目经理，并报请燃煤公司董事会批准。第三十三条 项目组成员的选择应按下列步骤进行：1 总经理工作部经理、人力资源经理与项目经理共同分析工程项目的规模、技术复杂程度、专业特点、所需人员特点，估计总体任务量；2 项目经理确定项目组成员类别和具体人数；3 项目经理推荐项目成员，作为项目管理计划基本内容，并报请燃煤公司总经理决定任命。第三十四条 项目组成员在项目指定任务的执行上受项目经理的领导、监督、检查和考核。第三十五条 项目组成立后，应按下列步骤进行项目的准备工作：1 明确项目组的任务和目标，并明晰项目管理计划；2 在设计公司的帮助下，理解和掌握项目基本设计方案内容；3 确定项目组内部的分工，确定人员的职责和权限；4 由项目经理根据 项目管理目标责任书进行目标分解，并据此对项目成员的工作业绩进行考核。第三十六条 项目组在项目完工验收后自行解体。第三十七条 项目组解体应具备下列条件：1 项目管理目标责任书已经履行完成；2 工程已经通过现场的竣工验收，通过机组的试生产和性能考核，并经燃煤公司总经理或其授权的人员验收合格。第三十八条 项目组成员在项目解体后，根据其在项目期间的表现及考核成绩，由总经理工作部决定，在项目运行后继续留用或退回原单位。第七章 项目进度（计划）控制第三十九条 项目进度控制应建立和持续完善在总经理统一协调下的，以项目经理为责任主体，由总经理工作部经理参加的项目进度控制体系。第四十条 项目进度控制应以实现总经理工作部下达的工程一级网络计划为最终目标。第四十一条 项目经理应组织对工程一级网络计划中的项目进度总目标进行分解，按项目任务类别分解为阶段分目标，每个分目标均有具体的时间进度要求和任务目标要求。第四十二条 在正常情况下，项目进度总目标、分目标的时间进度要求和任务目标要求均应为项目经理的可控目标，并在项目管理目标责任书及项目管理计划中的项目阶段施工进度计划中明确。项目经理对项目总体进度和阶段分目标实际完成情况负责。第四十三条 项目经理应按下列程序进行项目进度控制：1 项目经理按照项目管理计划中的项目阶段施工进度计划进行总体控制；2 项目组各业务室负责执行计划；3 项目经理应按项目阶段施工进度计划和设备采购计划指定的时间，询问与项目相关的设备采购、工程付款等工作的进度，如发现存在异常的现象，须及时汇报燃煤公司总经理；4 燃煤公司应定期组织项目进度检查，检查的依据是项目管理计划，项目组的进度检查由总经理工作部组织执行；5 在项目完工后，项目经理应组织进行进度控制总结。第四十四条 在进度控制中，应确保项目管理计划中设备采购计划及必要的补充采购计划的实现。当出现下列情况时，应及时采取措施处理：1 当发现设备和材料采购出现采购中断、采购数量不足或采购时间不能满足要求时，应由总经理工作部组织协调解决，必要时，可上报燃煤公司总经理出面协调解决；2 由于工程变更引起设备、材料或设计内容等变化时，项目经理组织制定变更计划，通知总经理工作部对变更内容分析落实，必要组织对原项目管理目标责任书和项目管理计划中相应的内容进行更改。第四十五条 项目经理应掌握项目进度情况，按月、季、年向总经理工作部提交项目进度报告，项目进度报告应包括下列内容：1 进度执行情况的综合描述；2 工程变更、需求调整、技术难点等情况；3 项目进度计划偏差的状况和导致偏差的原因分析；4 解决问题的措施和所需的资源支持；5 计划调整意见；6 下月项目施工计划、采购计划、费用计划等。第四十六条 在项目进度计划完成后，项目经理应及时组织进行项目进度控制总结。总结时应依据下列资料：1 项目进度计划；2 项目进度计划执行的实际记录；3 项目进度计划检查结果；4 项目进度计划的调整资料。第四十七条 项目进度控制总结应包括下列内容：1 项目进度计划目标完成情况；2 项目控制经验，以及科学的项目进度计划方法的应用情况；3 项目进度控制中存在的问题及分析；4 项目进度控制的改进意见。第八章 项目进度（计划）控制流程第四十八条 总经理工作部经理组织设计院、项目经理等人员制订工程一级网络计划，报燃煤公司总经理审批，并交总经理工作部文秘进行存档。第四十九条 项目经理根据工程一级网络计划中的项目进度总目标进行分解，分解为工程阶段性目标；第五十条 工程进度管理及工程资金支付流程：1、 项目经理汇同施工单位、监理公司及相关业务室根据工程管理目标责任书、工程一级网络计划，制订项目阶段施工进度计划；2、 项目阶段施工进度计划经项目经理签字后，送总经理工作部及项目组综合室进行存档，同时有一份给计划管理室留用；3、 施工单位根据工程一级网络计划制订工程二级网络计划上报项目经理处审批；4、 工程二级网络计划项目经理审批通过后，上报总经理工作部存档，项目组综合室及计划管理室备案；5、 施工单位根据施工进度及工程二级网络计划，每月向监理公司上报工程月报；6、 监理公司工程部对工程月报中施工实际完成量进行审核，监理公司计经部根据施工实际完成量进行工程核算，出具工程款支付证书；7、 项目组的工程室在收到工程款支付证书及工程月报后，对施工单位的实际工程完成量再次进行审核，出具意见；8、 项目组的计划管理室根据监理公司出具的工程款支付证书及工程部的审核意见，对比项目阶段施工进度计划及工程二级网络计划，对施工实际完成量及完成进度计划情况，进行工程量再次核算，出具合同付款单；9、 合同付款单报项目经理审核签字；项目经理签字后，上报总经理工作部存档，并交燃煤公司财务管理部；10、 财务管理部在收到合同付款单三个工作日内，为施工单位支付工程款。11、 如果在以上过程中，对于某方的工作及审核有异议，有异议方可以向项目经理提出，由项目经理做出最终裁决。第五十一条 设备采购计划管理流程：1、 项目经理汇同施工单位、监理公司及相关业务室根据工程一级网络计划及项目管理计划，制订设备采购计划；2、 设备采购计划制定完成后，由燃煤公司总经理签字，并交总经理工作部存档；3、 对于在项目经理职权范围内的采购，可以由项目经理组织有关业务室和人员，开展业主招标、委托招标或直接采购，但事前在项目进度报告中进行汇报；4、 项目组主持开展的招标活动，合同签订后，合同正本交由总经理工作部进行存档，合同副本交由项目组综合室保管；5、 对于非项目经理职权范围内的物资采购，由总经理工作部根据工程进度要求，组织有关业务室和人员，开展委托招标工作；6、 总经理工作部组织开展的招标活动，合同签订后，合同正本交本部门文秘进行存档，合同副本交由项目组综合室进行保管。第五十二条 业务室工作报告制订及监督流程：1、 项目组各业务室根据项目管理目标责任书及工程管理计划，由主管制订本*业务室工作报告；2、 业务室工作报告内容包括：工程进度、工程质量、工程造价、工程安全，业务室职责内的其它工作阶段性计划及阶段性汇报；3、 业务室工作报告要求：具有可衡量性、同业务室职责及人员绩效考核相结合、保证关键节点在规定的时间内实现；4、 业务室工作报告包括业务室月工作报告、季工作报告、年工作报告三种形式；5、 业务室月工作报告要求主管在每个月20日时，将下个月工作计划及本月工作总结汇总，交到计划管理室；业务室季工作报告要求各业务室主管在每季末那月的20日，将本业务室本季工作总结及下季工作计划汇总，交到计划管理室；年工作报告要求由主管组织本业务室人员共同编写，包括年工作总结及计划，于每年12月20日前交到计划管理室；6、 计划管理室根据项目管理目标责任书、工程管理计划等，与各业务室主管共同对各业务室的工作报告进行审核、修改，保证各业务室的工作计划同项目总体计划保持一致；7、 计划管理室在对各业务室的工作计划审核修改完成后，编写完整项目进度报告，交项目经理审查；8、 项目进度报告由项目经理签字批准，上交总经理工作部进行备案，计划管理室进行存档；9、 计划管理室根据每个月各业务室上报的*业务室工作报告，对各业务室的上个月计划完成情况进行监督、考核；10、 业务室工作计划完成情况，将作为业务室绩效考核的重要依据。第九章 项目预算控制制度第五十三条 项目预算控制应建立和持续完善在总经理统一协调下的，以项目经理为责任主体，由总经理工作部经理、财务管理部经理参加的项目预算控制体系。第五十四条 对项目预算进行分类，由不同业务室完成对相应目标的管理，并作为项目组各业务室绩效考核指标。第五十五条 项目经理应对项目实施过程发生的、在其管理职责权限内能控制的各种费用及导致项目费用发生的因素进行控制。 第五十六条 项目组作为项目费用控制中心。项目费用包括项目工程预算、项目组管理费用等；其它费用未在本制度中给予考虑，但可以在实际过程中，根据项目的实际情况，依据项目的实际情况，由项目组同财务管理部进行划分；第五十七条 工程预算包括：支付施工单位的工程款、甲供材采购预算；第五十八条 项目组管理费用包括：人员工资和奖金、差旅费用、招待费用、资料费、交通费、通讯费、办公耗材、打印传真费用、劳务费、顾问费和培训费用。第五十九条 项目费用控制过程包括费用预算制定、实施、核算、分析、考核等环节。第六十条 项目费用的预算是依据工程管理目标责任书及项目管理计划，由总经理工作部组织人力资源部、财务管理部、项目经理及其他相关人员共同制定。第六十一条 在正常情况下，在项目管理目标责任书中明确项目经理费用的审批权限，项目经理对在权限范围内实际发生费用总额负责，并在项目结束后，据此进行考核。第六十二条 项目经理应根据财务会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目费用核算台帐，记录原始数据。在项目实施过程中，项目费用的核算按月进行，作为项目进度报告的一部分上报到总经理工作部。第十章 项目预算控制流程第六十三条 工程预算控制流程：1、 项目组工程管理室根据项目阶段施工进度计划及施工单位上报的工程月报，编制工程进度计划，报计划管理室；2、 计划管理室在收到工程进度计划后，进行工程概算，确定下月工程施工费用；3、 项目组物资室根据项目管理目标责任书及项目管理计划制订的设备采购计划，根据施工实际进度，制订月设备采购计划，报计划管理室；4、 计划管理室将工程施工费用及设备采购费用汇总，编制资金计划；5、 资金计划报项目经理审批；6、 资金计划项目经理审批通过后，交总经理工作部存档，并交财务管理部进行资金的筹备。第六十四条 各业务室管理费用审批流程1、 总经理工作部组织人力资源部、财务管理部、项目经理等相关人员，共同制订项目管理费用的预算；2、 燃煤公司总经理对项目管理费用的预算进行审批；3、 项目管理费用的预算包括项目管理费用总额和分项管理费用；4、 各业务室主管根据项目管理费用总额及分项管理费用，依据工作计划，制订本业务室费用总预算及月、季预算；5、 各业务室预算作为*业务室工作报告的一部，上报到计划管理室；6、 计划管理室对各业务室的预算进行审核；7、 计划管理室根据各业务室上报的业务室预算，统一制订项目组预算使用计划，计划分为月、季预算，总预算；8、 项目组预算作为当月项目进度报告的一部分，报项目经理；9、 项目经理签字批准后，上报总经理工作部及财务管理部进行审核；10、 审核通过后，总经理工作部存档，计划管理室保存复印件，财务管理部根据预算准备相应的资金；11、 在项目实际执行过程中，出现了不可预见的额外项，业务室主管需要填写超预算申请单；12、 如果额外项的费用在项目经理权限范围内，可以由项目经理签字批准，总经理工作部存档，计划管理室及财务管理部进行备案；13、 额外项费用超出项目经理权限范围，需要由燃煤公司总经理审批，总经理工作部存档，计划管理室备案，财务管理部负责资金的准备。14、 计划管理室根据各业务室上报的*业务室工作报告，对各业务室预算执行情况进行考核；15、 对预算执行情况在当月项目进度报告中进行汇报；16、 当月项目进度报告完成后，交项目经理审核、确认，再上交到总经理工作部及财务管理部进行审核，总经理工作部进行存档。17、 各业务室在实际工作中，出现与预算不符的情况，需在当月*业务室工作报告中进行说明。第十一章 项目质量控制第六十五条 工程项目质量控制应按照燃煤公司及国家有关电厂质量管理体系的要求进行，并满足相关技术标准。第六十六条 工程项目质量管理由总经理及项目经理具体负责，质量控制由项目经理通过监理公司对项目过程质量控制负责。第六十七条 设计文件的审核由项目经理汇同项目组有关人员、施工单位、监理公司等，对设计结果进行审核检验。第六十八条 工程项目质量的持续改进由项目经理组织执行，并报总经理工作部进行备案。第六十九条 工程项目质量改进意见及建议，作为项目经理、业务室主管理及业务室员工绩效考核的重要考核因素。第十二章 项目安全控制第七十条 工程项目安全控制应按照燃煤公司、原电力部有关电力建设安全管理规定及国家有关劳动安全生产法等管理体系的要求进行。第七十一条 工程项目安全管理由项目经理具体负责，安全控制由项目经理通过监理公司对施工单位的安全进行检查监督。第七十二条 项目组的每个业务室，由项目经理统一安排，分片负责项目安全监督及管理。第七十三条 分片负责的工程项目的安全管理，由业务室主管牵头负责，落实到项目组的每个人。第七十四条 项目安全，作为项目经理、业务室主管及工作人员考核的重要内容。第十三章 项目资金管理第七十五条 项目资金管理应保证节约支出、防范风险和提高资金使用效率。第七十六条 公司在财务部设立项目专用账号进行项目工程费用及管理费用资金的支出预测、统一预支和结算。项目负责人负责项目资金的使用管理。第七十七条 项目所发生的项目管理费用可按照财务管理要求，由项目负责人提前预支。项目负责人负责项目管理费用报销。第七十八条 因特殊需要所发生的超出项目费用预算的支出，须由项目负责人提前报请相应的费用预算审批者，进行审核批准。第十四章 项目组成员绩效考核第七十九条 项目组成员绩效考核的目的应是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行阶段和全面考核评价。第八十条 项目组成员绩效考核的执行主体是总经理工作部。项目组成员绩效考核评价的对象是项目组全体成员，其中重点对项目经理的管理工作进行考核评价。第八十一条 每月对项目经理和项目组成员进行考核。第八十二条 燃煤公司总经理按签订的项目管理目标责任书和项目管理计划的相关阶段目标为考核基准，组织对项目经理实际完成情况考核；项目经理对参与本阶段项目实施的项目组业务室主管的工作表现和业绩，以项目管理计划的阶段目标为考核基准，对实际完成情况进行评价。业务室主管负责对本业务室的员工进行评价。第八十三条 对项目组成员的考核细则及个人奖金计算方法由巴蜀江油燃煤公司绩效评估制度规定。 第八十四条 总经理工作部人力资源专责统计汇总所有人员的评分，按照阶段奖的计算及相应的规定，计算每个人的阶段奖。第八十五条 综合管理小组审定考核结果及奖金，并签字发放奖金。第八十六条 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向项目经理、总经理工作部直至燃煤公司总经理进行申诉。第八十七条 总经理工作部对项目人员考核评价结果具有解释权。 第十五章 项目组阶段奖考核管理办法第八十八条 项目组阶段奖作为项目组成员奖金发放的依据，项目组个人所得奖金数额按月绩效考核成绩进行分配，分配细则由薪酬管理制度规定。第八十九条 项目组阶段奖按月考核按月发放。第九十条 项目组阶段奖分为三部分，一部分为项目组阶段奖基数，一部分为阶段奖基数的加项和减项，另一部分为月监督奖，如：奖金基数提高5%，监督奖为4000，则本月阶段奖总数为（奖金基数+奖金基数*5%）+4000*50%。第九十一条 项目组阶段奖基数由燃煤公司总经理确定。第九十二条 项目组阶段奖总数由总经理工作部，参照项目管理目标责任书、项目管理计划及项目组月工作计划完成情况，进行计算核定。第九十三条 总经理对阶段奖总数审定签字，批准发放。第九十四条 项目组阶段奖考核按照项目进度、造价、质量、安全四个方面进行。第九十五条 项目进度考核办法：1、 总经理工作部组织监理公司、施工单位、项目经理等有关人员，根据工程一级网络图及二级网络图，设定网点；2、 按网络图上的时间，分解为各月工作计划，在工作计划中设定关键路径上的本月完成点及非关键路径上的本月完成点3、 月工作计划中，关键路径上的完成点推迟一天完成奖金扣除0.5%，非关键路径上完成点推迟一天完成，奖金扣除0.2%；4、 月工作计划中，关键路径上的完成点提前一天完成奖金增加0.5% ，非关键路径上的完成点提前一天完成奖金增加0.2%； 第九十六条 项目质量考核办法：1、 总经理工作部组织专家，每个月不定期对工程质量进行检验；2、 关键网点竣工后，总经理工作部、专家人员汇同项目组有关人员共同对竣工工程进行验收；3、 工程质量，要求达到建筑工程合格率100%，优良率90%，安装工程合格率100%，优良率85%；4、 优良率每提高一个百分点则奖金提高1%；5、 合格率及优良率不能达到以上要求，每降低一个百分点奖金扣除1%。第九十七条 项目安全考核办法：1、 项目施工期间未发生任何重大安全事故；2、 在整个项目施工过程中，如果发生重大安全事故，发生一起，奖金扣除10%；3、 在整个项目施工过程中，如果发生非重大安全事故，发生一起，奖金扣除5%；4、 如果发现存在安全事故隐瞒不报，发现一次，无论安全事故大小，奖金扣除20%；对于举报者，奖励XX元人民币/次。第九十八条 项目造价考核办法：1、 如果实际工程资金及管理费用低于预算，奖金提高节余部分的0.5%；2、 如果实际工程资金及管理费用高于预算，奖金扣除超出部分的0.5%。第九十九条 监督奖奖励办法：1、 项目组成员按监理合同及监理考核细则加强对监理公司的管理；2、 监理公司月罚款实际上缴额作为监督奖；3、 监理公司月实际上缴罚款总数的50%，作为阶段奖的加项，其余50%作为项目最终奖中的监督奖统一发放。如：本月监理公司收罚单5000元，实际上缴4000元，则本月项目组监督奖为4000*50%。第十六章 项目奖金考核管理办法第一百条 在项目月考核的基础上，对项目组整体设定项目最终奖。第一百一条 奖金基数由燃煤公司总经理确定。第一百二条 项目最终奖在项目完成后，统一发放；项目组个人所得奖金数额按项目期间绩效考核的平均成绩进行分配。第一百三条 奖金基数作为总奖金额的基础，其它部分，作为奖金基数的加项或减项。如：奖金基数提高5%，则奖金总数为（奖金基数+奖金基数*5%）第一百四条 项目最终奖考核按照项目进度、造价、质量、安全四个方面进行。第一百五条 项目进度考核办法：1、 总经理工作部组织监理公司、施工单位、项目经理等有关人员，根据工程完工期作为最终考核时间；2、项目按计划，推迟完成一天扣除奖金基数的0.5%；3、项目按计划，提前完成一天奖励奖金基数的0.5%； 第一百六条 项目质量考核办法：1、 项目竣工验收，要求达到建筑工程合格率100%，优良率90%，安装工程合格率100%，优良率85%；机组的试生产和性能考核合格率100%，优良率90%；2、 优良率每提高一个百分点则奖金提高1%；3、 合格率及优良率未能达到以上要求，每降低一个百分点奖金扣除1%；4、单项工程或阶段成果获得省、部优秀工程奖，奖金基数提高5%；5、单项工程获得鲁班奖，奖金基数提高10%；第一百七条 项目安全考核办法：1、 项目施工期间未发生任何重大安全事故；2、 如果发生重大安全事故，发生一起，扣奖金基数10%；3、 如果发生非重大安全事故，发生一起，扣奖金基数5%；4、 如果发现存在安全事故隐瞒不报，发现一次，扣奖金基数20%；第一百八条 项目造价考核办法：1、 如果实际工程造价低于总预算，则在确定的奖金总数上加节余部分的0.5%；2、 如果实际工程造价高于总预算，则在确定的奖金总数中减去超出部分的0.5%。第一百九条 监督奖发放办法：将每月监督奖总额余额进行汇总，作为奖金总数的加项。第一百一十条 项目最终奖金计算方法：如项目提前完成一天，项目质量优良率达到要求，单项工程获省优秀工程奖，施工期间未发生安全事故，节省预算100万元，则项目奖金总数为：（奖金基数+奖金基数*0.5%+奖金基数*5%）+100*0.5%+监督奖总额余额第十七章 附则第一百一十一条 本制度的拟定或者修改由总经理工作部负责，报燃煤公司总经理批准后执行。第一百一十二条 本制度由总经理工作部负责解释。第一百一十三条 本管理规范中的有关参数每年由公司经理办公会及不同项目的实际情况确定。 附表一：项目管理目标责任书项目管理目标责任书项目基本背景项目名称：项目预算总额： 万元项目概况描述：项目基本要求：项目经理：职称：业务室、岗位：项目经理财务审批权限：项目管理目标项目进度目标项目工期总体计划： 年 月 日至 年 月 日（参见项目一级网络图、二级网络图）阶段一时间 年 月 日至 年 月 日阶段二时间 年 月 日至 年 月 日阶段三时间 年 月 日至 年 月 日阶段四时间 年 月 日至 年 月 日项目造价目标项目施工费用计划： 元项目设备采购费用计划： 元项目管理费用计划： 元项目备用金： 元项目质量目标施工阶段：竣工验收阶段性：项目安全目标 元资料费 元项目经理签字： 燃煤公司总经理签字：年 月 日年 月 日 附表二：项目管理计划（1）项目主要成员计划成员一岗位职责任职要求：姓名：成员二岗位职责任职要求：姓名：成员三岗位职责任职要求：姓名：成员四岗位职责任职要求：姓名：成员五岗位职责任职要求：姓名：成员六岗位职责任职要求：姓名：成员七岗位职责任职要求：姓名：成员八岗位职责任职要求：姓名：成员九岗位职责任职要求：姓名：成员十岗位职责任职要求：姓名：项目经理签字：燃煤公司总经理签字：年 月 日年 月 日附表二：项目管理计划（2）项目阶段施工进度计划一级网络图上作业名称：二级网络图上作业名称：时间： 年 月 日 至 年 月 日工作任务分解执行人计划日期完成日期前置任务后续任务备注123456789101112项目经理签字：燃煤公司总经理签字：年 月 日年 月 日附表二：项目管理计划（3）设备采购计划序号设备名称二级网络图作业名称技术参数其它要求采购形式采购日期采购负责人质量负责人备注123456789101112项目经理签字：燃煤公司总经理签字：年 月 日年 月 日附表二：项目管理计划（4）工程资金计划序号一级网络图作业名称二级网络图作业名称施工费用设备采购费用管理费用合计备注123456789101112项目经理签字：燃煤公司总经理签字：年 月 日年 月 日附录三：部分计划内容计划名称内容编写业务室业务室工作计划上月业务室工作总结项目组各业务室下月业务室工作计划业务室管理费用预算项目进度报告项目组工作月总结计划管理室项目组工作月计划管理费用预算资金计划（包括采购计划、施工进度款预算）资金计划工程进度计划工程管理室月设备采购计划物资室资金计划计划管理室