某互联网营销公司的绩效管理研究

. . . . 硕士专业学位论文论文题目A互联网营销公司的绩效管理研究学号研究生指导教师专业名称人力资源管理研究方向人力资源管理论文提交日期2014年3月47 / 61摘 要随着全球经济一体化以与网络经济的迅速发展壮大，企业间的竞争不仅仅是市场资源、市场占有率之间的竞争，更加是人力资源的竞争。其突出表现就是网络营销人员的竞争。网络是一个超边界的体系，企业与消费者、供应商、分销商之间，进而企业与环境之间不再存在严格的界限。网络的超边界性从根本上改变了既有的营销格局和运行方式。互联网企业网络营销工作容繁杂，牵涉到企业各个方面、各个环节的工作，是企业最重要的资源和企业效益的直接来源，如何公正、公平的衡量营销人员的业绩，并给以客观的评价，从而提高企业网络营销人员的满意度，最大限度的调动其积极性、主动性，是每个企业首先要考虑的问题。针对上述问题，本文以A互联网营销公司为例，通过对该公司现有绩效管理体系的深入研究分析，找出该公司绩效管理方面存在的问题，从而为提出适合互联网营销企业的系统性绩效管理体系打下坚实的现实基础。文中首先对国外绩效管理理论进行论述，在理论基础上对其在A互联网营销公司的实际应用进行讨论。第一部分主要是绩效管理理论部门，包括绩效管理理论的发展与涵、绩效管理系统的介绍、绩效考评的容与指标。绩效考评的容与指标中从绩效考评指标的构成与分类、绩效考评指标的确定原则与依据SMART原则两方面进行讨论。以A互联网营销公司的绩效管理现状为个案所进行的讨论中，从公司战略方向以与绩效管理目的、单纯以销售目标为导向的绩效考评方法、绩效考评结果、绩效考评容几个方面来解析，找出当前A互联网营销公司绩效管理存在的问题，通过相应的分析，从而找出解决问题的方法，并得出本文的结论。关键词：网络营销公司；互联网营销；绩效管理；绩效考核作 者： 指导教师： Research on performance management of A Internet Marketing CompanyAbstractAs the global economic integration and the rapid development of network economy， the competition between enterprises is not only a competition between market resources， market share， the more is the competition of human resources. Its outstanding performance is the network marketing personnels competition. Network is a super boundary system， between enterprises and consumers， suppliers and distributors， which no longer exists strict boundaries between enterprises and environment. Network of border sex fundamentally change the existing marketing pattern and operation mode. The work of enterprise network marketing materials， involving the management of all aspects， each link of the enterprise， is the most important resource of enterprises and the direct source of enterprise benefit， how to measure the marketing personnels performance of justice， fairness， and an objective evaluation， so as to improve the satisfaction of enterprise network marketing personnel， maximum limit arouse their enthusiasm， initiative， is a problem that every enterprise must first consider.According to the above problem， this paper takes A Internet marketing company as an example， based on the existing performance management system in-depth research and analysis， find out the company performance management problems， to put forward the systematic performance management system suitable for Internet marketing to lay A solid basis in reality. In this paper， first of all， the theory of performance management at home and abroad were reviewed and discussed， based on the theory of its practical application in A Internet marketing company is discussed. The first part mainly is department performance management theory， including the development and connotation of the theory of performance management， performance management system is introduced， and the content of the performance evaluation index. In content and indicators of performance evaluation from the structure of the performance evaluation index and classification， the performance evaluation indicators to determine the two aspects of principle and based on the SMART principle is discussed. With A performance management status quo of Internet marketing company as A case to discuss， from the company strategic direction and performance management， pure sales target oriented performance evaluation method， the results of the performance evaluation， performance evaluation content from several aspects to parse， find out the problems in A Internet marketing company performance management， through the analysis of the corresponding， to find out the method to solve the problem， and draw the conclusion of this article.Key Words： The network marketing company；Internet marketing；Performance management；Performance appraisalWritten by： Supervised by： 目 录摘要IAbstractII第一章概述1一、研究背景1二、研究目的和意义2（一）研究目的2（二）研究意义2三、文献综述3（一）绩效和绩效管理的理论研究3（二）绩效考核的发展3（三）国外绩效考核的研究状况4四、研究的方法、思路与创新6（一）研究的方法6（二）研究的思路7（三）本文可能的创新8第二章绩效管理理论9一、绩效管理理论的发展与涵9（一）绩效管理的源起9（二）员工绩效管理10（三）绩效管理的目的11二、绩效管理系统的介绍11（一）绩效管理的容11（二）目标绩效管理体系12（一）绩效考评的容14（二）绩效考评的指标14四、系统性绩效考评方法16（一）目标管理考评法16（二）关键绩效指标考评法16（三）平衡计分卡绩效考评法16五、绩效考评反馈面谈17（一）绩效考评反馈面谈的意义17（二）绩效考评反馈面谈的流程17六、绩效改进与考评结果运用19第三章 A互联网营销公司的绩效管理现状21一、A互联网营销公司的基本情况介绍21二、A互联营销公司的现有绩效管理体系22（一）公司战略方向以与绩效管理目的22（二）单纯以销售目标为导向的绩效考评方法22（三）绩效考评容22（四）绩效考评结果23三、A互联网营销公司绩效管理存在的问题分析23（一）绩效管理对企业战略目标实现的效用23（二）绩效管理对员工满意度的影响24（三）绩效管理对公司人才培养与未来发展的负面作用24第四章互联网营销公司的绩效管理特征25一、互联网营销公司的特征25二、针对互联网营销公司的绩效管理25（一）互联网营销公司的绩效管理特点25（二）互联网营销公司的绩效管理理论研究26（三）互联网营销公司的绩效管理方法26第五章建立A互联网营销公司的系统性绩效管理体系29一、公司战略目标分析29二、制定绩效计划29三、建立系统性绩效管理方法30（一）结合业务、财务目标设定绩效管理目标30（二）设计绩效管理数据模型30（三）数据模型验证40（四）绩效管理与销售管理的融合40（五）持续绩效改进41四、新的绩效管理体系对公司发展以与人才培养的效应41第六章结论与展望43一、结论43二、本文研究对互联网营销企业绩效管理的运用价值与创新43三、后续研究展望44参考文献45致47第一章 概 述本章首先介绍了本文的研究背景与研究目的和意义，然后对相关文献进行综述，并对本文涉与到的一些理论知识和概念进行概述，最后介绍了本文的研究思路和方法。一、研究背景随着电子商务时代的来临，全球社会经济环境发生了巨变，技术更新速度加快，网络技术开始广泛地应用于企业日常活动之中，改变着整个人类的生活方式和生产方式，将企业带入了电子商务时代网络经济有着不同于传统经济的规律与模式，企业原来的传统营销手段已不在适应市场竞争的需要，取而代之的是从网络特征和消费者需求变化这一基础出发的网络营销模式。网络营销成为互联网企业的生命线，而其网络营销人员更是把握市场动向，抓住市场前景的关键人员。网络营销的核心是人，人是网络营销的主宰者。在电子商务模式下，如何造就一支强而有力的营销队伍，有效地实行网络营销人员的绩效管理，建立一个相对完善的绩效考核体系，对于互联网企业的生存和发展至关重要，同时也是企业在电子商务时代中发展壮大的关键所在闭。因此，科学有效的人力资源管理对电子商务时代的中国企业来说尤为重要。目前，我国正处于互联网高度普与，互联网营销快速增长的阶段。根据中国互联网络信息中心（CNNIC）第31次中国互联网络发展状况统计报告显示，截至2012年12月底，我国网民规模达到5.64亿，网络购物用户规模达到2.42亿，网络购物使用率提升至42.9%。与2011年相比，网购用户增长4807万人，增长率为24.8%。在网民增速逐步放缓的背景下，网络购物应用依然呈现快速的增长势头。在网络营销越来越受到重视的情况下，互联网营销企业面临着巨大的机遇与挑战。本文选择A互联网营销公司的绩效管理方案作为研究主题，主要是源于营销人员在企业中的特殊地位和作用。通过网络营销管理与人力资源管理的结合，研究出一个适应于现行社会以与中国国情的电子商务企业网络营销人员绩效考核方案。同样，这也是目前所有企业在电子商务时代中发展壮大的难点之一。二、研究目的和意义（一）研究目的本课题研究的目的在于通过深入调查分析，找出A互联网营销公司在绩效管理中存在的问题，然后结合现代绩效管理的先进理念和互联网营销企业的行业特点，为A互联网营销公司建立系统性绩效管理体系，以期能适应公司发展，并为中国互联网营销企业的管理与创新带来启发。在文中，笔者尝试建立符合A互联网营销公司发展目标的科学、合理、有效的绩效考核方案，集合科学地考核评价A互联网营销公司营销人员绩效，提高个人素质，激励其工作积极性。具体而言，一是吸引和留住有利于企业目标实现的员工，特别是网络营销管理人才。二是通过有效的绩效考核方案来激发网络营销人才的积极性和创新性，保持较高的工作动力和工作业绩。三是保证绩效考核的有效性和外部竞争性。四是创造有利于员工成长的竞争环境。五是有利于提高公司在电子商务时代的核心竞争力。（二）研究意义不同于传统企业，互联网营销企业存在以下独特的行业特点：1、创新是互联网企业永恒的主题。互联网产业是最近二十年才出现和发展起来的新兴行业，其发展速度和巨大变化令人惊叹，即使从全球来看，互联网产业的历史也非常短。1991年美国发明了万维网协议，到1993年第一个普与化的浏览器诞生，之后才逐渐形成了互联网服务的经济体系。无论是在互联网技术本身的发展前景方面，还是在互联网企业的商业模式和运营管理方面，都没有前人的经验和教训可以借鉴，这是互联网产业与传统行业最大的区别。互联网企业的发展，主要是依靠企业的领导团队自身持续不断地摸索和创新，这不仅是体现在对技术前景的预测，更重要的是对互联网企业的市场运作方式与商业模式的创新。 2、互联网企业的多变性。与传统行业较为固定的组织形式不同，互联网企业的组织架构、岗位设置与岗位职责将随着企业经营战略目标与商业运作模式经常性地调整而频繁地调整。互联网企业必须建立相对柔性、灵活的组织。3、员工结构年轻化。互联网企业从业人员普遍都是80后，甚至是90后，个性鲜明，独立性强，传统行业的管理方式已经不再适用。人才是互联网企业最重要的组织资产，如何充分的调动人才的主观能动性，在达成企业经营目标的同时，让员工获得与实际付出匹配的回报，能够与企业共同成长，最终实现企业与员工的共赢，是互联网企业取胜的关键因素。在这个过程中，系统性的绩效管理显得尤为重要。本文以A互联网营销公司为例，该公司是一家典型的互联网营销公司，作为国最早成立的云服务平台之一，该公司的业务围包括搜索引擎营销推广、微博推广、手机无线应用、电子商务平台开发与运营等。面对互联网营销行业的快速变化以与激烈的市场竞争，该公司原有的绩效管理体系已经不能适应公司发展需求，严重制约了公司的快速发展。三、文献综述（一）绩效和绩效管理的理论研究对于绩效的看法，众说纷纭，在不同的情景下有不同的理解，一种观点认为，绩效是行为。Murphy认为绩效是与一个人所在组织或组织单元的目标有关的一组行为，campben指出绩效就是行为，它是能够观察到的人们的实际行为表现。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行为或行动，能够用个人的熟练程度(即奉献水平)来定等级。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。另一种观点认为，绩效是结果。Bemadin认为绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意与投资的关系最为密切。表示绩效结果的相关概念有：职责、关键结果领域(keyresultareas，KRA)、结果、任务、目标、产量、关键成功因素(CritiCalSuCceSSfaCtorS)等。也有学者认为，绩效是结果和行为的复合体。Bbrach就认为：绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。还有，Bates和Holton表示绩效是一个多维建构，如果观察和测量的角度不同，结果也会不同。而Kane指出绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。在管理实践中，人们常常采用将结果和行为相结合的绩效概念，也就是说，绩效是指员工在一定的环境和条件下通过努力所获得的工作成效。它包括了与组织目标相关的工作行为和结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。（二）绩效考核的发展理论界认为，绩效考核的思想雏形起源于我国三皇五帝时期尚书尧典里有。纳于大麓，暴风骤雨弗迷。的记载，就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了绩效考核。在西方工业领域，罗伯特欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入格兰，美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。上个世纪八十年代末期，一些具有先进管理理念的外资企业进入中国，他们的组织架构里面包含人力资源部门。部门工作主要包括选、育、用、留人才四个方面。随着社会整体素质的提高，管理理念的改进，信息化程度的加强，人们越来越意识到简单的分配方式不足以调动人们的积极性和创造力，而无休止的提高薪酬又是企业所不能承担的，怎样使员工满意又能给企业带来最大的效益，如何调动人的积极性成为每位企业管理者最关心的问题，绩效考核正是基于此类问题的解决办法提出的。（三）国外绩效考核的研究状况绩效考核是人力资源管理的重要组成部分。把握绩效考核的原则、方法、标准和程序，有利于增强绩效考核的效度和信度，提高组织的工作效率和个人的综合素质。绩效考核本身不是目的，而是一种管理手段，其实质就是从企业经营目标出发，对人的素质、工作状态与对组织贡献程度进行评价，以提高员工绩效，进而提高组织绩效，实现企业经营目标。目前世界围被广泛谈论和应用的绩效考核主要有360度综合考核、基于KPI的绩效考核、基于BSC的绩效考核以与基于目标的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。(l)360度综合考核360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评价知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。(2)基于KPI(KeyperformaneeIndieator)的绩效考核通过分析职位(岗位)说明书，研究员工的工作职责与容找出能产生关键绩效的工作容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：较扎实的管理基础.科学管理深入人心。(3)BSC(Balaneed一ScoreCard)以战略为基础的绩效考核平衡计分卡(BalanCedSCreCard，即BSC)作为一种科学的战略管理思想方法引入绩效考核体系，它是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰(RobertKaPlan)和诺兰执行总裁戴维(DavidNortn)在对美国苹果、贝尔、惠普、杜邦、通用等12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。平衡计分卡首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略、策略目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。企业特点：具有先进的企业管理理念、完整、系统的战略管理体系。(4)基于目标(MBO)的绩效考核作为一种成熟的绩效考核模式，MBO绩效考核方法始于管理大师彼得德鲁克的目标管理模式，距今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各大行业。为了保证目标管理的成功，要求其确立目标的程序必须准确、严格，同时其目标管理应该与预算计划、工资、绩效考核结合起来。而其绩效考核的效果大小取决于上层管理者的努力程度，以与他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平，但其指标与指标之间缺乏紧密的在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点为：精细化管理、企业对科学管理需求较旺、企业战略管理未形成体系。绩效考核从诞生到现在，其方法与技术推出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润(责任)中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效考核也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。虽然在国外企业这些管理方法屡试均爽，但国企业却运用的不好。当人们在绩效考核工作上投入大量精力之时，绩效考核的效果不尽如人意。目前国企业基本上对营销人员实行了绩效考核制度，但企业所处行业特点、地域经济环境和组织模式的差异，使得他们绩效考核的方法和形式也不完全一样的。而且，现行的国企业营销人员绩效考核指标体系过于简单。单一的业绩指标虽然在短时间可以很快的提高企业的业务量和效益，但是长期看来其弊端较多。再者，日前国应用的企业营销人员绩效考核方法未形成系统、完整的体系。每家企业都按照自己的设想建立了一套考核方法，然后匆匆执行，执行过程中发现问题，有的因为己经从概念上贯彻下去，担心营销人员不满意而不敢更改，有的因为考虑到更改过程的繁杂而不愿更改，后果是事与愿违，流于形式，并不能真正起到激励的作用。最后，现存的国企业营销人员绩效考核的方法偏于理论研究。过多的重视理论上的推敲，极少从实践出发建立流程和体系，这样，每种方法都部分的适应某些考核的要求，又没有一种方法能够完全的适应企业的要求。目前，大部分企业营销人员的考核最大的问题是考核难以落实，因为业务和工作性质决定了。所以，要根据客观情况的发展，在理论和实践两方面，研究和探讨一套基本的能够按照企业类别制定的，适应大多数营销人员绩效考核的指标体系和方法。近年来人力资源管理理论界和很多企业都在研究绩效考核的方法与实施效果，企业营销人员的绩效考核尤为重要。因为企业生存和发展的关键是要有良好的效益，而效益是靠企业营销人员创造的，所以营销人员的工作过程和结果是企业最重要的资源和企业效益的直接来源，如何公正的衡量营销人员的业绩，并给以客观的评价，利用评价结果做出营销人员薪酬与职业发展规划，从而提高企业营销人员的满意度，最大限度的调动其积极性、主动性，是每个企业首先要考虑的问题，所以企业营销人员的绩效考核是企业人力资源管理工作的关键问题。企业营销人员绩效考核问题也成为卧前需要深入研究和探讨的理论与实践相结合的问题。四、研究的方法、思路与创新（一）研究的方法本文主要运用了以下几种方法：（一）实证调查与分析方法本文以A互联网营销公司为例，通过对该公司现有绩效管理体系的深入研究分析，找出该公司绩效管理方面存在的问题，从而为提出适合互联网营销企业的系统性绩效管理体系打下坚实的现实基础。（二）规性理论分析方法本文首先对国外绩效管理理论进行论述，在理论基础上对其在A互联网营销公司的实际应用进行讨论。这也体现了理论和实践相结合原则。（三）文献分析法本文作者收集和研读了国外绩效管理理论的专著和文章，并借助互联网进行了大量的资料搜索。通过阅读有关文献，作者对绩效管理有了较为全面的理解和认识，这为本文的写作积累了丰富的素材。（二）研究的思路阅读人力资源管理有关著作与论文，选择具有研究意义的容，到有关互联网营销企业进行调查，获取第一手资料，拜访有关人员，了解有关绩效管理情况，在文章梳理时，按照四大部分进行探讨，第一部分主要是绩效管理理论部门，包括绩效管理理论的发展与涵、绩效管理系统的介绍、绩效考评的容与指标。绩效考评的容与指标中从绩效考评指标的构成与分类、绩效考评指标的确定原则与依据SMART原则两方面进行讨论。在系统性绩效考评方法里，以目标管理考评法、关键绩效指标考评法、平衡计分卡绩效考评法三个方向来进行探讨，进而在绩效考评反馈面谈和绩效改进与考评结果运用两方面引出第二部分的以A互联网营销公司的绩效管理现状为个案所进行的讨论。本章从公司战略方向以与绩效管理目的、单纯以销售目标为导向的绩效考评方法、绩效考评结果、绩效考评容几个方面来解析，找出当前A互联网营销公司绩效管理存在的问题。按照绩效管理对企业战略目标实现的效用、绩效管理对员工满意度的影响、绩效管理对公司人才培养与未来发展的负面作用三方面解析，从第三部分重点建立A互联网营销公司的系统性绩效管理体系。经过对公司战略目标分析，笔者建议，结合业务、财务目标设定绩效管理目标，设计绩效管理数据模型，对数据模型进行验证，并将绩效管理与销售管理的融合，对持续绩效绩效改进，制定绩效计划、寻找新的绩效管理体系对公司发展以与人才培养的效应等方面对A互联网营销公司的现有问题进行适当的解决。第四部分通过对前文的研究，找到互联网营销企业绩效管理的运用价值与创新的标准，并在文章结束部门对未来进行展望。本文研究存在的问题主要是：（一）收集国其他互联网营销企业的绩效管理数据资料较为困难，无法进行比对研究。（二）对互联网营销企业的发展趋势可能把握不准。解决思路是：（一）通过因特网、XX大学期刊数据等手段认真查找相关资料，如实在无法找到，以互联网营销行业的公开数据为准予以分析。（二）在认真分析文献资料的同时，加强与导师、相关专业人士、行业的沟通交流。（三）本文可能的创新绩效管理作为人力资源管理的一个重要环节，在企业中应用较为广泛，在学术界也有很多绩效管理的论文与专业著作。所谓的公司制企业就是我们平常所说的公司，并在根据我国相关的法律中的定义为以两人或以上的人进行投资并自我进行经营，盈亏状况均为投资人自付的有着法定的合法财产的企业。笔者所提到的公司制企业是指股份和XX公司两种类型，并不包括那些国有企业或者一人盈利的公司。互联网营销行业本身就是一个新兴领域，结合该行业的绩效管理研究较为缺乏。本文在理论研究基础上，结合实际工作遇到的问题，创新的把KPI与BSC结合在一起，建立一套可操作的系统性绩效管理系统，并且首次尝试绩效管理与销售管理的融合，希望绩效管理能够对销售业绩起到促进作用。第二章 绩效管理理论本章首先对绩效管理理论的涵和发展做一个剖析，继而分析了绩效管理系统，然后对系统性绩效考评方法进行阐述，最后阐述了绩效考评反馈面谈、绩效改进与考评结果运用的必要性。一、绩效管理理论的发展与涵（一）绩效管理的源起绩效管理的思想最早出现于中国古代文化中，尚书舜典中记载：“三载考绩，三考黜陟幽明。”这是父系氏族社会后期对氏族管理者进行考核的情况，意思是，每三年对他们进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职。根据现代管理学理论，绩效管理是一种对组织的各种资源进行规划、组织和使用，正确管理和调控组织和个人的工作活动，持续改进其绩效水平，有效调动人的积极性和创造潜能，以达成确定的组织目标，并实现组织、员工和顾客期望的过程。当代企业的绩效管理被认为是一种整合组织、团队和个体目标，开发它们的潜能，持续改进员工、部门和组织绩效，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法，是企业赢得竞争优势的中心环节之一。绩效管理是一个完整的管理系统，伴随管理活动全过程，侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、事中管理、事后考评三位一体的系统管理；是一个贯穿于日常工作，循环往复的运行过程。绩效管理能提高组织和管理者看问题的前瞻性、有效规划组织和员工的未来发展工作。有效的绩效管理实际上有三个着力点：1、尽可能合理地运用组织资源，这就是绩效投入。2、尽可能提高组织的工作效率和效益，也就是绩效转换。3、尽可能满足组织、员工和客户三方的期望目标，这就是绩效成果。当代企业的绩效管理被认为是一种整合组织、团队和个体目标，开发它们的潜能，持续改进员工、部门和组织绩效，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法，是企业赢得竞争优势的中心环节之一。绩效管理过程中，在设置各项绩效目标的时候，要求管理者能够清晰描述目标要求的任务和行为，并能将这些任务分配给最适合的个人和团队。为了达到最好的结果，应该在公平和公正的基础上进行任务分配，并且任务分配旨在为员工提供既能发挥技术和能力，同时又能提供个人发展机会的激励性工作。这就是著名的SMART原则。（二）员工绩效管理员工绩效管理系统可以用图2.1表示，绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈绩效改进诸环节构成了员工绩效管理的基本循环流程。图2.1 员工绩效管理系统常用的系统性绩效考评方法有目标管理考评法、关键绩效指标体系考评法和平衡记分卡考评分法。1. 目标管理考评法，也称基于目标的绩效考核，指的是目标管理理论在绩效考评中的运用的一种绩效考评方法。它的具体考评方法是，在考评期初被考评者与主管根据组织目标制定在考评期间需达到的工作目标，考评者在考评期末对照目标与被考评者一同检讨工作绩效，并根据目标完成程度进行考评打分。2. 关键绩效指标体系考评法是指基于关键绩效指标（KPI）的绩效考评方法，也可简称为绩效考评的关键绩效指标（KPI）体系。KPI考评法关键绩效指标体系的一般设计程序为：图2.2 员工绩效管理系统3. 平衡记分卡（BSC）绩效考评法。BSC方法从顾客、部流程、学习与发展和财务四个角度关注企业绩效。BSC方法兼顾了财务指标与非财务指标、部指标与外部指标、结果性指标与驱动性指标、短期增长与长期发展、不同利益相关者的需要等容，采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能。（三）绩效管理的目的绩效管理的最直接的目的是持续提高员工的工作绩效，所以绩效考评结果最突出的运用在于为绩效改进服务。在这个过程中，绩效考评的结果成为绩效改进的根据和衡量改进效果的依据；同时，绩效考评结果在人力资源管理等环节的实际使用也会促进员工改善工作绩效。二、绩效管理系统的介绍（一）绩效管理的容绩效管理应是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现绩效管理的主要目标是促进组织绩效，组织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目标。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封闭的循环。绩效管理应包括制定目标和绩效计划、过程监控，即对员工的绩效进行监督和指导、实施考核、评估结果运用，包括进行人事决策和培训发展等。从组织的根本目的来说，进行绩效管理，是为了提高组织的绩效的一个完善、科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。绩效管理系统在企业的人力资源管理系统中是处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系，同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据。综上所述，绩效管理系统的功能概括而言有提高员工工作动机水平、促进组织部信息流通和企业文化建设、加强组织的全面质量管理，提升组织管理水平，使人力资源管理成为一个完整的系统：提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。（二）目标绩效管理体系目标绩效管理含是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。根据德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：每一项工作必须为达到总目标而展开。因此，衡量一个员工是否称职，就要看他对总目标的贡献如何。反过来说，称职的员工应该明确地知道他期待达到的目标是什么。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命和战略目标，然后通过部门层次往下传递至具体的各个员工。高层管理中层管理 基层管理愿景使命人物战略目标组织绩效部门绩效员工个人绩效图2.3绩效目标结构系统该体系的整个过程实际上是一个循环系统，这个循环系统从设定企业共同目标开始，经过循环最终又回到企业共同目标。该体系成功的关键和难点一是绩效目标的合理确定与分解。二是目标确定时如何做到与企业关键业绩指标相联系。三是管理者与员工如何从管理习惯与工作习惯上来适应目标绩效管理。从企业应用实践和效果看，该体系有其优点也存在不足，对于组织或企业易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标责任制绩效管理常常会起到立竿见影的效果。目标管理有助于改进组织结构的职责分工，由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷，目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性、创造性，由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。目标管理促使了过程管理的权力下放，能充分调动基层管理者的积极性和主动性。目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。在不足方面，主要有以下因素：(1)目标难于制定组织的诸多目标难于定量化、具体化、诸多团队工作在技术上不可分解。另外，如果员工在本期完成了设定目标，那么管理人员就倾向于在下一期提高目标水平，如果员工在本期没完成目标，那么管理人员在下一期就倾向于将目标设定在原来的目标水平上，从而产生所谓的“蝴蝶效应”。(2)目标绩效管理没有为管理人员提供在员工之间进行相互比较的依据。(3)目标管理的哲学假设不一定都存在“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的是有机会主义本性的，尤其在监督不力的情形下。因此，诸多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难于形成。当市场环境在目标设定后发生意外的变动，将影响到员工目标的完成情况。目标商定可能增加管理成本目标商定要上下沟通、达成共识和统一思想，这是一项很费时的工作。每个单位和个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义临时观点和急功近利倾向。有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标绩效管理的效果。三、绩效考评的容与指标就目前国外组织或企业所采用的绩效管理体系而言，应用较多的有目标绩效管理、360度反馈绩效管理、平衡计分卡B(CS)绩效管理和关键业绩指标(KPD绩效管理等四种。其中，360度反馈绩效管理是直接以管理员工绩效为主的体系，而其他三种则以管理组织或企业的绩效为主，然后通过组织或企业的绩效目标分解到员工个体来达到管理员工绩效的目的。无论是以员工还是以组织为主，其实质是一样的，最终目的都是促进组织或企业以与员工绩效的显著提升，同时改进组织或企业的管理过程，提高组织或企业的管理水平。（一）绩效考评的容由于组建联社的十四个农村社区股份合作社的成员大多数都是知识水平较低的农民层次群体，因此显得联社的整体素质较为低下，也就使得对于奉献，开拓进取，甘愿服务于联社的精神持有量不大，而且管理各个合作社的人员也并不是非常优秀，科学理念比较淡薄，意识没有完全达成，并且部分合作社都只是为了争取政府的财政扶持而创办的，并没有打算认真经营的意思，即使是入社的普通成员，也对合作意识并没有一定的认识和理解，更不要提将合作社的发展为生产标准化和规模化，创造品牌理念这些远大目标了。合作社的成立年数较少的甚至还可能成员合作关系不和谐，甚至经常造成利益冲突和矛盾，使得联社的发展令人担忧。（二）绩效考评的指标绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与、持续沟通，在过程之初，管理者和员工通过充分的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成共识，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示绩效管理强调个人目标与组织目标相一致，强调个人与组织同进步、共成长，形成多赢局面。1、 绩效考评指标的构成与分类绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节，常见的确定绩效考核指标的方法包括BSC、KPI、MBO与360度考核等，常见的指标有销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）、采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）、管理成本（运营成本节约率）、营销成本（费销比）、人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）、税务成本（节税率、税销比）、商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）、组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）、业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）、财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）。主流商业管理课程如EMBA、CEO必读12篇与MBA等均将绩效考核指标的设计与实施作为经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在。指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的容主要有一些说明和计算公式等。2、 绩效考评指标的确定原则与依据SMART原则（1） 绩效考评指标的构成条件绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。定性衡量和定量衡量相结合，部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。 对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。（2） SMART原则绩效考核指标的设定必须符合SMART原则 ：S(Specific) -明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。M(Measurable)-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。A(Attainable)-可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的。R(Relevant) -实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的。T(Time bound)-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要没有意义的，必须规定在多长时间完成2000万的销售额，这样才有意义。四、系统性绩效考评方法按管理主题来划分绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业，另一类是管控型绩效管理，侧重于规员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。（一）目标管理考评法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。（二）关键绩效指标考评法关键绩效指标法，即KPI绩效考核，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。（三）平衡计分卡绩效考评法科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系，当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划平衡计分卡发展经历三代发展。平衡计分卡不仅是一项绩效考核工具同时也可以用作企业的日常战略管理工具，CEO必读12篇从战略描述、战略衡量以与战略管理三个方面检视平衡计分卡，助力企业主结合企业实际情况将平衡计分卡应用在组织的各个层级。五、绩效考评反馈面谈（一）绩效考评反馈面谈的意义在绩效考核过程中，绩效反馈面谈是一个非常重要的环节，反馈面谈不仅能对绩效考核的结果进行合理的评估，同时还可以提供一个良好的机会给予管理者和员工更好地沟通。因此，在反馈面谈中不仅要重视SMART原则等等，同时还要注重一些面谈技巧，这样才让员工更好地接受管理者的意见和建议，改善自身在工作中的不足之处，最终达到双方在绩效管理中“双赢”的目的。通过面谈反馈，将绩效考评结果与时反馈于员工，让员工了解自己在本次绩效考核期间的工作表现以与让管理者和员工能在本次绩效考核反馈中达成结果共识，肯定本次绩效考核的意义和价值所在，更好地促进人力资源部对下期绩效考核评估的计划与实施。（二）绩效考评反馈面谈的流程在进行面谈前，管理者应当提前准备好面谈工作，以保证面谈的正常进行。据了解，一些管理者在对员工进行绩效反馈面谈中，由于准备工作不充足，导致面谈无常进行或者草草收场等结果，对该企业绩效管理工作造成了很大的不良影响。因此，对于管理者来说，一次成功的面谈需要充分的准备工作才能圆满完成的。1、 选择适宜的时间和地方在时间的选择上，确定双方适宜的时间进行面谈是十分重要的。因此，管理者在面谈前应选出自己最有空的时间，并列出时间表供员工进行选择。员工在可供选的时间围应注意该时间段是否与自己闲暇时间相对应，如果管理者所提供的可选择时间段不合适，则应该跟管理者进行沟通，以确保面谈时间不冲突。若考核时间为一年一次，则面谈时间应控制在一至两个小时，以免双方出现疲惫状态，影响面谈效果。面谈时间依据考核的年次数为定。在场地位置的选择上，一般说来应当选择安静舒适的地方较为适宜，例如会议室、办公厅等。总而言之，面谈的地方要以安静且不受外界环境的干扰为主，气氛要轻松，面谈地点应当有茶水供应等，这样才能确保面谈成功进行。 2、 资料上的准备首先是工作说明书的准备，管理者应当在面谈前观看员工的工作说明书，这样才能更好地了解与熟悉员工的工作容，届时能对其提出促进工作绩效的建议，让员工更好地发展。其次是绩效考核表的准备，管理者在面谈前须仔细观看与熟悉该员工在本次绩效考评中的绩效表现，以便面谈时能针对现实情况提出客观意见和建议，让员工客观地了解事实情况，也让管理者能对员工在工作上的好坏进行鼓励与批评，同时，该考核表在面谈后需要得到双方的签字确定，表明双方对本次绩效反馈面谈实施的肯定以与对本次绩效考评结果达成共识。最后是绩效档案的准备，绩效档案作为管理者平时用于记录员工平时工作容和工作表现的文件，在面谈中如果遇到与员工有争执的地方时，可以将该文件中的记录容给予员工进行参考，让员工对绩效反馈结果从心理上得到真正的信服，有利于面谈工作的继续进行，是管理者对员工进行面谈的主要依据容。3、 准备应对面谈中可能出现的问题 在面谈中，由于管理者面谈准备工作不充分或者沟通技巧上的欠缺等等，容易造成管理者与员工沟通过程中产生的冲突问题，例如面谈中可能出现员工不肯定绩效考评结果，不认同管理者对其进行的反馈评价等等。因此，管理者应当预想好在面谈中可能会产生的问题，积极准备好面谈前的准备工作，充分考虑到员工将可能在面谈中出现的情绪反应，尽量避免与员工的正面冲突，让面谈工作能正常进行。 4、 计划好面谈的所有流程 当做好以上的所有准备后，管理者应当对整个面谈过程进行主观上的虚拟进行，同时布置好面谈场地。例如想象如何与员工进行口头上的礼貌问候、如何暖场、面谈语气语速以与身体语言上的控制等等，以避免面谈时出现冷场、气氛僵化的场面。因此，管理者应当在面谈前先自我模拟面谈流程，以便面谈时能更好地控制整个沟通过程，让员工在亲和的环境下与其实现有效的双向沟通反馈，减少面谈中不必要的尴尬与不安局面，让气氛更加融洽。与此同时，管理者应当计划好本