会计师事务所的人力资源管理

会计师事务所的人力资源管理“谁投资、谁受益、谁所有”, 这是股权划分的基本原则。然而, 会计师事务所开拓市场、服务客户、赢得收益等环节靠的并非物质资本的原始投资, 更重要的是依靠注册会计师的专业知识、专业技能等无形的高智力劳动。从这种意义上讲 , 事务所的命运掌握在注册会计师等高素质专业人士手中, 没有他们的不懈劳动 , 事务所将失去生存和发展的基础。 但遗憾的是 , 目前我国的大部分事务所并没有对人力资源的管理引起足够的重视。一、我国会计师事务所人力资源管理存在的问题1. 管理随意 , 人力资本配置不合理。 会计师事务所作为知识密集型的行业 ,人力资本的配置是否合理, 执业人员的潜能和价值是否能够得到充分体现和发挥是影响事务所竞争力的关键因素。 我国一些事务所对人力资源管理缺乏战略规划 , 要么盲目吸引高学历的人才 , 要么只顾眼前利益 , 聘用具有实践经验的临时人员 , 缺乏持续发展的战略性人才储备。 人员分工上不按员工的综合素质安排。 岗位设置不随事务所发展需要布局 , 对员工的奖惩不根据考核评价结果而决定 , 极大挫伤了员工的积极性 , 也造成了事务所人力资源的浪费。2. 奖惩片面 , 只注重盈利。把注册会计师仅仅作为盈利的工具 , 重使用、轻培训 , 只片面强调拓展市场、做业务、比收人 , 导致注册会计师的知识存量不足 ,个人进步缓慢 , 事务所发展后劲乏力 ; 不信任员工也不委以重任 , 不及时提拔有能力的员工 , 使员工执业只是为了生存 , 工作变成一种无奈的痛苦选择 , 心情不舒畅 , 精神不振作 , 无形中加大了审计风险。3. 缺乏创新 , 激励机制滞后。目前 , 虽然我国会计师事务所为了吸引、留住和激励知识员工 , 在知识员工薪酬管理上采取了许多措施 , 也取得了一定的效果 , 但伴随着新技术革命和经济全球化的挑战 , 我国知识员工薪酬管理出现了许多缺陷 , 主要表现为 : 收入两极分化 , 分配制度过分倾向于合伙人或股东 ; 总体薪酬满意度低 ; 薪酬机构不合理 ; 薪酬激励标准非市场化。二、会计师事务所人力资本的治理措施会计师事务所是一种以高知识人群为基础的人合组织 , 其核心资源就是人力资本。一个会计师事务所要高质量、高水平地发展 , 必须拥有一大批忠诚于事务所的优秀注册会计师和其他从业人员。 而拥有这样的人力资本就势必要求会计师事务所建立一套科学的 , 以激励、约束、人才培训机制等为基础的人力资本管理模式。1. 加强人力资源的开发和管理。首先 , 在人才招聘上 , 事务所应在对现有专业人员的能力与素质进行综合评估与分析、 对未来市场走势进行研究的基础上 ,对人力资源管理进行战略规划 , 形成持续发展的战略性人才储备 ; 其次 , 要为员工营造宽松的职业发展空间。 会计师事务所只有帮助员工尤其是优秀的注册会计师找到职业生涯发展和发展的结合点 , 才能使会计师事务所成为能吸引人、 留住人、有发展前途的场所。为此 , 事务所应定期或不定期地对员工进行培训“充电”,同时给优秀的注册会计师委以重任 , 刻意培养其能力 , 并及时提拨有能力的员工 , 发挥其潜能 , 使其感受到事务所的发展有他们自己的贡献 , 以此来发展人才和激励人才 ; 最后 , 善于采用诚挚的情感管理 , 以真挚的情感 , 增强合伙人或出资人与员工之间的情感和思想沟通 , 满足员工心理需求。实践证明 , 情感管理是形成组织凝聚力的源泉 , 是融洽事务所内部人际关系的土壤 , 它使事务所成为富有人情味的机构。只有当员工得到信任、受到重用时 , 员工才感到自己是事务所的主人 , 才能激起更大的工作热情 , 提升事务所的凝聚力、战斗力。2. 制定灵活有效的薪酬策略。 目前会计师事务所在分配制度上 , 有的仍没有打破平均主义 , 有的过分倾向于合伙人和出资人 , 激化了一线员工的不满情绪和短期行为 , 致使许多优秀的注册会计师流失。 因此 , 必须制定灵活有效的薪酬策略 , 充分调动员工的积极性。 为了解决此问题 , 事务所可以在董事会下设立薪酬委员会 , 由薪酬委员会根据不同职务、不同人员具体制定利益分配标准。在制定过程中 , 通常要考虑到 : 第一 , 合伙人之间的利益分配。 对于合伙人之间的利益分配 ,我们应积极采用收益分成制。即以事务所一定时期内的剩余, 根据合伙人的出资比例在合伙人之间进行分配。这种分配制度不仅可以加强合伙人之间的牵制 , 提高合伙人之间的相互监督和激励 , 而且还可以增强每个合伙人抵抗风险的能力 , 对每个合伙人而言都具有保险作用。第二 , 合伙人与非合伙人之间的利益分配。由于合伙人是事务所非人力资本所有者 , 他们承担了审计的最终风险 , 让他们享有剩余是理所当然的。关键问题是合伙人应享有多大的剩余 , 以及给非合伙人多大的剩余才能做到充分激励与风险利益相制衡。 目前的一个设想是从事务所利润总额中提取 20%30%作为奖励非合伙人的剩余。同时 , 事务所应该尽量使激励利润公开化 , 并进行差别奖励 , 让非合伙人参与到奖励政策的制定中 , 从而有效地激励非合伙人努力工作。3. 建立特色鲜明的事务所文化。文化是指在长期的生存和发展中所形成的、为多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范 , 具有导向功能和凝聚、协调与控制作用。 越来越多的已经开始意识到维持凝聚力的不是那些“通电即转”的机器设备 , 而是能吸引和统一全体员工意志的文化。会计师事务所鉴于知识员工的重要性 , 应牢固树立以人为本的思想 , 建立一套有效的以“人”为中心的文化 , 笔者认为 , 有几点非常重要 :(1) 用人性化的管理营造和谐温馨的文化 ;(2) 借鉴国内外先进的文化 ;(3) 要从我国传统文化中汲取营养成分 ;(4) 要树立共同的价值观 , 如平等、协作、创新、高效等 , 这是文化的核心。会计师事务所是高治理人才组成的智合群体 , 人才是事务所的第一生产要素 , 是事务所在竞争中生存和取胜的根本。因此 , 事务所在人力资源管理上 , 应牢固树立以人为本的思想 , 选好人 , 育好人 , 用好人 , 取得人才优势 , 才能真正形成自己的竞争实力。