项目实施方案

第九章 工程实施方案与项目管理网络集成选择一家公司来承接工程，选择的不仅是该公司的名气和低价位，更重要的是优质可信的系统服务。对于系统集成而言，体现的是工程服务，而不止是设备、材料。因为用户所购买的不仅仅是H3C公司的网络设备，西蒙公司安普的服务器等等，而应当是整个网络系统。所以选择什么产品固然重要，但更重要的是安装和调试这些产品的服务，以及培训、保修及工程质量、今后的应用等。而只有这样，系统集成服务才有实际意义。工程质量完全依靠系统集成商科学的、系统化的工程管理来保证。工程管理要有一系列的工程管理手段和保证措施。XXXXX系统集成有限公司参与了重多大型项目工程的实施，在系统集成方面有丰富的经验和独到的见解，对于计算网络系统集成工程有着成熟的施工管理办法和严格的考核制度，为工程的优质完成奠定了管理基础；同时公司内部聚集了一批专业的计算机网络、通信系统集成的工程技术人员，为工程的顺利实施奠定了技术基础。9.1项目管理方法9.1.1综述XXXXXXXXX国际财经中心办公楼局域网建设及综合布线工程此次招标项目属于网络设备采购和局域网建设、综合布线的实施，明确具有项目的特点，是一个系统集成项目。系统集成的主要目标是使整个系统能够正常运行并具有互操作性、所有计算机系统和设备能够接通并正常运转、所有软件能够在应用平台上正常运行，成为一个有机的整体。集成商的主要任务分别包括：制定工程规范、提供所有安全设备、安全管理软件、网络系统互联、进行用户培训、系统的定义和安装、维护等，并完成验收前期的各项准备工作。从工程实施的角度看，本项目存在以下特点：1）本网络设备工程，是进一步加强XXXXXXXXX的信息化建设的基础，对全系统的技术先进性、成熟性和可靠性要求非常高。2）作为一项系统集成项目，对所提供的设备应在标书中所规定的地点和环境下，实现正常运行，并达到标书要求的性能和产品技术规格中的性能。3）项目涉及软硬件产品较多，且涉及到分布异地的网络连接问题，因此需要完善、快捷的售后服务体系。4）要求中标商提供完整的实施和售后服务计划。因此，我们认为XXXXXXXXX国际财经中心办公楼局域网建设及综合布线工程招标工程是一个综合性的系统建设项目，涉及到总体方案设计、产品供货、设备安装和调试，应用系统安装和调试、上线，项目运行测试和验收，以及售后技术支持和服务等众多环节，整个项目实施不仅要配备雄厚的技术力量，更需要严密的计划组织及控制管理。为保证本项目如期顺利完成，对整个商务运作、项目实施、售后服务等过程必须做出细致、周密、可行的实施计划和方案。在相关统一领导下，与用户密切配合，我们将集中并有效组织自身、厂商的各种资源，凭借丰富的商务运作和产品供货、系统集成、项目实施以及技术支持和售后服务经验。9.1.2项目实施计划主要解决的问题（1）满足用户需求理解用户需求，定义用户需求，满足用户需求，真正为用户解决问题。我们为您的需求做出承诺：提供性能先进、高可靠的产品，保护用户投资；拥有丰富专业经验的项目专家， 给用户满意的答复；高效的商务运作，设备交货及时准确，科学、实效的项目实施流程和用户培训；完善的售后服务与技术支持体系，免除用户后顾之忧。（2）解决时间紧迫的问题帮助用户制定详细计划、及时检查，采用专业的时间控制（压缩）技术和风险应对措施。（3）解决质量的控制问题依靠雄厚的技术力量，采用最新的质量标准和成熟的质量保证体系。（3）解决频繁变更的问题制定、采用专业的变更管理流程、灵活的变更应对策略，提供时间、成本和质量在变更发生时的最优化保证措施。（4）解决多厂商冲突协调的问题凭借严谨的工作作风和丰富的集成经验，完全以用户角度看问题，从用户利益出发，建立畅通的沟通渠道，采用良好的沟通技巧。（5）解决项目资料管理的问题全面、准确、及时的文件管理，采用专业的、先进的资料管理工具，在项目实施维护各阶段将资料及时移交用户。（6）风险最小化管理在项目初期就制定了项目周期各个阶段的风险应对策略，为用户管理风险，与用户共担风险。（7）解决项目进程中整体控制的问题因为有专业的项目审查和汇报流程，用户不需要天天在现场，却知悉项目的进程，对项目的进展了如指掌很放心。9.1.3项目管理方法项目管理方面，我们采用经历过众多大型项目考验、完善的、符合ISO 9000标准的规范化项目管理体系，对项目运作和实施进行一体化管理。整个项目实施严格执行ISO9000质量标准，根据：GB/T19001-1994 idt ISO9001：1994GB/T19000.3-1994 idt ISO 9000.3：1993的要求将对本项目实施全面质量管理，确保各阶段工作的有效性、项目实施和项目文档的规范性，把满足本项目各单位要求的、安全的、高可靠的软硬件产品适时地交付用户。本项目管理方法包括：1.项目整合管理1.1项目计划制订1.2项目计划实施1.3整体变更管理2 .项目范围管理2.1立项2.2项目范围计划编制2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更控制3 .项目时间管理3.1项目工作单元定义3.2项目工作单元排序3.3历时估算3.4进度计划编制3.5进度计划控制4.项目费用管理4.1资源计划编制4.2成本估算4.3制定预算4.4成本控制5.项目质量管理5.1质量计划编制5.2质量保证5.3质量控制6 项目人力资源管理6.1项目组织计划编制6.2获取项目组成员6.3建立项目组7. 项目沟通管理7.1沟通计划编制7.2发送项目信息7.3执行情况报告7.4项目总结8. 项目风险管理8.1风险识别8.2风险量化8.3风险应对措施设计8.4风险应对措施控制9. 项目采购管理9.1采购计划编制9.2议标计划编制9.3议标9.4合同商选择9.5合同管理9.6合同终结项目范围、项目人员及结构、项目进度、项目质量和项目风险，这几方面是项目管理的主要内容，对项目的管理还有费用管理和资源管理，这些管理将分散在不同部门和项目的不同层次。进度管理项目进度通过项目进度报告、项目进度会议等手段加以控制。项目经理组需要切实了解项目的进度，在此基础上科学、合理地评估项目进展状况，分析项目未按预期目标完成的原因。项目进度管理需要采用如下工具加以保障： 项目实施进度计划 项目实施人员分配计划 项目进展报告 任务工作计划/工作实施报告 问题记录/处理报告质量管理项目质量管理涵盖供货、实施、验收各个环节，因此质量管理工作应当着重从以下几个方面来展开： 到货质量 产品安装质量 系统集成质量 售后服务质量针对以上四个方面，我们公司将严格按照ISO 9000质量标准加以控制，主要采取以下方式： 产品装箱单 开箱报告 产品缺损报告 系统安装测试报告 系统验收报告在项目质量控制过程中，项目经理作为项目质量控制执行人，需要通过制定一套切合实际的、详细的质量管理计划书，严格把握相关的标准对各个环节进行有效的管理和控制，质量管理计划书的内容包括： 项目运行时段表 人力资源分配 项目组织架构 相关人员责任表 项目提交表 项目详细任务事项表 培训计划 财务监控 项目风险评估及控制方法 工作场地安排风险管理在项目实施过程中，我们将针对可能出现的一些会影响项目进度的意外问题提供风险预见管理，这些不确定因素大致包括： 用户需求定义不准确或未能如期完成 用户的需求不断变化 机器不准时到位 项目所需器材及配置不足够 网络连通出现问题 项目人力资源估计不足 领导与项目人员沟通不足 产品配置与要求不符 项目工作场地安排出现问题掌握整个项目过程中可能出现的风险，并计划应变的措施，即使不能避免风险的发生，亦能减低风险一旦发生时对项目所造成的影响。项目经理可以通过一些行业标准或按经验制定的风险评估表来预见一些风险，分析其影响并提出解决方案。针对本项目，应从以下三个方面进行风险控制的计划： 备品备件供应计划 各种应急计划 热线技术支援中心在项目目标和项目内容确定之后，项目实施过程中的组织和管理是影响项目好坏、项目成败的重要因素，对项目能否顺利进行，项目的质量能否达标起到至关重要的作用。建立有效的项目组织、配备相应的人员承担有关工作，明确分工、明确职责，将成为项目成功的重要基础。9.2项目组织保障9.2.1项目组织项目实施过程中的组织和管理是影响项目好坏、项目成败的重要因素。在项目目标和项目内容确定之后，项目如何组织、如何实施、如何管理，这都将对项目能否顺利进行，项目的质量能否达标起到至关重要的作用。项目实施中的许多不确定因素将影响项目设计的落实，为确保项目实施的规范化，我们认为有一套健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。在项目规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项项目实施和管理的全套组织和领导机构，作到分工到人、责任落实。从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的；从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。为保证XXXXXXXXX管理组网络设备招标工程的顺利实施，我们建议和用户一起组建适于本项项目实施和管理的组织及领导机构。采用项目领导小组下的项目经理负责制，并明确规范所属下级各组的职责及组间协调关系。这种项目组织方案曾被XXXXX系统集成在多个大型项目项目中采用，并被验证为行之有效的。本章重点介绍组织结构及人员组成和各个小组的责任。9.2.1.1项目组织机构图l 考虑到本项目采用的技术种类宽，涉及的接口环境复杂，要求的实施工期紧，参与建设集成商众多，因此项目实施过程必须依靠严格的组织机构管理作为保障。项目领导小组项目验收小组项目监理项目经理专家组技术管理组实施保障组现场实施组现场勘察组培训实施组项目管理组说明：项目组成员组成如下：项目领导组：姚科（公司行业部经理）项目经理组组长（项目经理）：张永利技术经理组长：童建斌( 技术总监CISCO 工程师)技术经理副组长：邵明君 （售前经理）9.2.1.2各项目小组职责分工1）、项目领导小组职责：审核批准项目的项目实施计划、测试计划、验收方案等。负责项目实施过程中的重大事件的决策。根据项目的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控。负责组建验收小组，主持验收工作。协调XXXXXXXXX建设相关人员与XXXXX各方工作关系。2）、项目监理由XXXXXXXXX管理组指定。3）、项目经理人员构成:XXXXX指派一名具有良好技术背景和丰富项目经验的项目经理，作为项目的总接口人和项目负责人。职责：负责整个项目实施的具体组织和管理。制作详细的项目整体实施方案，在实施过程中及时动态的调整实施方案，提高工作效率，保证实施进度。给各个项目小组分配任务，并随时监控每个小组的实施情况，控制项目进度。作为与甲方间的唯一接口，负责向甲方汇报项目实施进度、实施变更等情况，并及时将有关要求反馈给各相关小组，协助用户对不同项目参与公司实施管理。接受用户投诉和协调用户需求的变化，及时反馈制订应急计划，报项目领导小组和用户项目实施负责人。协调和安排培训。4）、项目管理组人员构成:XXXXX公司项目经理一人；技术经理、技术专家各一人。 职责：协助对整个项目实施的具体组织和管理，对各自承担的部分进行项目管理。协助制作详细的项目整体实施方案，并在整体计划下，制定各包项目实施的子计划，在实施过程中及时动态的调整各自实施方案，提高工作效率，保证项目实施的整体进度。给各自项目小组分配任务，并随时监控每个小组的实施情况，控制项目进度。作为与项目经理的唯一接口，负责向项目经理汇报各自项目实施进度、实施变更等情况，并及时将有关要求反馈给各相关小组，协助对不同供货商实施管理。接受用户投诉和协调用户需求的变化，及时反馈制订应急计划，报项目经理和用户项目实施负责人。协调和安排各自的培训。5）技术管理组人员构成:XXXXXXXXX管理组：待定XXXXX：技术中心资深技术负责人职责：负责把握项目实施的总体技术方向。负责制定技术规划和详细的技术实施文档。负责各包相应部分的技术实施和变更管理。解决项目实施项目中遇到的技术问题。对实施中需要修改的技术内容进行确认。6）、中心专家组人员构成:XXXXX公司组织资深技术专家组成中心专家组。在项目方案设计时期，共同讨论确定项目总体方案、IP规划方案等项目文档；在项目实施时期，支持现场实施小组的系统配置与调试，并在遇到问题时，提供最近距离、最快速的响应处理。职责：熟悉系统网络结构及所有软硬件的设备和技术。在技术管理组的带领下完成系统总体方案的设计。各施工点的设备清单审核。向用户提出施工环境准备要求。提出各施工点的安装计划，并为现场实施组编写详细的技术指导书及安装手册。搜集各现场实施组的工作报告，严密制定目前工作进程报告和下一步工作计划，并向项目经理报告。作为技术实施的后备队，在某个环节出现问题时，首先能调配现有各组人力给予支援，如人事调配不及能派出人员直接前往。负责起草测试方案和验收报告。7）、现场勘察组人员构成:现场勘察组由XXXXX公司人员组成，按照不同区域分成若干个小组，根据就近原则，同时进行现场勘察工作。职责：对用户安装节点的机房环境进行勘察，了解机房情况，绘制机房平面图和机架位置图。负责将中心专家组在总体方案设计中，对用户机房环境要求、电源设备提供、传输线路等安装环境的要求提交给各节点项目负责人；在客户方按照环境要求准备好安装环境后，到现场进行勘察，主要包括机房常规情况检查、测试传输线路及其他接入线路的可用性，检查电源线路提供情况，如电源线路接头、电源电压、容量等。对不合格条件，向用户建议修改方案，并跟进修改情况。勘察结束后，向项目经理及技术负责人提交现场勘察报告。并注明机房是否符合安装条件的结论。搜集所有负责节点的现场勘察情况。8）、现场实施组人员构成:现场实施组由XXXXX的技术人员组成。职责：按照总体设计要求完成各个节点机架等项目配套设备的安装。负责设备的到货清点、自检，安装与调试。严格按照中心专家组的技术指导书及项目实施进度的要求进行现场施工，安装调试网络设备。完成每个节点的测试和项目实施报告。对各节点用户人员的现场技术培训。9）、实施保障组人员构成:实施保障组由XXXXX公司项目管理部、技术中心、商务中心的相关人员组成，每个岗位都有明确的分工责任，专门负责项目的各项保障工作。建立良好的保障体系，将会使项目实施过程无后顾之忧，保证整个项目的顺畅执行。职责：跟踪设备到货情况，督促保证按照进度要求到货。处理故障设备的返修或更换。建立技术后备，对项目延误的施工点加大投入，以保证进度。建立信息反馈，处理用户投诉，协调各类项目实施组的行程和项目进度。10）、项目验收小组人员构成:XXXXXXXXX管理组：项目技术负责人。XXXXX：项目经理及中心专家组的技术专家组成。职责：根据测试方案进行系统测试，并填写测试报告。根据验收方案进行项目验收。完成验收报告，并由项目经理负责提交领导小组审批11）、培训实施小组人员构成:XXXXXXXXX管理组：培训负责人。XXXXX：培训经理和培训讲师。职责：根据合同要求，与用户协商培训安排。准备培训环境及日程安排。接待、组织用户培训。负责协调厂商培训关系。在整体项目管理方面，我们建议采用目标管理方式，制定严格的项目计划，设置重要里程碑，强化监控环节，及时发现问题，解决问题，保证项目整体顺利实施。（项目实施阶段详情见下文）。XXXXXXXXX管理组一名项目联系人，负责与XXXXX公司之间的所有联系，并有权代表此项目做出项目实施有关的决定。负责：与XXXXX公司之间的所有联系；提供各安装节点现场负责人的联系方式，并负责与之联络协调；响应并确认XXXXX项目经理提交的活动日程安排；协助XXXXX方面提供项目所需的信息或资料；对于用户方面原因造成的项目进度变更和延迟，负责提前通知XXXXX项目经理，并协商项目计划变更方案。9.2.2项目准备阶段分工界面项目实施的准备工作是否充分，将直接影响到项目实施的顺利与否。在此阶段，XXXXX公司将负责：核对项目设备清单，制订预计的到货日期计划；负责协调合同设备的国内运输到各安装节点；按照各施工节点的清单协调制订具体分货、到货清单报告；按照设计方案中的实施要求，对安装场地环境等规划要求向用户方提出建议，并与用户方共同制定安装环境准备的日程要求。检查用户机房环境准备、传输线路准备及设备互连准备情况，确认安装条件符合项目实施要求。负责协调安装本期设备。明确施工疑点、难点和用户要求，试行安装并编写安装手册用以指导现场安装人员的工作，提出各施工点的书面安装计划及行程安排。如最终用户需要在本阶段进行技术培训，则向用户确定技术培训人员的数量、名单，培训课程、时间、地点，负责协调其他各包中标公司制订出相应的培训计划。XXXXXXXXX管理组应负责：在设备到达各安装节点后至安装人员抵达现场前期间，负责提供设备的安全存放场所；按照环境准备要求及双方确定的准备日程进行环境准备，机房安装条件准备就绪后，及时将环境准备确认书发给XXXXX项目负责人；配合XXXXX协调现场技术人员配合安装本期设备。如需要安排技术培训，向XXXXX公司提交书面培训申请，并提供培训人员数量、名单及培训日期等相关信息。9.2.3项目方案与计划阶段分工界面在项目方案准备和项目计划制定方面，XXXXX公司将负责：根据XXXXXXXXX管理组方面提出的系统性能及功能要求，进行网络需求分析及总体设计，规划安全设备部署，协助用户方有效地利用IP地址资源，完成安全设备规划和安全策略等制订；确认所需设备的配置清单、软件版本要求；制定项目计划和项目进度表；负责提供基本配置文件和安装指导手册；制订系统测试验收方案；XXXXXXXXX管理组应负责：必要时向XXXXX公司提供现有网络的物理结构和逻辑结构说明；检查确认由XXXXX公司提交的总体设计方案；检查确认设备配置清单；检查确认XXXXX公司提交的项目计划进度的合理性与可行性；向XXXXX公司提供必要的IP地址资源，并检查确认XXXXX公司提交的网络规划方案。检查确认系统测试方案。9.2.4现场安装阶段分工界面在现场安装阶段，XXXXX公司将负责：负责按照各节点设备发货清单清点货物，开箱验货并作详细记录，对于多发、漏发、到货即损的设备形成验货备忘录；负责设备安装及测试；负责按本期方案配置网络系统；负责与用户现有网络连通并测试；负责对提供设备的硬件/软件故障进行修复或更换硬件；负责现场实施项目工程师对用户现场统管理人员讲解系统配置和操作；XXXXXXXXX管理组应负责：再次确认环境，确保满足适当的安装现场环境；协同XXXXX公司进行设备开箱验货，并在开箱验货报告上签字确认；配合XXXXX公司现场技术人员的安装调试工作；指定组织现场技术人员参加现场培训；9.2.5测试验收分工界面在所有节点安装完成和节点测试完成之后，将进入全网测试验收阶段。在此阶段，XXXXX负责：与XXXXXXXXX管理组专家一起对各个实施小组的文档进行审查，并挑选部分节点进行复测，以检查实施的质量。负责提交整个系统测试方案，经用户专家审核后，据此进行全网测试，并填写测试报告，记录存在的问题；负责解决所有遗留问题；XXXXX项目经理将与XXXXXXXXX管理组项目负责人共同协商初验的具体细节，提交系统初验申请，报项目领导小组审批后，进行系统初步验收；在无重大设备故障问题的前提下，提交终验申请，报项目领导小组审批后，与XXXXXXXXX管理组共同完成系统终验；XXXXXXXXX管理组在此阶段将负责：审核各现场实施小组的实施文档；审核网络测试方案；与XXXXX公司共同进行网络系统测试，并在测试报告上签字；审核XXXXX公司遗留问题解决结果；与XXXXX公司共同完成系统初验工作，签发初验合格证书，并盖章；与XXXXX公司共同完成系统试运行总结报告；双方共同完成系统终验，并签署终验报告。签发终验合格证书，并盖章。9.2.6系统维护阶段界面在系统试运行期和维护期，由于用户技术人员的技术水平、设备管理、设备操作和设备维护之间的磨合，将会出现一些意想不到的设备问题和人为故障。对此XXXXX将负责：协助用户进行系统维护，提供行之有效的技术支持以确保网络的稳定和有效运营；在系统出现故障时，如在合同范围内，用户认为有必要，XXXXX负责协调公司技术工程师将到现场进行故障诊断、维修或设备更换；帮助用户及下属机构的工作人员熟悉和掌握设备的维护技术；可根据合同中的培训条款和用户的要求，安排用户及下属机构的工作人员进行技术培训；在终验结束后的保修期间，XXXXX将提供设备的维护和保修服务；在系统试运行期及售后维护期，很大的系统维护工作是由用户现场的技术人员承担的，他们的努力将使系统的运行更加稳定。在此期间，XXXXXXXXX管理组将负责：由用户及下属机构的现场技术人员进行日常的系统维护工作，并定期记录系统运行情况；在运行中出现无法解决的故障时，及时通知XXXXX项目联系人或技术服务热线，并详细说明故障现象；提高维护人员的技术水平，提高维护能力；配合XXXXX项目师在现场的维修和旧备件返还等工作；9.2.7项目界面总结界面说明：本期设备安装调试的工程组织由XXXXX公司负责；机架及设备的安装由XXXXX公司负责；本期设备、设备之间的互连线缆、设备机架及其配套电缆、连接件等硬件设备均由XXXXX和用户选定的硬件设备供应商提供；机房环境的准备、直流/交流电源，接地条件的提供，由用户负责。现有各种传输线路接口，以及原有设备的连接接口等由用户负责提供。具体的安装环境要求由XXXXX公司提供。其他分工责任详见以上项目界面的责任描述。9.3项目进度与实施方案9.3.1项目阶段划分为了提供更好的管理监控，并与项目执行组织的持续运作之间建立恰当联系，我们把整个项目执行分为五个阶段：准备阶段：项目前期的准备工作，证实一个项目已经正式启动。计划阶段：制定并维护一个可执行的进度计划，以实现所承担项目所要达到的目标。实施阶段：协调人员和其他资源以执行计划。控制阶段：通过监控和测量过程，并在必要的时候采取纠正措施以确保项目目标的实现。收尾阶段：项目的正式接收并达到有序的结束。计划阶段控制阶段实施阶段准备阶段收尾阶段项目五个阶段关系各个阶段通过它们创造的结果相互联系每个阶段的输出或结果成为另一个阶段的输入，如下所示：各阶段的相互关系。每个项目都是从准备阶段开始，正式启动项目，在准备阶段，主要是为项目的执行做一些铺垫工作，如指定项目经理，成立项目组，系统设计，现场勘查等，然后进入计划阶段，在此阶段，利用准备阶段确定的文档，如：项目章程，总体方案等，对项目进行详细的计划，形成一系列计划，如：进度计划，质量计划，费用计划，风险计划等，用于指导项目实施；参照制定的计划，项目进入实施阶段，此阶段主要是对设备及软件产品进行安装、调测，同时会把项目进度情况及变更情况反馈到控制阶段，控制阶段中会对比项目实际进度和计划的偏差及评估变更的影响，决定所采取的纠正措施，重新返回实施阶段，如果计划需要重新调整，就要返回计划阶段，修改计划，然后进入实施阶段。在控制阶段，如果确认项目按计划全部完成，就进入收尾阶段，项目文档整理、提交，用户对项目正式验收，标志项目正式结束。9.3.2项目进度表按照招标书的要求，全部设备在允许进入客户现场后60天内完成安装调试，我们制定了如下XXXXXXXXX新馆网络设备招标工程的实施进度计划供参考。实际的项目进度，待合同签约后，与XXXXXXXXX管理组商定。序 号任务名称第一周第二、三周第四、五、六、七周第八周1项目启动成立项目组项目启动会议2实施准备系统实施方案安装环境准备设备到货制定实施计划3实施阶段设备安装调试系统联调系统运行测试4项目验收系统初验系统终验5项目管理项目文档整理项目评估与总结项目检查会备注：初验后，经过1个月试运行，我们和客户共同总结项目成果。369.3.3项目管理工作分解图9.3.4各阶段详细说明9.3.4.1准备阶段该阶段是承诺一个新项目的开始，项目执行前期的准备工作，证实一个项目应该正式启动。该阶段主要工作如下：成立项目组项目启动会议系统实施方案现场勘查设备到货准备开发、测试环境准备成立项目组（1）目标：确定项目各方参与人员，明确个人职责。（2）日程要求：双方合同签订后3天内完成项目组人员确定。（3）工作内容： 合同签订后,XXXXX公司项目负责领导会正式任命项目经理和技术负责人。由项目经理召集技术负责人及事业部本项目销售经理召开内部项目启动会议，由事业部销售经理介绍项目情况和具体要求，移交项目文件，并共同根据项目具体需要，确定各实施小组的人员安排与任务分工。通知各项目小组成员，并将项目相关文件和分工责任联络表下发各小组成员。项目组确定后，由项目经理把任命通知、项目组人员名单及其分工责任及时上报项目领导小组，并传真或EMAIL给用户项目负责人。同时，用户、其他中标公司也将项目联系人、各节点负责人的联系名单和职责说明书面通知XXXXX公司，共同组成联合项目组。各方项目组主要成员召开项目启动会，进一步确定项目界面等。（4）参与人员： 客户方相关人员和XXXXX公司事业部、技术中心、项目管理部、商务中心及其他中标公司相关人员。（5）提交文档：客户方项目组人员名单项目组人员名单和任务分工9.3.4.2计划阶段（1）目标：制定项目实施整体计划。（2）日程要求：（3）工作内容：因为项目将做从未做过的事情，因此计划编制对项目来说是非常重要的。计划是为完成一个目标而进行的系统的任务安排，计划确定需要完成什么和怎样才能完成。计划是实际进度比较的基准。该阶段主要工作是制定项目整体计划，建立一份连贯、一致的文档，以指导项目实施和项目控制，同时要求各包中标人项目经理根据整体计划提出各自实施计划。（4）参与人员：用户、现场实施组及各包中标人项目经理、技术人员。（5）提交文档：项目整体计划各包项目实施计划9.3.4.3实施阶段建立项目基准计划后，项目工作就可以开始进行实施。由项目经理领导的项目团队将执行计划并依据计划进行各种工作。随着项目工作的节奏开始加快，将会增加越来越多的资源，以便更好地执行项目任务。在实施阶段，主要工作如下：现场勘查及项目配套设备安装到货捡验安装与测试系统整体测试及系统初验系统试运行及终验现场勘查及项目配套设备安装(1) 前提条件：用户已提供具体安装节点的机房地址、负责人等信息。用户方机房环境已参照安装环境要求准备完毕；机架、连接线缆等配套设备已采购到货并运输到各安装节点。(2) 日期要求：(3) 工作内容： 在各节点机房准备完毕后，由各包现场勘察组按照就近原则，分地域到达各安装节点机房进行实际勘察，检查机房温湿度、空调等常规环境是否符合项目要求，检查传输线路是否已提供到位，接口是否符合设计要求，检查电源电压、电源接头是否正确，接地条件是否符合指标要求，与其他设备连接电缆是否准备好。对于不符合设计要求的环节，要向当地用户方负责人提出改进意见和必要的指导，并提出完工日期要求。检查结束后，提交现场勘察报告给各包子项目经理，由子项目经理统一将各地的情况报项目经理、项目领导小组和用户项目负责人此外，在机架、各种连接线缆已运输到各安装节点后，由各包现场勘察组的技术人员指导项目人员根据预先制订的各节点机位图及布缆图完成机架的安装、固定，连接好电源线路并接好地线等，准备好设备安装前的所有配套设施。(4) 参与人员： 由项目经理统一指挥下，各现场勘察小组及各包勘察人员负责具体勘查工作及配套设施的安装工作。(5) 提交文档：各节点安装勘查报告国内运输至各安装节点货物完成清关后，即按照各安装节点的设备要求，将货物发往各个最终安装节点。（1）前提条件：货物已到公司库房。用户已提交收货人的详细信息。（2）日程要求：此阶段预计需要1周时间完成。其中：通过汽运或铁路发往各安装节点预计需要1周时间；（3）工作内容： 根据合同设备总清单和各节点的安装设备明细，撰写各安装节点到货清单，并准备各节点用户收货单；按照各节点设备清单将设备国内运输至各安装节点，同时将用户收货单发给各节点项目负责人；跟踪货物在途情况，及时与用户各节点项目负责人联系，确定到货情况；收集各安装点的收货回执，并报项目经理，以便安排现场安装工作；（4）人员安排： 由XXXXX公司的实施保障组及各包相关人员负责。（5）提交文档：设备总清单及各节点设备清单客户收货单到货检验（1）前提条件：设备已全部到达各安装节点；（2）日程要求：（3）工作内容： 各节点根据本节点设备配置清单，由XXXXX公司及其他中标单位现场工程师、用户各节点负责人、及项目监理方共同完成对设备的清点核实，如有错、漏货需及时记录备案。如有必要，可立即进行开箱验货，并填写开箱验货报告，双方签字确认。对于在验货过程中发现的问题，现场实施小组的项目师应立即通知项目经理，并由项目经理根据不同情况进行及时处理。（4）参与人员： 各现场实施小组及各包实施小组。（5）提交文档：开箱验货报告安装与测试（1）前提条件：设备已全部到达并完成验货；现场勘察工作完毕，配套设备已安装完成，终端桌到位并摆放整齐，确认安装环境已完全具备；各方配合的技术人员名单已确定，技术人员到位。如有必要，原厂商技术人员到位。（2）日程要求：（3）工作内容： 实施环境最终检查确认在安装之前，需要再次确认所有的安装环境、线路准备、电源电压等情况。硬件安装现场安装项目师按照各设备的不同安装配置要求，将进行设备的现场装配，按照中心专家组预先制订的各节点机位图及布缆图进行设备上架、连接各接口电缆，并加电自检。 软件安装现场项目师将确认软件版本和固件程序的版本，如果需要，可以通过电子下载的方式使整个网络系统在软件版本上保持一致。同时，用户所需要软件功能也将通过现场确认。参数配置现场项目师将对设备出厂配置进行核实，并按照统一的安装调试文档要求进行参数的修改和配置。填写设备配置报告。现场故障维修如果在设备现场安装的过程中设备出现故障，现场工程师将和用户下属机构的工程师一起对设备故障进行维修以及必要的硬件更换，使设备恢复到正常状态。如遇现场无法处理的故障，由现场工程师立即报相应负责的子项目经理协调解决。并将故障现象及处理情况记录到现场实施记录中，书面报告给项目经理。现场实施人员对于无法解决的故障，可不作停留，按照日程继续下一个安装节点的工作，转由技术专家组驻在当地的技术专家根据情况，到现场解决处理。单节点测试现场工程师需根据各节点测试计划和报告的要求进行测试，比对测试报告中对系统功能和性能的要求，对测试结果进行判断，确认已达到设计要求，并填写测试报告。测试报告需要有用户现场工程师签字确认。单节点测试结果将作为各节点的初验测试结果。该测试结果不但用于设备验收测试，而且做为系统初验的附属技术文件。现场培训现场工程师可以根据用户要求为用户系统管理人员讲解系统配置和操作方法，进行简单的现场培训，提高用户技术人员的维护能力。（4）参与人员： 在现场安装阶段，根据安装节点数多的特点，我们将成立一个中心专家小组和若干现场实施组及一个现场实施后备组，在其他实施组出现人力资源紧张，或遇特殊情况时，进行资源补充。各小组在项目经理的统一指挥下并行工作。同时，协调各包子项目经理，按计划同时实施。（5）提交文档：现场环境检查表系统参数配置报告安装测试报告现场实施记录测试报告项目变更确认表系统整体测试及系统初验（1）前提条件：安装完毕，并通过节点测试后，即可以开始进行全网联调和系统初验。（2）日程要求：（3）工作内容： 检查各节点安装情况及实施文档，如用户需要，可安排对某些节点的复检。各节点测试通过后，将对整个骨干网系统进行联调和测试，解决所有的遗留问题，并按照预定的验收测试计划，XXXXX公司、其他中标公司与用户共同完成测试验收，测试通过后，填写系统初验报告。（4）参与人员： 由项目经理、专家组、各包项目经理、技术负责人与用户项目负责人共同进行。（5）提交文档：遗留问题清单及解决情况系统测试报告系统初验申请初验合格证明系统试运行及终验（1）前提条件：系统初验完成。（2）日程要求：根据合同要求的试运行期决定。（3）工作内容： 在系统初验结束后，系统将进入试运行期。试运行期对整个系统而言是一个非常重要的时期。 在此期间，由于用户技术人员的技术水平、设备管理、设备操作和设备维护之间的磨合，将会出现一些意想不到的设备问题和人为故障。在试运行期间，XXXXX公司和其他中标公司将协助用户完成系统维护工作，记录系统运行状况。对于试运行期间发生的故障，提供及时响应服务，并可为用户提供网络定期巡检。对于在试运行期间所做的必要的系统配置调整，应记录所有变更情况。在试运行结束时，协助用户共同完成系统试运行总结报告。在无重大故障发生的前提下，与用户共同完成系统终验。（4）人员安排： 由项目经理、中心专家组、各包中标公司技术负责人与用户项目负责人共同进行。（5）提交文档：试运行情况记录单l 系统配置调整记录单系统试运行总结报告系统终验申请终验报告9.3.4.4控制阶段当项目工作已经处于实施阶段时，监控过程，以确保一切按计划进行是非常必要的。这涉及到测量实际过程并与计划过程相比较的工作。为了测量实际过程，必须掌握有关已经开始或结束了哪些项活动、每项活动的开始时间和完成时间、已经花了或调拨了多少资金等信息。如果在项目期间的某一时刻，实际进程与计划相比，显示出项目延误、超出预算，或不符合技术规格，就必须采取措施使项目回到正轨上来。在控制阶段，主要工作如下：定期项目协调会编写执行情况报告变更管理纠正措施计划更新定期项目协调会（1）目标：通知情况、找出问题和制定行动内容。（2）工作内容：汇报自上次会议以来所取得的成就，明确已实现的关键项目“里程碑”，并检查以前会议细目上的工作情况。成本、进度计划和工作范围进展情况。成本、进度计划和工作范围趋势。成本、进度计划和工作范围预测。成本、进度计划和工作范围差异。分析项目中的难点，协调各方关系，解决问题。（3）参与人员：由项目经理主持或召集，包括全部各包子项目经理，技术负责人及部分项目团队成员以及客户或项目团队的上层管理人员，各包项目经理，项目监理人员。（4）形成文档：项目协调会纪要编写执行情况报告（1）目标：收集和发布项目信息，通知相关人员。（2）工作内容：编写项目执行情况报告包括：状态报告描述项目目前所处位置。进度报告描述项目队伍的成绩。预测预计项目未来的状况和进度。（3）参与人员：项目经理，各包子项目经理，项目监理（4）形成文档：项目整体执行报告项目各分包执行报告变更管理（1）目标：对变更进行有效的管理、控制。（2）工作内容：对所有变更要提出书面申请交于各包子项目经理。各包子项目经理报告给项目经理。评估变更对项目各方面如时间、成本、范围等地影响。用户项目负责人及项目经理决定是否变更。（3）参与人员：项目领导小组，项目组，各包子项目经理，项目监理（4）形成文档：项目变更确认表纠正措施（1）目标：根据确认的变更，调整相应的工作。（2）工作内容：讨论调整工作的方法。评估各种方法的可行性及对项目的影响。确定调整方法。（3）参与人员：项目领导小组，项目组，各包子项目经理，项目监理计划更新（1）目标：调整计划，反映项目变更，指导项目实施。（2）工作内容：重新讨论项目计划。修改相关项目计划。（3）相关人员：项目领导小组，项目组，各包子项目经理，项目监理（4）形成文档：更新的项目计划9.3.4.5收尾阶段此阶段开始于项目工作结束之后。这个阶段的目的是从中学习经验，以便在未来的项目中改进工作绩效。包括如下主要工作：项目文档整理；项目评估、总结；项目文档整理（1）目标：整理相关文档，作为资料。（2）工作内容：收集各方相关文档资料。汇总、装订，提交用户。（3）参与人员：项目经理，项目组，各包子项目经理，项目监理。（4）形成文档：规定的相关文档项目评估、总结（1）目标：总结项目成功和不足，改善项目管理。（2）工作内容：召开团队会议，共同讨论、沟通，广泛听取意见，主要议题如下：技术绩效。成本绩效。计划绩效。项目计划与控制。沟通效果。（3）相关人员：项目经理，项目组，各包子项目经理，项目监理。（4）形成文档：9.4项目验收及测试9.4.1验收测试项目1卖方应买方要求提供测试报告及接受检验来证明卖方所供系统符合本合同技术规范书的各项要求。2. 验收项目包括:1) 环境验收测试；2) 可靠性验收测试；3) 维护性验收测试；4) 功能验收测试；5) 稳定性验收测试；6) 性能验收测试；7) 仿真测试；8) 可移植性、兼容性、可靠性、错误的恢复功能等测试；9) 文档验收。9.4.2验收测试过程系统验收应包括系统初步验收（验收）和系统最终验收（终验）两个阶段。系统验收应履行正式手续，成立专门的系统验收委员会，负责组织、监督和裁决整个系统的验收过程。依据合同的有关规定，对卖方提供的系统按照如下的步骤实施验收：1卖方申请验收的准备工作；2卖方提出系统验收申请；3. 卖方制定系统验收计划，买方审核该计划；4. 成立系统验收委员会；5. 进行系统验收测试；6. 进行系统验收评审；7. 形成系统验收报告；8. 产品及系统移交。9.4.2.1卖方申请验收的准备工作根据XXXXXXXXX管理组网络设备招标工程的特点，系统验收都应在最终买方的实际系统运行环境中进行。在系统验收申请前应完成如下的工作：a. 卖方应在系统交付买方验收之前，对完整产品的运行进行确认；b. 卖方在完成确认测试后，证实系统已满足合同规定的条件及需求 说明书中对系统功能和性能的要求；c. 卖方应准备好提交验收的各种文档、系统软硬件配置清单，并做 好产品的交付准备；d. 卖方的实施小组应准备好测试分析报告和技术总结报告， 作为系统验收的必备文件提供验收委员会；e. 卖方应支持买方对系统的验收测试和评审；f. 卖方应作出向买方提供人员培训和技术支持的计划。9.4.2.2系统验收申请 卖方在完成规定的系统验收申请前的各项准备工作以后，应适时向买方正式提出系统验收申请报告，扼要说明申请系统验收的准备情况和系统所具备的验收条件。卖方在提交系统验收申请报告时，必须按合同书的有关规定，交付有关的产品资料，其中包括系统设备及系统软件配置清单、文档、技术总结报告和测试分析报告等。系统验收申请报告应有卖方的技术负责人签字。买方的经办人必须了解要验收系统的功能、性能和系统配置与文档等方面的要求，掌握合同书中规定的系统验收条款，对卖方提交的系统验收。申请报告进行审查，提出处理意见。买方技术负责人经审查后，在申请报告上签字并对卖方的申请作出答复。买方将按合同有关条款做好系统验收的全部准备工作，包括对测试用例、测试数据、测试过程和测试环境的准备。9.4.2.3系统验收计划在系统验收活动进行之前，卖方应制定一套完整的系统验收测试计划。系统验收计划应由系统的卖方和买方共同制订或由买方委托卖方单位制订。该计划要由买方认可，而且还要包括一些由买方提供的测试方案。该计划应包括系统验收工作的活动程序、验收测试要求、技术条件、设备资源、验收准则、工作人员的组成以及日程安排等内容。该计划由买方提交验收委员会审定后执行。9.4.3系统验收组织9.4.3.1组织机构及人员组成买方负责成立专门的系统验收委员会，作为系统验收的组织机构。委员会设主任一人委员若干人，并由该委员会组织成立系统验收测试组、技术组和文档审查组，配备若干测试员和记录员。验收委员会由买方代表、特邀专家及最终买方代表组成，必要时，也可吸收卖方代表参加。9.4.3.2验收委员会的任务与权限1.验收委员会的任务验收委员会主持整个系统的验收工作，包括如下任务：a. 审定系统验收计划；b. 听取卖方的技术总结报告和测试分析报告；c. 判定所验收的系统是否符合合同及系统需求说明书的要求;d. 审定验收测试计划。验收委员会应讨论和审定验收测试计划，以保证此计划能满足验收要求；e. 组织验收测试和进行系统验收评审，并形成系统验收报告；f. 监督系统验收后的产品移交。2.验收委员会的权限a. 有权要求卖方和买方对系统开发过程中的有关问题进行说明，提出质疑并要求作出解释；b. 在验收过程中，协调卖方和买方之间可能发生的纠纷；c. 决定系统是否通过验收。9.4.3.3验收记录验收工作的全部过程必须详细记录，记录验收过程中验收委员会提出的所有问题与建议，卖方的解答和验收委员会对被验收系统的评价，并形成文件供评审时查阅及存档。9.4.3.4验收测试计划系统的验收测试是系统验收活动中最关键的步骤，被验收的系统必须满足合同条款与系统需求说明书中规定的要求。 1测试计划及程序包括下列几项：1) 测试的说明及测试的目的；2) 各项功能测试所需输入的数据；3) 测试结果记录的说明；4) 观察、测试结果的设备、工具及程序；5) 测试进度表； 2有关的测试结果要以书面报告的形式由卖方向买方提交，内容包括：1) 测试的系统功能；2) 为纠正系统缺点需做的变动；3) 为提高系统性能提出的建议。9.4.4系统验收系统验收包括以下活动：a. 系统设备验收；b. 验收测试前的检查；c. 系统演示；d. 验收测试；e. 系统验收评审；f. 系统验收报告；g. 产品移交。9.4.4.1系统设备验收验收委员会的技术组根据卖方提供的系统设备、计算机网络设备、和系统软件、数据库和工具软件配置清单，并对照合同或项目建议书的有关规定，检查这些设备及其各项性能指标是否符合要求。并将审查结果写进系统设备验收报告。9.4.4.2验收测试前的检查在系统验收测试开始之前，买方必须提前将验收的有关资料分发给验收委员会的委员。验收委员会必须进行以下各项检查以确定是否应进入验收测试。验收环境与条件的检查