毕业论文基于钣金类产品生产规划方案毕业论文正文

沙洲工学院毕业实习论文（报告）专题报告：基于钣金类产品生产规划方案范新明第一章 企业概况第1.1节国泰集团1.1.1国泰集团简介图1江苏国泰国际集团（图1）是江苏省重点企业集团之一。集团主要从事纺织服装、轻工工艺、五金机械、化工医药、钢材船舶等商品的进出口业务，并涉及宾馆旅游、房地产、软件开发、金融证券等，已初步形成一业为主，多元拓展的经营格局。2006年集团实现销售152.5亿元，完成进出口总额13.6亿美元，其中出口超12亿美元，同比增长11%，出口额连续第六年在全省外贸企业中名列首位。在最新公布的“2006中国企业500强”中，国泰集团以2005年营业收入140.48亿元列第219位，“2006中国服务业企业500强”第74位。 集团现下辖16家专业进出口公司，60多家生产、三产企业，两家五星级宾馆，以及美国、日本、香港等驻外公司。其中集团下属国贸股份公司2006年12月8日在深交所正式上市（股票名称“江苏国泰”，股票代码“002091”）。集团目前总资产超30亿元，集团员工13000人。江苏国泰国际集团正朝着集贸易、实业、科技、金融、信息、服务等为一体，资本经营、生产经营、商品经营高度结合的国际知名、国内一流的大型综合企业集团迈进。1.1.2 获得荣誉以下是我公司近年来取得的部分荣誉（图2）。 图21.1.3 集团销售业绩国泰集团营业收入情况（以中国企业500强排名为准）单位：万元年份营业收入200273748920031038073200412062622005140482620061524675 表1国泰集团进出口情况（以商务部公布数据为准）单位：万美元年份出口额进口额进出口额1997362041566751871199834314512939443199937755639744152200052473777760250200163904118727577620027958312415919982003907201192410264420049530815942111250200510839417076125440 表2 自2001年起，国泰集团年外贸自营出口额连续6年在江苏省外贸企业中位居首位。 在2004年中国企业联合会公布的中国企业500强中，国泰集团年销售收入列第168位；在2005年中国企业联合会公布的中国服务业百强企业中，国泰集团年销售收入列第85位。第1.2节国泰集团管理体系国泰集团以产权制度改革契机构建了符合现代企业制度要求的母子公司管理体系，以财务为核心的各项管理日益加强，现代信息技术广泛应用。2003年集团顺利通过了ISO9001：2000质量体系认证。（图3） 图3第1.3节国泰华鑫金属制品有限公司介绍国泰华鑫金属制品有限公司（图4）于2000年创办，原属张家港市富佳华联电梯厂，拥有员工120人，其中技术人员6人，品管8人，于2001通过ISO9001质量体系认证.公司设备齐全,对一些精度要求高的钣金件类加工具有丰富的制作经验. 2004年与国泰华联集团签定和合作关系，由富佳电梯负责生产，国泰华联负责销售，2006年8月，被国泰华联集团正式收购，迄今为止，公司已经发展成为31968m2，拥有员工400余人，无论是员工素质还是工厂配套设施，都在不断提高，并已形成一定规模。产品远销美国,德国,澳大利亚,荷兰,西班牙等国家.公司位于张家港南端，距国际商港-张家港20公里，东邻上海，北距长江，西南紧靠经济发达的苏州，无锡等大中城市，厂区紧靠204国道，沿江高速公路,水陆交通十分方便，地理环境优越。公司是一家专门从事不锈钢产品及其它OEM类业务加工的外贸型生产厂家，目前拥有员工120人，其中技 图4术人员6人，品管8人，于2001通过ISO9001质量体系认证.公司设备齐全,对一些精度要求高的钣金件类加工具有丰富的制作经验. 企业类型：一人有限责任公司 经营模式： 生产型 注册资本：人民币 500万 公司注册地：中国江苏张家港 员工人数：501 - 1000 人 公司成立时间： 2005 年 法定代表人/负责人： 马辛 主要经营地点：张家港市凤凰镇 主要市场：大陆 港澳台地区 北美 南美 西欧 东亚 东南亚 中东 非洲 大洋洲 经营品牌：cheergrill 表3第1.4节 国泰华鑫金属制品有限公司结构1.4.1 公司组织结构简图（图5） 董事长总经理外贸部厂长财务部技术部品管部生产部人力资源部实验室前道生产车间仓库总装车间模具车间 图51.4.2 各主要部门的主要职责部门名称职 掌总经理协助稽核各规章制度制定及年度计划之执行、进度追踪与落实；协助督导海外分公司之日常营运；教育训练之规划执行、员工福利、员工关系、员工谘商、；承办总经理交付项目；负责管理当局之幕僚工作。厂长制定营销策略、新商品企划、广告、宣传、媒体公关、网络营销、客户满意度及需求调查、市场信息、竞争分析、市场分析、客诉处理。财务部一般会计事务、主导预算编制及报税事宜、财务管理与出纳事宜、资金预算编列、稽核各部门预算执行、股务、投资案财务评估。技术部新产品之设计、开发；产品功能之改进、升级；研发文件管制中心。人事部管理制度制定、人力资源管理、人事行政、安全管理、固定资产管理、薪资。生产部物料需求之控制管理、生产排程、产销协调、库存周转率之掌控与改善、全球产销运筹管理。从事生产、生管、物管之执行，以达到依时完成生产计划目标；生产流程之规划改善及成本之降低、并着重良率与效率之提升。品管部新产品及零件功能及质量之验证；产品质量标准之拟定；产品新用途及使用方式之开发；产品及零件兼容性、可靠性及寿命之测试与保证。进料检验（IQC）之作业、最终检验（FQC）及全面检验（OQC）、厂内仪器之校正；料件质量标准之拟定与执行；厂商质量管理（VQC）；客户退回零件之检测与修复、质量管理教育训练之计划、执行。外贸部原物料、零件采购；控制及降低成本、提升质量等相关事务管理；寻找优良协力厂。仓库收发作业流程之制定与执行；原物料、零件、半成品、成品之仓库管理；呆滞料之掌控与处理；安全库存量管理；确保料帐一致。 表4第1.5节 公司主要的生产产品烤炉;燃气烤炉;碳烤炉;钣金件加工;货架;厨房金属橱柜;金属保温箱;垃圾柜;煤气罐柜;米柜;抽屉;金属工具箱;不锈钢钣金件;厨房组合设备;钣金焊接组件;不锈钢储物柜;不锈钢信箱;庭院取暖器;烤炉配件;炸锅 公司产品全部对外出口，主要有美国、德国、澳大利亚、西班牙、巴西和叙利亚等国家。公司产品定位高端，在这些国家都非常的受欢迎。1.5.1 FJL-7F手推式车架烤炉（图6）简介型号:FJL-7F产地:中国商标:国泰价格条件:FOB (离岸价格) 上海付款条件:L/C 供应能力:100,000台/年最低订购量:1,000 年论证机构:CE, UL, CSA 图6 表5产品详细介绍 1、特征: (1) 不锈钢结构 (2) 功能全,价格低 (3) 带有一个边炉和一个边搁板 (4)高级自由电子点火器 (5) 543 平方英尺烧烤区域 48,000BTU(英国热量单位)2、内包装:盒尺寸: 750 x 630 x 1,120毫米,重量: 82公斤1.5.2 FJL-20双炉膛车式烤炉（图7）简介 图7 型号:FJL-20产地:中国商标:国泰价格条件:FOB (离岸价格) 上海付款条件:L/C 供应能力:100,000台/年最低订购量:1,000台论证机构:CE, UL, CSA 表6产品详细介绍 特征1.不锈钢材料 (2) 高级自由电子点火器 (3) 不锈钢管烧嘴 (4) 可供选择的边炉和油炸锅 (5) 有粉刷面的不锈钢结构 (6) 1025 平方英尺的烧烤区域 (7) 左边是木炭烤架 右边为天然气烤架2.内包装:尺寸: 1,170 x 670 x 1100毫米 ， 重量: 125公斤 1.5.3 FJL-7N小型可换式烤炉（图8）简介 图8型号:FJL-7N产地:中国 表7产品详细介绍 特征: 1.天然气燃料或木炭燃料 (2) 美观 大方,功能全和价格低 (3) 滴油盘简洁方便 (4) 木制的边架 (5) 符合CE, UL 和 CSA 标准 (6) 264 平方英寸烧烤区域 2.内包装：重量:46公斤1.5.4 FJL-7D手推豪华型车式烤炉（图9）简介型号:FJL-7D产地:中国 图9 表8产品详细介绍 特征: 1.不锈钢材料 (2)功能全,价格低 (3) 边炉, 边搁板 (4) 高级自由电子点火器 (5) 614平方英尺点火区域; 65,000BTU(英国热量单位) 2.重量: 90公斤 ，装配尺寸: 1690 x 600 x 1110毫米第二章 公司特质与内涵 第2.1节 企业文化 图10国泰精神：团队、创新、超越国泰目标：打造百年国泰国泰价值观：奉献于国泰，报效于社会第2.2节 公司的发展前景由国泰华联公司投资建设的张家港国泰华鑫金属制品有限公司坚持以市场为中心，以交易会为平台，积极推进烤炉项目的整体发展。在不到一年的时间里，国泰华鑫以市场销售带动工厂建设，形成了以市场为中心的工贸互动平台，在自主品牌产品的研发以及创新上有了质的飞跃。为适应市场需要，国泰华鑫在自主创新、积极推进品牌建设的同时，通过为国际专业烤炉厂商贴牌生产（OEM），加强与国际知名品牌的交流，确立国泰华鑫设计理念。国泰华鑫通过学习和研究，逐步与国际流行趋势接轨，在产品实用性以及相关系列产品的开发上取得了积极成果，从人性化的角度出发，成功地开发出了移动式音响烧烤炉，同时在微型烤炉模型的开发制作、烤炉的功能创新等方面已经引领了潮流。 图11为直接接触烤炉设计的最前沿理念和了解终端市场的直接信息，同时在业内宣传国泰华鑫的自主品牌“Cheergrill”（图11）， 国泰华鑫在今年3月赴美参加了烤炉专业展览会。通过与业内著名厂商的零距离交流和对市场的考察，国泰华鑫对烤炉流行趋势以及设计理念有了更加全新的认识。 101届广交会是国泰华鑫成立以后参加的首次广交会。在短短六天时间中，国泰华鑫展位前每天门庭若市，样本供不应求，在开展第一天样本就告罄，几次追加样本，都依旧一抢而空，以至于有些客户无法拿到样本。几天内国泰华鑫展位共收名片超1000张，近30位烤炉、工具箱以及其他金属制品的专业客户已约定交易会结束后马上来工厂考察并进一步洽谈。更值得一提的是，目前欧美主要市场的烤炉采购旺季已过，但仍然有不少的新客人与国泰华鑫达成了采购意向，并当场签下订单。与此同时，国泰华鑫还开发了一些来自相对较小但富裕的国家的客户，虽然成交额不大，但潜力巨大。第2.3节生产流程（图12）图12第三章基于钣金类产品生产规划方案来到国泰华鑫金属有限公司实习近三个月了，我分别在前道生产车间和仓库做过助理，虽然才短短几天，但已经深刻的感觉到管理的重要性。好的管理方法直接决定了一个企业是否能够正常、健康、快速、稳定的发展和壮大。国泰华鑫金属有限公司是一个由小型的乡办企业改制而成，前道生产车间、仓库还有生产部等其他一些部门都或多或少的存在一些问题。工时的确定和计算，仓库的人员工作安排混乱等一些问题我都在本文中作了一些调查和研究。第3.1节SOP(规范作业程序)各部门SOP(规范作业程序)书面化（关键运作上书面沟通比口头沟通准确有效得多，口头沟通容易忘记和记忆不清，漏掉传达内容），多并不断改进(pdca)和固定(sdca)，这是企业积累的一个重要方法，也是有序高效规模化生产的一种很好的方法。这是要随着企业规模的不断扩大而不断深入的过程。3.1.1规模（超大规模）化生产规模化生产必须做到两点：（1）把个人技术经验依赖转化为全员团队流程依赖，逐步实现运作中人员技术经验的无关性，组织架构中越是靠近基层其工作中的变动因素就要越少（即使各职能从“会不会做”向“有没有人做”转化，各部门主管工作重心从“指挥任务执行”向“改进流程运作”转化，任务执行应该让运作流程去指挥，即下属依据具体的运作流程去执行），这可以通过一些管理工具来实现；（2）把很不确定的口头沟通转化为有据可循的书面沟通（单据），并利用管理工具扩大有效沟通范围。目前的状况个人觉得并非缺管理人员，真正缺的是各部门的高效运作方法。不能光靠增加人力，加长劳动时间加大劳动强度。超大规模生产的两种实现方法：（1）流水作业，尽一切力量减少（需要人参与的）工序，即流水线长度。（流水作业的标准是作业过程中几乎完全消除搬运，放置，待处理等工序准备期，且每道工序的生产时间配置得几乎完全相同，产能完全平衡）；（2）分工入细，专人专工（单从工作形式上来讲，专人专工是效率最高的一种方式！毫无疑问一个人一天到晚，一年到头专做一道工序比一个人经常变换工序的工作效率、质量要高得多。）3.1.2规模（超大规模）化生产建议规模化生产不能由管理人员直接去指挥任务执行，在这种企业规模下，管理人员的工作目标应该是运作流程和方法的改进。假设有十个人，主管可以每个人去指挥分派任务，如果现在有100个1000个下属员工，又要用何种方式去指挥呢？解决办法就是任务下发后每个人一开始就知道自己该做什么怎么做，因为SOP已经告诉他这些了，让SOP去指挥执行，这就是运作流程发挥的作用。从另一方面讲主管直接指挥任务的话，每次有任务下来都要去指挥执行，任务越多越累得要死，但是如果建立合适的运作流程和方法的话只要做一次，后面的事只要不断改进流程SOP，效率就会源源不断出来，基层执行者也会越做越轻松，把这种方式实行到极限，就是类似这样一种状况“一个人一直专做一道固定工序”这种状况从管理角度讲效率已经是最高了，除非用超过人力的机器代替。打个比喻有一台做香肠的机器，一头猪扔进，后面香肠就出来的。我们最应该关注的是香肠机的内部结构，并不断改进机器结构，作出的香肠自然越来越香，如果对机器内部功能结构不关注，猪扔进去，就很难预测出来的结果是什么。下面以冲压组为例，看看上述的实例表达。以下是冲压组组长SOP，书面化以后看看我们可以发现什么讯息！现在我们来对以上流程进行改进：给各个人员下达他负责操作工序的预定完成量。综合统筹后分配人员到各个冲压工序。监督执行，即时调整图13冲压加工任务各板件冲压工序（模具）内容、数量、顺序（组长个人技术经验）图14监督执行，即时调整给各个人员下达他负责操作工序的预定完成量。冲压加工任务工序表综合统筹后分配人员到各个冲压工序。书面化以后，我们立刻就可以看出第一个SOP（图13）存在的问题，存在严重的人员依赖性，输出结果和过程中的反馈人为变化因素很多很难预估（第一种SOP如果让一个不太了解冲压工艺的管理人员马上去承诺某批工件完成时间，是非常为难的事情，因为完成了是侥幸，完不成是食言。）改进以后（图14）可以看出输出结果和过程反馈相对稳定很多，甚至执行结果都可以比较准确的预估（有实际依据），另外很重要的一点是消除了人员依赖性，任何一个不懂冲压专业技术但只要有点管里意识的人都可以胜任冲压组的管理工作。我们现在这种企业规模和业务状况，个人建议一种灵活可伸缩的弹性运作方式：人员不需要多，但部门组织架构和各个职能必须划分清楚，在业务不繁忙的时候一个人承担几个职能岗位的工作，这应该做得到。在业务繁忙时，订单开始做以前的量产准备期内队伍就已经要展开 一人专负一个职能（这个时候一个人再承担几个职能的工作显然是无法承受的），空缺的重要职能岗位从其它地方抽调可担当的老员工补充，空缺出的相对不太重要的岗位（可能这个岗位员工被调到其它更重要的岗位了）可以用临时工补充。要实现这种机制必须做到两个前提：一是部门组织架构和各个职能必须划分清楚，这样才能非常明确和有目的调动员工，这种调动方向一定是从不重要的岗位向相对更重要的岗位（这叫委以重任，否责员工意见可能会很大）；二是调上去的员工必须很快能上手该职能岗位的作业。这就要求职能岗位上有明确书面化的SOP和借助一些运作工具消除各岗位上的个人技术经验依赖性。上述依据：授权个人不问过程的运作方式利于个人能力锻炼，但并不是真正的团队运作方式，团队运作的特征就是分工合作（可以说没有分工就没有团队），分工合作越是细化，团队运作方式就必须越深入。团队运作的前提是组织架构职能划分明确，部门内部运作流程明确。目前世界上广泛应用的管理模式几乎都非常注重过程管理，尤其是日式管理，pdca和sdca都是最典型的过程管理。在组织架构运作中不问过程意味着忽视团队沟通的巨大作用和组织架构的分工合作功能。当然如果什么事都是很顺就不需要沟通，故“沟通的对象”是“问题”，是为了解决运作过程中出现的各种问题，而“问题”只有在运作过程中才会体现出来。这就是为什么“不问过程”就是“忽略沟通和问题”，比如PDCA的作用就是“解决运作过程中的一切问题，使之不再复发，达到持续改进”。可以看到以上的运作方式PDCA是完全无法实施的，当然SDCA就更无从谈起。没有规范的运作过程最大弊端就是从上至下无法及时预估、把握和控制准确的输出反馈信息。举个例子如果让一个人或一个部门负责某事，这个人或部门可能自己都不知道要如何去做或者完全按自己的方式去做但很可能不是高效的（多半是因为运作流程不明确），然后主管问他结果如何，他可能会报出一个与期望值相近的结果，也可能他自己心里都没底，为避责报出一个非常理想的结果但与实际情况相去甚远。这种情况在组织功能架构分工不明确，部门内流程不明的时候特别容易发生。相反如果我们一开始就了解了这个人或部门的运作流程（程序），即使还没执行，结果就已经在我们的掌控之中，这种预估相当准确。唯一能影响这个结果的就是执行者的绩效（他是不是努力在做）。这就像电脑软件，程序编完后执行结果是完全可把握的，唯一影响的因素就是电脑性能。顺便提一下绩效考核制度的特征就是有明确的输入信息和输出结果，流程不明的部门是无法有效执行绩效考核制度的。下面以车间日生产计划流程SOP（图15）为例说明生产部根据订单排定生产排程。交付车间制造部。车间制造部根据生产排程和产品制造工艺表制定产品上各部件的生产计划总表。并下发到车间制造部各生产组（可张贴于车间管理公告栏）。车间制造部各生产组根据车间办的生产计划总表。于隔天制定好第二天的日生产计划表（张贴于车间管理公告栏），并同时根据日生产计划表对应开出第二天的工票。各组长在第二天晨会时将日生产计划表上的生产任务下达到各员工，并同时将生产工票交付给员工。员工按任务生产，将实际生产量填于自检数量栏位，并交品管签字生效（车间按此栏位生产数量结算工时）。 图15第3.2节标准工时SDCA3.2.1存在问题：现在从生产运作的整个过程来看，非常明显且关键的一个结点就是在“工序表”这个运作工具有些其它的名称“制程表”，“工艺程序表”，“加工工序清单”等。从工序表中我们立即可以得到以下一些信息：1.板件有多少个加工工序（如是对于冲压组来说也就等于知道了加工这个板件需要多少个模具，分别是些什么模具）；2.加工的顺序是怎样的（哪个先加工，哪个后加工）；3.标准工时的确定依据。4.标准工时SDCA图表中可以得出的所有内容。可想而知整个生产运作过程少了这么多必要的信息会是什么样一种混乱局面。有了“工序表”就等于是在订单开始前我们就已经知道要做些什么了，再规划怎么做就相对胸有成竹了，而不用等到在摸索着做的过程当中再去发现要做些什么。它的重要性可以这样来比喻，制造部（前道车间）没有制程表（工序表）就好像生产部没有物料清单一样，试想生产部没有物料清单的话如何全盘有序的安排采购，安排生产排程，安排外购外协，只能做掉一个算一个。3.2.2解决方法：标准工时SDCA标准工时SDCA过程中涉及到的运作可称为“量产准备期”这个过程可以尽可能的通过各种方法缩短，但不能省略。从标准工时SDCA的图表中可看出“生产技术部”（工艺部）的主要职能：（1）工艺工序（包括工艺工序表、相关的模具结构方案、工装设计等）其执行原则只有一个，在优化加工成本的前提下，尽可能的减少加工工序。（2）标准工时。在“工艺工序”这个职能中“工序表”是最重要的也是应最先做出来的东西。它是标准工时的制定依据，并决定了模具工装结构方案，较准确的产能预估，有实际依据的交货期预估，外协件预估，计件薪酬制的公平性，工艺卡作业指导书制作等等。在产品设计快速变更的企业，工艺的主要任务就是与图纸同步的做出“工序表”（这一操作必须与图纸设计同时进行），就像设计产品图纸先要确定零件目录一样，然后再根据目录分派设计任务。而所谓的工序卡，作业指导书相对而言已经不那么重要，这两样东西对产品周期比较长设计变更不是很频繁的企业来说的确可以在一定程度上提高效率和质量，但一旦设计快速变动，意味着实际生产也会快速变动，必然需要一种随机应变的操作机制，很可能被死板的作业指导书卡死。如果没有“工艺工序”和“标准工时”，量产将成为一个巨大的黑匣子。研发和生产之间、高层主管和现场部门之间被割裂开来，形成了一个真空地带。完全只能赌个人技术经验和记忆力来进行进度预估。无法发挥“生产技术部”职能可能使生产管理陷入高风险状态。模拟一下现在的量产过程，就可以看到上述的状况是怎么发生的，当订单下达生产部门时，生产排程也随之制定出来，即生产期限和每天应该完成的生产量，但仅此而已，但如果这个“生产排程”是凭个人技术经验和记忆力推测的。再从生产车间反推，生产车间接到每天的生产内容和预计产量时，最需要的是知道完成各个零件产量所需的工序内容、数量和顺序和对应加工标准时间，任务分配才可能有序进行，趋于平衡。国泰华鑫金属制品有限公司工序表投放数量投放日期完工数量完工日期图号名称装订序号工艺工序工时操作工首检抽检完工检123456789进仓检备注 有了工序表，就相当于一开始我们就知道“要做什么”（比如当依据标准工时计算出交货期超期时我们立即可以知道哪些准备外协加工后最能有效缩短交货期，哪些通过模 表9具等的改进可以合并的工序可大大缩短时间，哪些要先行加工为后道做准备的等等已经一目了然。就像标准工时SDCA图标标出的那样），而不用等到在摸索着做的过程当中再去发现要做些什么。这里并不是说没有“工序表” 就不能运作，只要运作过程中关键的一些技术经验丰富的人员知道“要做什么”照样可以运作，但是毫无疑问有效沟通就仅限于这几个人员因为只有他们几个知道，在订单比较大和急的时候这几个人毫无疑问会疲于奔命，所有的事情都要他们这几个人参与指挥，别人可能也帮不上他们什么忙。如果现在有了“工序表”这个运作工具，很快就可以让剪板、折弯等甚至公司内任何一个人预先知道该先做什么，什么是最急的（先后轻重缓急），有效沟通的范围就大大扩大了。怎么做也有了比较准确的依据可以落实执行。3.2.3机动工时和辅助工时存在问题：工时设定不合理，影响员工工作情绪。一项标准工时一般有两部分组成“机动工时”和“辅助工时”。这两部分分别有不同的测定方法。如加工工艺必须，象贴膜、去角料、刷油、锯豁口等工序也必须单独编列标准工时。标准工时项数确定原则：标准工时是根据加工工艺工序来编列的，他们之间的数量关系是一比一的，一道工序就有一项标准工时。怎样来理解呢？举个例子，比如钣金加工上某道工序一次冲三个6的圆孔，下一道工序冲一个3的圆孔，那么确定标准工时的时候应该编列两项标准工时而不是四项，再比如现在同一张板上有10个6的圆孔要冲，但因为零件结构问题必须分成10道工序（可能是换10个不同结构的模具、夹具、设备等。）才能加工，那么确定标准工时的时候应该编列10项标准工时。可以说没有加工工序表，标准工时制定是毫无意义的，会造成混论。由此可见“加工工序表”的重要性，效率提高的一个很重要的指标就是加工同一产品，加工工序表项的减少。机动工和辅助工工时结算办法，有些工序必须两个人一起做的，制定标准工时时应以以下公式：必须主辅工标准工时（1主辅工技能倍率【建议在8050间】）单件完成完整测定时间。同样要用三人的以此类推。3.2.4 如何制做工序表存在问题：工序混乱，经常临时决定加工工序解决方法：目前状况如果我要去做就必须有人主导，然后结合现有模具清单利用时间不厌其烦的请教那几个心中了解这些加工工序的和对行业经验很丰富的人，记录整理（把他们的个人技术经验书面化，转化为公司积累，一劳永逸。）先把我们现有的系列产品的工序表做出来，一个系列产品中先集中力量整理出其中一个产品的工序表。依据是业务部推产品的时候肯定是先推我们现有的成熟产品的，推广的成果订单当然也是一样的规律，且一个系列中产品相近，可以类推。第3.3节 其它生产过程中的问题3.3.1生产计划时间性生产计划时间性上最小应以天为单位变更，而不能过一两个小时就变更，这样反而造成效率的巨大浪费。3.3.2剪板组存在问题：领料情况复杂，损耗剪板组工作时间长，板料点数上于仓库的职能纠葛。解决办法：首先要注意两个原则：（1）剪板组作业原则：以加工周期长的板件为先（一般都是工序表中工序多的，涉及生产组多的），其次以需要套开的板料为先。（2）开平原则：用相同规格板料的钣金件，按发纹方向，尺寸由大到小，数量有多到少进行套排。剪板组长整理开料计划（生产计划）后，利用某段固定时间集中将一天或两天所需生产的板料领出（一般是做好第二天的生产计划后，利用今天下班前一段时间集中将明天所需的板料领出。固定以后每天都是这样）。这里有一点要求，板材进仓时间必须比领出加工的时间至少提早一天。领料情况复杂主要是仓库内板料品质和放置情况复杂两个原因造成，因此剪板组人员要在仓库内翻料。就剪板组来讲无改善方法。解决这个问题一是原材仓库内用于生产的板料必须保证是ok的(这有两个方面可以改善ICQ和外购策略，后述)；二是仓库规划改善板材仓板料放置状况（可以先定出放置原则）。板料点数问题解决：板材点数会花相当长时间，不锈钢等贵重原材料领料必须点数，建议领出时仓关人员点一遍数，剪板组安排一人点一遍数，核对后领出（点数方法可以50片为层单位作记号，逐层清点。）普通轧板因为进仓时就是以包为单位，在目前无专人点数的情况下，从效率考虑建议仓管发料前点一遍数后，剪板组人员直接领出。因为点数可能存在误差，根据剪板组实际剪板情况实行多退少补（在允许的板料数误差范围内）。3.3.3折弯组存在问题：折弯加工积压严重的问题，在原来冲压组模具状况很糟糕的情况下折弯组的加工已经出现了严重积压。解决方法：折弯加工的技术含量较高，如果很不容易外协加工或外协加工成本过高，从各生产组产能平衡和长远的角度考虑，建议至少添置两台1200mmAMADA折弯机（必须是双轴，最好是下动式的）。3.3.4车间和仓库交接存在问题：车间和仓库数字统计不清，拖累生产进程，浪费人力。解决办法：车间非数控设备上加装计数器，各组必须要求在一批活做好后在上面标记数量作为参考。车间划分一个“进仓暂存区”，做好的半成品先放置在“进仓暂存区”，进仓前先集中点清暂存区半成品数量并在规范化的统计表中记录，而不是纸条。进仓集中在一个时间段内进行，最好每天固定的一个时间段进行，而不能一天到晚都在进仓。仓库划分出一个“入库暂存区”（可以临时划分），进仓但仓管员还未点数的半成品先放到这个区域，同时车间统计人员把车间统计表交给仓库。仓库人员复点清楚后开入库单给车间统计人员，并把车间统计表还给车间统计人员。把这些半成品移到“存库区”。外发烤漆件点数也可以用类似方法。这就象计算机各部件中的“缓存”一样，没有它各部件就无法协同工作，往往被突发数据流挤死。3.3.4仓库存在问题：运作混乱，大单时任务超负荷，导致一些工作漏掉没人做解决办法：一.建议仓库进行职能划分，至少应明确划分出以下职能: 1.仓库书记员（仓库数据汇总，录入，数据库系统管理，编写本职能SOP。）2.原材料仓管理员（职责：原材料仓进出仓管理, 编写本职能SOP。）3.半成品仓管理员（职责：半成品仓进出仓管理，包括外购件, 编写本职能SOP。）4.外协件仓管理员（职责：外协件仓收发管理，编写本职能SOP。）5.统筹主管 在订单不忙的时候“外协件仓管理员”职能建议由仓库书记员兼理，在大订单开始前立即从其它岗位抽调人员补上外协件仓管理员这个职位。这个方法同样适用于生产部和品管部。二.对仓库区域进行合理划分并作明确表识：比如，入库暂存区，外协件放置区，半成品良品放置区，不良品放置区，生产耗材放置区，包装耗材放置区等。区域划分方法上要具有弹性，如假设外协件放置区与入库暂存区相邻，必须在它们中间划出一块缓冲区（要有缓冲区专用标记），入库暂存件多时把缓冲区划给入库暂存区（用临时标记标清），外协件多时缓冲区划给外协件放置区（用临时标记标清）。其他区域以此类推，当然空间充裕可以不必这么做。三物料管理方面，引入一个小小的管理工具料号（料件编号）。由于产品别的原因，很多料件名称相同，看似相似，但却不能通用。仓库人员、很多基层员工大都并非专业技术人员，对于这样的料件在确认沟通上存在极大限制，有效沟通往往仅限于一小部分专业技术人员。现在我们引入一个小小的工具料件编号，并书面界定其规则和运作流程，假设规定：以料件材质、类别的英文的前两个字母作为料件编号的开始，后面为六个表示序列的数字，最后一位为英文字母版本号，如塑胶件PL000001A，组焊件BK000001C，包装附件ZZ000001B等。（用拼音也可以，这里用英文是为电算化系统准备的）接着是运作流程界定：料件编号上只要是除版本号以外的任何一码不同，不管零件如何的相似绝对不能通用和混装，版本号表示料件改进次序，仅版本号不同的料件可以通用等等。这样一来对于物料管理方面来说已经把沟通范围扩展到公司内绝大多数员工，沟通的效率和准确性大大增加了，因为判断编号异同是企业内大多数员工都可做到的。从仓库的职能讲“分理物料”是他们的专长，而非“专业技术”，不会因为仓库人员不懂技术而使仓库管理陷于混论。我们甚至可以把料件名称扔掉。并且为推行电算化MRP做好了准备，后面生产部部分详述MRP。3.3.5图纸问题存在问题：有些图纸出现同号不同内容；借用图混乱；前道加工时拿到的图纸是老图，电子档是新图；图纸编号可能技术部内的人很清楚，但其它部门的人可能很糊涂。解决办法：建议用书面的形式编写发行图纸编号规范管理办法，统一规范图纸编号，让其它部门不用问技术部就能非常清楚的了解。共用图上必须标清所有共用这张图纸的产品名称和型号，做到一目了然。（借鉴外企经验）这对于多工位上的加工意义重大。3.3.6翻包问题存在问题：总装车间（图16）装箱不能达到应有的速度，经常出现错误，导致翻包解决方法：这里借鉴台资企业的经验，专人负责封包前最后一道的附件清单核查。半成品组装站与产品总装站分开。留下一道缓冲防线，把问题终结在最后一站之前。大量的问题都留到最后总装站点发现和处理（甚至频繁出现翻包装的状况），这是极其致命的，一旦问题漏过去毫无补救办法。有这样一个规律总装时出现的某 图16些问题，有50%的可能性会在终端客户那边发生（因为终端客户不一定像企业内员工一样具有专业性的。）即使在总装时百分之百没出问题的产品，到终端客户那边都有20%发生问题的可能性，这就是产品量产准备中做新品RVT等各种测试的原因。第3.4节 其它的一些建议3.4.1生产部的两点建议3.4.1.1 外购外协运作方法建议由技术部提供起点较高的“外购零部件技术标准承认书”“外协件加工标准承认书”（空白的，即供应商一栏是空着不填的。找外企做供应商的话这两份文件可直接写入合同，不用客气），对外购和外协商进行调查并谈得差不多时，把这两两份书面材料对应传给他们，并说明给他们作参考。以正规的书面形式会给供应商一种安全感和压力，给他们一种信号我们是一家非常正规的企业。第一次可小批量合作，如他们提供的外购外协件勉强符合我们的要求但与承认书上的标准还有差距，但我们还是接受下来，并说明出于表示我们的合作诚意，第一次的件我们可以勉强接受，次品的损失由我方承担；第二次如果依然如故，依然用上述方法表明我们的诚意，一般到第三次供应商会有较大改善，此时马上提升其供应商级别，可以的话在外协价上做允许的让步（双赢），并向对方说明再次行动表示诚意，这样很可能可以培养出一些可靠地合作厂商。多次后实在没有改善的我们应该考虑降低其供应商级别，终止合作。并告知对方原因。如果碰到对我们而言无可替代的供应商，多次无法满足我们的技术要求，可考虑针对性的对供应商作培训，让对方感觉到我方对双方合作的重视程度，当然这是在公司有实力以后。3.4.1.2生产部架构划分建议生产部架构划分建议：1.采购部 2.生产部。采购部职能划分介绍：1产品零部件采购，2原材料采购，3耗材采购；生产部职能划分建议：外协加工联络管理，2生产排程，工时结算，3助理文员（职责：负责采购部和生产部单据处理，建立BOM表（物料清单阶别表）采购部供应商，外协商信息录入和管理，进程跟踪， MRP信息输入，维护和生成报表。）BOM表介绍：树状结构物料清单，直观的表示出组件中由哪些小零件组成，包括包装中有那些包件组成，分别的数量是多少。MRP系统介绍：有一个功能非常值得介绍一下，当我们输入一个要查询的料号后，MRP系统会自动生成查询结果表单，内容包括与该零件属同一组件的所有零件清单，每个零件对应的所有供应商，这些供应商的等级状态。这些信息表给我们提供了可准确预估运作状况的依据，并告诉我们“要做什么”，比如当发现某个零件只有一个供应商的时候就应该做什么，某个零件供应商等级全不是C的时候应该作些什么。3.4.2工艺成本控制建议对于现在普遍关注的控制内部运作成本方面，比如加工成本的控制，一般做法都会从我们能看得到的现象入手处理。比如从制造部门入手挤压加工成本，降低各部门管理费用，开源节流。但这都是“小巫”。真正的“大巫”一般都是隐性的。当发现“不惜成本生产”的时候我们不能只把眼光放在表象的制造部上（当然生产管理不当造成的额外成本我们必须控制），制造部在组织架构中其实是最被动的，这个时候必需要考虑一个问题“哪个部门能控制制造部”，这个答案显而易见，真正的大成本就产生在这个部门。下面来看看是怎样一种情况。就以一个小螺丝为例，假设现在设计一个产品，用相同数量的螺丝，一种方案是这个产品上只用2种规格的螺丝，另一种方案是整个产品上用3种规格的螺丝，我们按流程来看看下面发生什么，在生产之前采购部要花时间找多出来那种螺丝的供应商，签订采购合同，并实时的跟催。仓库要为多出来的那种螺丝承担对应仓储和收发作业，品管要安排人力对多出来的那种螺丝进行检验，制造部门又多了道工序要为多出来的这种螺丝安排人员装配如此下来是怎么样的一种成本概念呢。如果现在不是一颗小螺丝，是某种要开模的“加工形状”除上面各部门产生的成本外，还要算上开模费用，每次加工的架模和修模的费用，模具人员的人力成本等，进一步考虑，如系列产品上的“同类加工形状”尺寸不一致，每个产品又都要单独开一副模具，每副模具代表一道工序分别要安排人员进行加工，这种成本是不堪设想的。从工艺成本控制角度考虑的建议设计原则：1设计产品图的时候不能只考虑把图纸画出来，必须同时考虑加工工艺（如何加工出来，其实就是考虑加工成本的问题）。一张图纸设计好后在发行到生产之前，不但要审核是否有错误之处，更要审核加工上是否合理。建议方法：图纸设计时或设计好后马上给在加工方面有丰富经验的技术人员审核，看看该零件加工需要具备的条件（开什么样的模具，工装，设备等），这样图纸修正就有了方向。2保证同系列所有产品上的“同类加工形状”尺寸的一致性，就能保证系列产品加工工艺上的通用性（即一个系列产品只开一套模具）。比如一个系列中第一个产品上有个69的长孔，开了一副69的冲模。在设计这个系列第二第三及后续的产品上的长孔时就要首先考虑69的，除非实在没有办法才用其它尺寸的长孔。这样一个系列产品就可通用一副69的冲模。3在不影响产品外观和功能要求的情况下，尽量简化加工（减少工序），减少产品加工装配附件的规格种类（比如减少产品上使用的螺丝、拉铆螺丝的规格种类）。3.4.3模具相关的原则性建议量产模具结构设计必须考虑的两个参考依据：1.依据加工工序进行设计（加工内容），以在加工成本核算允许的范围内尽量减少加工工序为原则！2.依据标准工时进行设计（加工时间），必须起到调整平衡产能和标准工时的目的。标准工时的平衡性可以从产品各零件的平均完工时间测定。那什么样的情况是标准工时失衡呢？比如一个产品上绝大多数零件已经完成了，但少数单个零件却还远远没完成，这就是严重的失衡。由以上两个依据可以得出一些模具相关的原则性建议（工艺）：1细小零件一般可几个一组（34）合开一副下料模（哪怕零件简单到只需剪板），零件越小越应该开下料模。原因有三点a.小东西也会占用一台大剪板机且一般量较大，造成设备使用浪费（剪板机寿命耗损）；b.小零件不管如何套开总归都是由大板逐步开成小板的，从这个角度来说，虽然小东西最后一刀开的比较快，但开小零件的刀数一般会比大板多很多，而且往往还需要冲，造成效率的巨大浪费；c.原来剪板机上不能开的窄条板可以用于下料，节省了原材料。这样核算后开下料模得到的效率提升（剪工序的大幅减少，出件时间的大幅减少，加工）的价值已经远远超过开一副小件下料模的成本价值。2有单边复杂形状的板件（如炉膛封板），建议开压切模，一副模具上建议开两个这样的切变工序（这样一来又大大降低架模强度）。有单边复杂形状的板件（有斜边和弧线，即用旋转工位切边和步冲的）量大不建议放在多工位数控冲上加工。原因如下：a.放在多工位上冲所用时间大大高于放在压机或气动冲上用模具加工的时间；b.量产严重依赖旋转工位的后果是造成模具的迅速损耗和旋装工位的精度迅速下降，直至旋转工位报废！旋转工位的起关键作用的切边模只要出现一次因废料反弹或带料而导致的啃模，该模具一般就须磨掉一大截，几次没下来就接近报废了。比较好的情况是平均2天出现一次啃模状况。更糟糕的是偶然出现的撞料事故，不但把板件扭坏报废，而且旋转工位在巨大扭力作用下上下的配合精度会迅速下降，精度的下降又会导致废料反弹或带料几率的增加，到上下旋转角度无法在配合的时候工位就报废了。3数控多工位建议冲散孔分布多而散的板件，这样才能发挥出多工位数控冲床的真正威力。原因有两点：a.多工位冲这类板件速度极快，效率极高，甚至十几道工序缩为一道工序，做起来还轻松愉快！；b.模具损耗极小。反之放在普通冲床或小数控上冲效率很低，因为工序繁多因此还要极频繁的更换模具。另外铁板S1.2mm以上板件（包括S1.2mm）,不锈钢S1.0mm以上板件（包括S1.0mm）不建议在多工位上作批量滚筋、滚边加工。扭力太大严重影响旋转工位精度。4.细小件折弯开冲床折弯模或外协加工。原因是细小件用折弯机折弯速度很慢，而且要占用一台折弯机。另外小件外协加工费用应该相对会比较低廉。5现有已整理出的模具仓的产品系列模具按上述四点进行结构改进刻不容缓。第四章 工作体会在国泰华鑫的实习期已经有三个月了,也即将结束了,而我的毕业实习论文也基本完成,回想这三个月,多少辛苦,多少汗水,但自己感觉都是很值得的.这毕竟是我走上社会大舞台的第一步,我学会了很多东西,但同时也发现我还有更多的东西等着我去学习,去伸入.想到自己能够把这三个月走过来,想想自己还是挺不简单的,但同时我又觉得这个社会更不简单,我还很年轻,我还有很长的路要走,想着,不禁感觉到自己肩上的压力还是很重的。致谢本文从选题、方案论证到课题的研究都是在导师张方老师的全面、悉心指导下完成的。导师严谨的治学态度、渊博的知识、丰富的创造力、高瞻远瞩的学术思想，以及敏锐的洞察力，始终令学生敬佩，并将影响我的一生。值此成文之际，谨向导师表达我深深的敬意和衷心的感谢!同时也得感谢公司的领导、同事、朋友们给我的指导和帮助，以及给我提供的良好的工作环境，是他们的帮助下，我才能独立的完成毕业设计。再次感谢所有给予了我帮助的老师和朋友们！ 二零零七年六月30