朴智—中石油物资—5月19日人劳处反馈意见纪要

人劳处反馈意见纪要时间： 2004年 5月19日星期三 地点：中石油物装公司 1306 人事劳资处 人员：人事劳资处 宋鸿雁 处长 沈副处长 薛助理 朴智公司项目组 白志强 杜金志 杨柳主要内容：宋：我们认真看了一下，是我们说还是 .我们说吧，小沈先说 沈：我昨天看了一下，过了一下脑子，不一定对，我说一下。表一，社会招聘这块，因为后边人员调入有定义，社会招聘无定义，无定义也可。我们现在 是三块， 选调、社会招聘发广告、 选学生， 选学生也可以放入 2，领导审批， 办理相关手续。应当是总经理审批后我们办理相关手续，否则我们也不知 道手续怎么办。另外，权限上，公司副总有没有社会招聘负责权？我们现 在是 ？宋：权力在总经理沈：副总批可不可以？主管副总改成主管领导。 因为有时找不到主管副总。 人事 处提出招一个副处长，部门提出意见或人事处提出意见。宋：人事处从企业发展战略角度，提出招聘要求，部门也可以提出要求。 沈：你们笔试面试倒一下，先笔试。释义：人劳审核？含义是什么？ 杜：按照人劳规划，看是否需要，另外是否要招这么高，比如提出招博士生，我 们审这是否必须。沈：标准，人劳对审核负责？因为我们和部门联合审，而主要责任在部门，我觉 得人劳不能负责。杜：我们的意思是我们有一步审核，我们要对我们的建议负责。 沈：是这个意思，别的就没了。沈：培训，是我们确定培训方案还是与培训机构共同确定？杜：共同。沈：这里落了一个，应该选择培训对象，部门提出要求后，我觉得哪些人可以，哪些人不可以。外培，你的定义，外送和出国都有？ 杜：主要是外培。 沈：我建议把强制和外培合并，强制培训应该是我提出来。 杜：合并后流程过于复杂，有多重判断。 宋：实际上，它有三个子系统。加一个方块，正常、强制、外派，拉一个线，三块并列，你这个就出来了。 杜：作子流程可以，都放在一起做不开。 宋：三个方案最后都归到这后边就完了。 沈：外派不应单做一个。领导审批直接到培训协议，你再想想吧。 宋：我们有一部分执行集团培训计划， 这块你看在哪加一个口子就行了， 后边都一样。沈：自行组织流程。标题下加“本企业人事劳资处” 、“本企业财务处” 报销。 杜：监督是我们吧？ 薛：现在子公司权力很大， 他们培训我们审？以前没做过。 物装的培训也不报集 团，这个没必要。宋：我们现在的培训，只是管到专业处室的培训。 杜：如果这样，这个子流程不要了。 宋：可以。沈：得要，直属企业还有。 薛：人劳部门管着直属企业。 杜：这个环节不要了。 宋：直属企业培训我们不管，直属企业领导人培训我们管。 沈：这块还是要吧。薛：这个放在一起也有问题，它基本属于强制培训。沈：第二章表， 直属企业就不要了。 这块整个儿画下来不顺， 它不属于我们处长、 总经理批，属于我们调他们一个人来参加，也不到我们这儿报销。本部员 工离职，权限上副总审不了，得总经理审批。宋：牵扯人的问题，都得公司领导（党委书记，总经理）批。我们这儿公司领导 是指领导班子，公司主要领导就是总经理、党委书记两个人。沈：离职人提出申请，人劳肯定要谈话，之后填审批单。 杜：这个是我们理解有误。沈：咱们批不了。关键标准，离职部门对交接负责，但这里没图，部门离职申请 后怎么回来？有两个？第二个是部门的离职申请，领导字签在哪？ 杜：有签字就行了。沈：那就行了。图 4，调入，调入的定义：集团公司与上级主管是一个部门。 杜：上级部门比如商务部向我们这安排人怎么办？ 薛：他们压到集团，不到我们。沈：我觉得你这个没面试、笔试，干脆叫“接收”算了。 薛：这个你干脆别提白：我们理解为内聘行不行？ 沈：什么叫内聘？这个概念不一样，改一下。你这样就把人员招聘混了，成了两 种情况，实际是一回事，成了聘用和调入，我们招聘社会人员是很规范的 程序，调入得谈一谈，考察一下，这是选调。你这样我感觉上级意识太强 了。薛：可以来一个上级推荐介绍。 杜：对，按照薛助理的说法就不要了。 沈：小薛，调入和招聘程序不一样，前边放一个人劳部门提计划。 杜：增加一个判断，是否调入。沈：那你前边加一个定义，两个都定义。 沈：人员总量控制，这个图整个儿满拧。还是你们不太了解这块。指标讨论一下 也无所谓，征求意见，审议完就下发，无上报批准。直属企业干部公开选 拔，这个地方改动不大，现实情况有两种，竞聘、选聘，方式不同流程不 同。确定人员后直接到组织考察。公开竞聘，可以自荐，不能只有直属企 业推荐，其他没问题；不公开竞聘，我们下去考察，他们推荐，主要是谈 话方式和推荐方式，然后就把人拔上来了，其他程序没有。杜：这怎么定义？ 沈：就是一个公开，一个不公开。 白：这两个区分开也不难，只是范围大小问题。沈处，培训之所以分那么细，主要是领导要求，下边打电话麻烦，你也麻烦。 沈：领导说分就分，但强制培训这个词儿不好听。 白：我们还是根据咱们的意见，流程咱们能理解，关键是拿到其他部门，他们能 不能理解。沈：三张表不如一张表清楚，三张表会复杂，下边拿到一张表会很清楚。技术人 员、营销人员，我提出计划后是公司选人员。竞聘这块儿我建议听宋处的 意见。选聘，企业推荐到组织考察。 8 表，内部资格主要听宋处意见。 “内 部资格”概念很混，什么是内部资格，我们有的是集团公司资格，还有国 家资格。杜：我们定义的是完完全全物装内的，没外边的。 沈：我们现在没有，内部资格我不懂是什么，流程我没意见。杜：我们是参考 IBM ，Microsoft ，有些工程师资格比部门领导要高，他考虑在工 薪上达到公平。沈：在本部不太适用。本部就是管理层。业务人员根据业绩发奖金，管理人员根 据级别提上来。技术职称我们现在没有，现在没那个资格。职称评审放在 里边了，干脆叫职称评审，这个很明确。杜：职称是我们发吗 沈：是。只是企业评定的职称。宋处话挺多，你们再听一下。 06 表，机关奖金 发放，思路不对。名称叫奖金评定发放流程。我们是制度奖励办法，那个 不是标准，年底的标准我定不了，只是办法。 “各板块综合部门转发” ，这 是我们公司的症结。数字他们确认？杜：对沈：不行。管和监不能在一起。经营活动你管理，考评就不能管，现在是财务处 管。审计处不管，我们内审只是别把问题暴露到外边去，核实不用。财务 处下指标，财务决定你完成多少。杜：问题是财务怎门确定报表是真的，如果我是财务我很为难 沈：这块也是，你说得也对，但审计只是内审，我觉得最后参加的部门有人事、 审计、计划，这个我们不好说。白：原来怎样做，由财务来？沈：对。财务提供数，我们就给你算，算完就发。它也不是人事说了算，应该有 一个考评，实际我们没有考评。人事、贸易、技术装备把数据汇总到财务， 他们替我们算。考核肯定不能放在综合部门，可以放在我们这儿，奖金是 两个头儿说了算。这块儿是审核不是审计。这块人劳下发奖励办法提法不 好，我再想想。小薛，说一说公开选拔的情况。我的整体意见是，薪酬管 理、奖金发放模糊。人员调入后我怎么确定工资没有，工资确定应该有。白：原来没有。我不知道工作中是哪个部门定。每个企业都有自己的特点。 沈：现在有一个人专门评定工资发放。你现在没有，这块绝不能少，一个企业怎 么没有薪酬管理。还有保险这块，确实不好画，但这是一大块。另外，人 员业绩考核没有，包括本部、部门、个人都没有。本部干部任用没有，我 们的领导除主管领导外，还有薪酬委员会、预算委员会，他们与领导什么 关系？不是某个领导能定，我觉得我们领导搞这个委员会是对的。工作日 的界定，有些肯定完不成，但你让我定我也定不了，我觉得你给我们放宽 点儿。白：现在部门考核标准、工作说明书没有，我们只是根据经验来定。 宋：所以我那天提有效工作日，我找他，他不在，算不算一天？ 白：我们和王总、马总沟通过，以后要建立有效授权机制。沈：有些不是我们干不出来，有些报到领导，主要是领导批，耽误在他那儿。 白：为什么定流程，怎么完善要有部门考核标准。我们基础工作没有，所以薪酬 这块不好定。流程可以做。沈：我觉得薪酬管理应该有， 你们应有一个前瞻性， 我以后慢慢按你的去做。 一 二级流程怎么衔接，比如调入后，要发工资、保险，不是到这儿就定了。 比如，工资总额、企业劳资管理。我们工资 3 个人，保险一个，奖金工资 发放一个，所有其他事情一个人，这个一级流程没有，二级流程不好画。 另外，出国组团流程挂在我们这儿，这个没有。我们负责给人家组团，办 理护照签证，我们给集团报。宋：没有老干部管理流程，算了，这个别弄了。 白：沈处给我们提了很高的要求，要有前瞻性（笑） 。关上门说，您两位是专家， 有些事我们更好说。如薪酬考核，考核不是一点，是一个体系，薪酬管理