12.商务管理-结算相关制度(1).docx

12.5结算管理12.5.1结算职责。项目部是工程结算的责任主体，项目经理是项目结算的第一责任人，项目商务人员是结算的直接责任人。项目部负责结算书的编制和与业主、咨询机构的沟通、谈判。合约商务部是结算的主管部门，负责结算的审核、指导、督促。如项目没有能力完成结算，申请由部门独立完成结算编制和谈判工作，根据项目结算的合同性质、难易程度、时间长短,绩效按照结算额（扣除分包、甲供材料）的万分之三至万分之五计取，结算兑现按结算兑现办法对部门结算小组进行奖励。结算绩效和兑现费用计入项目成本。12.5.2结算书初稿编制12.5.2.1编制依据：1）招投标文件及答疑资料、工程施工合同、补充协议及与经济有关的会议纪要等。2）设计图纸、图纸会审记录、工程联系单、竣工图纸、设计变更、技术核定单、洽商、现场签索赔、各种验收资料、发包方对材料设备核价资料和施工方案等。3）政府部门发布的政策性调价文件及有关造价信息。12.5.2.2编制内容：1）按合同约定竣工图纸范围内工程造价。2）设计变更及签证索赔造价。3）争议及其他未解决事项造价。4）其他结算相关内容。12.5.2.3编制要求：项目完工后30天内编制完成工程结算书初稿，并报所属单位合约商务部评审。12.5.2.4编制人员：项目经理牵头，商务人员负责结算书初稿编制，项目相关人员配合。12.5.3结算策划及评审12.5.3.1策划内容:结算策划书范本o12.5.3.2策划时间。策划书在项目完工后十天内完成。12.5.3.3结算书评审5000万元以上项目的结算书在项目竣工后40天内报送所属单位合约商务部初评，5日内报总部合约商务部评审，并报公司分管商务领导审批。5000万以下项目在竣工后30天内将结算书报所属单位合约商务部评审，5日内报分公司经理审批。12.5.3.4T程量的审核。在结算评审中，对于主要材料用量的审核采用3量对比法，即实际采购量、竣工图纸量、送审量，确保送出的结算书中主要材料工程量不小于实际采购量。主要材料3量对比表序号材料名称单位采购量图纸量送审量备注生产的副总经理任副组长，审计监察部、合约商务部、项目管理部、财务资金部、办公室、人力资源部负责人为成员。领导小组下设考核办公室，考核办公室设在审计监察部。各分支机构设立相应的领导小组，明确主办部门。12.9.1.2领导小组的职责。1）负责组织项目承包目标责任制实施情况的考核；2）负责定期清理全公司项目承包奖罚兑现的执行情况；3）负责对分支机构贯彻执行本制度实施检查监督。12.9.1.3考核期限1）过程考核。公司每半年组织一次检查考核；月度检查考核由各部门结合业务检查一并进行。2）最终考核。由考核小组在项目完工后一个月内进行。12.9.1.4考核内容：详见项目目标考核表。1）经济效益目标考核：公司审计和商务部门组织相关部门分析项目盈亏情况，对项目经济效益目标进行考核。2）生产要素管理目标考核：项管部门组织各职能部门对各项目标进行考核，对未完成者根据实际情况提出处罚意见。12.9.2奖罚12.9.2.1奖励标准项目完成上缴指标时，超降低成本效益部分按下列标准奖励:降低额200万及以下200至400万（含）400至600万（含）600至800万（含）800万以上奖励比例40%45%50%55%60%备注:超降低成本效益提成奖标准适用于本制度发布后签订的项目目标责任书。一一项目经营费用计入项目成本。一一结算由部门完成的，项目提奖比例下浮10-30%。一一采用分段累进制计算。特殊项目和情况需由公司研究决定。12.9.2.2处罚标准1）项目不能完成目标责任书的上缴指标，即为承包亏损。依据亏损额大小按下列标准处罚：类别亏损额度经济处罚目包损项承亏亏损额在50万元及以下不低于10%亏损额在50万元以上，1（）0万元及以下15%亏损额在100万元以上20%2）结算责任人未完成结算评审会明确确保价，处罚标准如下:（保底价-结算额）/结算额在5%以内（保底价-结算额）/结算额在5%10%以内（保底价-结算额）/结算额在10%以外罚款1000元2000元5000元12.9.2.3超降低成本效益提成奖兑现条件1）项目经理部签订了目标责任书、按规定交纳了风险抵押金；2）工程竣工手续齐全；3）对内、对外各种结算完毕，债权债务关系明确；4）工程款回收比例达到结算额的90%；5）工程资料和经营资料按规定归档；6）经过公司或分公司审计，并出具了审计结论。12.9.2.4奖罚程序1）各单位财务部应建立已结算未审计项目台帐，并在每月20日前向公司审计监察部报送已结算未审计项目情况表。2）公司审计监察部对符合兑现条件的项目在一个月内安排审计，并出具书面的审计报告。3）项目经理组织制定奖励和处罚分配方案，报公司审计监察部，由审计监察部在5日内上报公司总经理审批。4）审计监察部将审批后的分配方案交薪酬管理部门在3日内编制项目奖励和处罚表。5）财务资金部在3日内将奖励或罚款落实到人。12.9.2.5奖罚金额分配1）项目经理奖罚金额不超过项目奖罚总额的2040知2）项目经理奖罚金额最高不得超出100万元。12.5.3.5签证的审核。结算评审前项目需提供签证情况明细表，逐项分析审核。签证惜-况明细表序号签证名称送审金额已批金额成本金额备注结算评审完成后与相关责任人签订结算责任书。12.5.4结算书送审及谈判12.5.4.1结算书送审。项目部派出专人将结算书送达发包人或发包人委托的咨询机构。12.5.4.2结算书签收：结算书送交发包人或发包人委托的咨询机构时，要有签收纪录。并定期催促办理结算。12.5.4.3结算谈判：项目经理组织商务人员与发包人或发包人委托的咨询机构进行结算谈判工作，及时向主管部门汇报结算情况。12.5.4.4最终结算额审批1）项目结算金额5000万以上必须报公司法定代表人审批。2）项目结算金额5000万元以下由分公司经理审批。12.5.4.5争议处理1）停工工程结算处理：根据施工合同约定，及时办理已完部分工程结算。对不具备办理条件或不能办理结算的，项目经理部应准备好结算资料，经主管部门批准后交办公室（法务）处理。2）结算过程中争议处理：结算核对过程中，双方存在争议的部分应协商解决。必要时，可对双方没有争议部分先进行审核确认，对有争议部分按合同约定的争议或解决程序办理。12.5.5结算考核12.5.5.1结算责任人定期向上级结算主管部门汇报结算进展情况，制定下一步措施并实施。12.5.5.2各分支机构定期检查结算进展情况，并召开结算专题会，按各级结算目标责任书要求进行考核。12.5.5.3公司主管部门每季度对各分支机构结算完成情况进行通报，每年对各分支机构结算指标完成情况进行考核。12.5.6结算分析与总结项目结算完成后，结算人员编制结算分析总结报告报所属单位合约商务部备案。12.5.7结算兑现12.5.7.1完工后送审前结算节点工作奖罚原则：a）总价合同或合同额5000万以下项目，完工后送审前节点工作奖罚原则:序号工作内容完成时间节点要求第一责任人配合人员奖励（元）罚款（元）1第一版竣工图绘制2015.6.10廖军辉刘宣、张康600-12002工程量计算2015.5.30廖军辉刘潇、刘宣、张康500-10003主要材料3量对比2015.6.10廖军辉刘潇、刘宣、张康500-10004签证、变更明细表2015.5.30廖军辉刘潇、刘宣、张康500-10005调整竣工图2015.6.15廖军辉刘宣、张康600-12006重新核算工程量2015.6.25廖军辉刘宣、张康500-10007编制结算策划书2015.6.30廖军辉刘潇、刘宣、张康500-10008编制结算书2015.7.20廖军辉刘潇、刘宣、张康800-16009成本归集完成2015.7.30廖军辉刘潇、刘宣、张康500-100010结算评审2015.8.10b）单价合同、费率或合同额5000万以上项目，完工后送审前节点工作奖罚原则:序号工作内容完成时间节点要求项目经理配合人员奖励罚款1第一版竣工图绘制1200-24002工程量计算1200-24003主要材料3量对比1000-20004签证、变更明细表600-12005调整竣工图1500-30006重新核算工程量1000-20007编制结算策划书1000-20008编制结算书2000-40009成本归集完成500-100010结算评审c）完工后送审前节点工作奖罚办法：根据节点计划，由各单位商务部每季度进行考核、奖罚，并报总部合约商务部备案。节点工作奖罚针对项目经理进行考核。根据结算资料编制的复杂程度，可在上述奖罚标准基础乘以0.52的系数。上述节点工作按季度考核并进行奖罚。12.5.7.2结算谈判阶段，结算保底价、争取价、理想价的确定原则：a）保底价的确定原则：结算保底价不低于（项目成本+项目上缴）结算保底价不低于项目收款结算保底价不低于项目最终向公司报量如通过评审按实际资料做出的结算保底价确实不能达到上述标准的，可在结算评审备注中说明。b）争取价和理想价的确定原则：按实结算工程争取价不低于保底价*（1+3%）,理想价不低于争取价*（1+3%）o总价包干工程根据项目商务资料情况审核后确定。12.5.7.3结算兑现办法工程结算办理完毕后30个日历天内，结算团队根据结算目标责任状的约定申报结算兑现，经所属单位主要领导审批后实施。a）结算兑现计算方法：结算兑现二（最终结算造价-确保结算额）X奖励系数X调整系数。b）奖励系数确定原则如下：最终结算造价M确保结算额，奖励系数原则上为0%;确保结算额V最终结算造价W争取结算额，奖励系数为3%;争取结算额V最终结算造价W理想结算额，奖励系数为5%;最终结算造价理想结算额，奖励系数为7%；调整系数应根据结算办理难易程度和结算完成时间进行调整，原则上为0.81.2O12.5.7.4结算兑现原则结算兑现应按“效益优先、兼顾公平，与贡献挂钩，公开、公正”的原则进行分配。分配方案由项目结算实际负责人编制，重点考虑参与结算的商务人。12.5.7.5结算兑现审核兑现方案由商务管理部门复核，经分管领导审核后报主要领导审批。其中，5000万元以下项目由分支机构经理审批，5000万元以上项目报本单位总经理审批。12.5.7.6项目效益与结算效益划分以结算评审“保底价为界限，超出“保底价和利润为结算效益12.6专业分包工程管理12.6.1专业分包工程定义：具有国家行政认可的专业资质的合格专业分包方承包并负责实施的分部分项工程。常规的专业分包工程有：小型土建工程、安装工程、金属门窗工程、幕墙工程、园林绿化工程、智能化工程、钢结构工程等。12.6.2专业分包方考察引进管理12.6.2.1考察引进初次合作的专业分包方在准入前，由合约商务部组织市场营销部、项管部、财务部、办公室等部门人员组成考察小组进行考察，填报专业分包方考察评价表，并附有关考察资料。考察内容：1）是否具有有效期内专业分包方的营业执照、资质证书、安全许可证、税务登记证、外出施工证明以及法人委托书等；2）是否具有履约能力，包括施工管理水平、以往的业绩、基本的人、财、物资源、环境保护与职业健康安全体系方面的能力和资源等；3）法律、法规、规章规定的其他资格条件；4）与考察有关的其他要求。12.6.2.2准入1）公司/分支机构专业分包方考察小组考察合格的专业分包方，经公司/分支机构负责人审批后，列为公司/分支机构合格专业分包方，准予参与公司专业工程分包。2）合约商务部对合格专业分包方进行登记，建立合格分包方名册。12.6.3招投标管理12.6.3.1招标委员会：公司成立分包工程招标委员会，组长由分管经营工作的副总经理担任,副组长由纪委书记担任，成员由公司各部门负责人及项目经理担任。各单位成立相应的招标委员会。12.6.3.2项目申请项目部在进行项目策划时要详细拟定专业分包工程，并在开工前30天，向本单位商务部门提出招标申请书表。12.6.3.3招标专业分包方合同额超过50万元的，必须通过招标方式确定专业分包方，参加投标的单位必须从全司合格专业分包方名册中挑选出，至少选择3-5家。项目经理部可推荐1-2家合格单位参与分包工程的投标。若有新增专业分包方，必须经过考察评估合格后方能参加投标。合约商务部根据项目的招标申请和时间要求，在5天内准备好招标文件（有条件的，可编制标底或拦标价），填写专业分包招标文件审批表，经负责人审批后对外发布招标文件。原则上专业分包方编制投标文件时间不得低于3天。12.6.3.4评标、定标本单位招标委员会收到专业分包方的投标文件后，应采取公开集中方式，组织开标、评标会议，形成开标记录。经评审后组织谈判，形成谈判及定标记录表。评标遵循质优价廉的原则，资质等级、施工力量、技术装备、施工方案等只作为符合性条件。评审与谈判结果报本单位分管营销经理审核，经本单位经理审批后，通知中标方。12.6.3.5履约保证金1）履约保证金收取：专业分包合同签订前，必须缴纳合同额5%-10%的履约保证金（或履约保函），具体比例应与主合同约定保持一致。对不能及时交纳履约保证金（或履约保函）的专业分包方，取消中标资格。2）履约保证金返还：履约保证金或出具的履约保函在专业分包方合同履约期满并在双方办理完结算后无息返还或解除。12.6.3.6各单位500万元以上分包工程定标需报公司审批；500万元以下分包工程报公司备案。12.6.4合同管理12.6.4.1合同起草：专业分包方合同由本单位合约商务部负责起草，合同版本参照专业分包合同示范文本，对专业分包方的权利条款不能超越主合同中我司的权利条款。合约商务部组织进行专业分包合同评审，填写专业分包合同评审表。12.6.4.2合同承包方式：专业分包合同承包方式可以根据项目特点采取固定总价、固定单价、费率合同。12.6.4.3合同签订、交底：专业分包方合同应以公司或分支机构（在授权范围内）名义签订,项目不得签订。专业分包方由法定代表人（或法人委托人）签署并加盖单位公章。专业分包方由法人代理人签署的，必须附法人委托书原件。我方由公司总经理或分公司经理签字或签章，加盖公司或分支机构公章。合约商务部组织进行合同交底。12.6.4.4合同变更：专业分包方合同签订后，原则上不予调整费用。如合同签订的客观事实发生较大变化，可酌情调整。专业分包方合同变更由专业分包方提出书面申请，项目商务人员、项目经理对专业分包方的合同变更提出初步意见。项目在收到变更申请后5个工作日内上报本单位合约商务部，合约商务部组织部门在5日内评审，经评审不予变更的申请，合约商务部1天内必须通知到项目。经评审同意并与专业分包方协商一致的合同变更内容，必须签订补充协议等书面文件。12.6.4.5合同登记：各单位每月新签订的专业分包方合同必须及时做好台帐，并于每季度末月20日前将分包合同台帐报公司合约商务部。12.6.5履约管理12.6.5.1入场验证：专业分包方进场后，项目部应依据招标文件及分包合同，对分包商资质、人员、进场设备、机械进行验证，确认实际情况与分包商承诺及合同约定的一致性，编制分包商入场验证表。当分包商进场与其承诺不一致时，项目部应要求分包商予以纠正，拒不纠正的要及时上报合约商务部进行处罚，直至解除合同。12.6.5.2过程控制：专业分包项目的工期、质量、安全、文明施工等过程控制，由项目部和相关部门按本制度相关条款和项目管理手册进行控制。12.6.6结算管理12.6.6.1结算原则1）严格执行合同；2）以收定支、先收后支。12.6.6.2结算与付款1）结算形式中间结算：项目部应按月度或按合同约定的进度节点办理分包工程验工月报表；最终结算：我方与发包方办理结算过程中，必须经分包方书面确认结算价格后，方可盖章。在我方与发包方办理结算后，项目部应在一个月内与专业分包方办理结算。2）结算与付款程序一一结算程序：a. 专业分包方提出付款申请表，并附分包工程验工月报表或分包工程最终结算表。b. 项目部项目经理组织相关人员对分包方提出的分包工程验工月报表或分包工程最终结算表进行审核。C.项目部将审核后的分包工程验工月报表或分包工程最终结算表报至合约商务部审核。付款程序：a. 项目部提出分包商支付申请表交合约商务部、项管部、财务部审核。b. 最终结算应报商务、生产、资金分管经理和本单位负责人审批。c. 财务资金部按总经理/分公司经理审批的意见付款。分包商需要委托公司代付材料及人工的，需要办理委托支付表交财务部留存，并且办理申请支付明细。12.6.7考核评价1）考核组织。项目完工后合约商务部应组织项目部、项管部、财务部等对分包方履约情况进行考核，作出评价。2）考核内容见专业分包商年度评价表。12.6.7.1等级评定：等级评定结果分为好、一般、差三个级别。12.6.7.2结果应用合约商务部每年三月发布本年度合格专业分包商名册和不合格专业分包商名册，被评为不合格的专业分包方，三年内不得选用。12.7资料管理12.7.1资料分类12.7.1.1工程商务资料1）投标资料：包括但不限于招投标文件及投标往来函件、招标图纸、中标通知书、投标策划、定标记录、投标结果分析等。2）合同资料：包括但不限于工程合同、合同评审记录、工程分包合同、合同交底等。3）成本资料：包括但不限于成本测算书、商务策划书、目标责任书、项目成本分解责任书、成本台帐表、总收入成本表、月度工程报量（经业主审核）、月度成本分析报告、完工成本分析报告等。4）结算资料：包括但不限于签证及索赔、技术变更单、洽商、结算策划、分包结算表、分包结算协议、结算书及结算评审记录、审计报告及审计谈判记录等。12.7.1.2内部管理资料1）各类文件资料。合约商务部因管理工作需要形成的会议纪要、商务通报、结算通报、商务发文、专题会报告等原件资料。2）各类台账。合约商务部负责建立投标台账、合同台账、成本台账、结算台账、目标责任书台账。12.7.1.3报表资料：经营报表、在建成本报表、结算报表等。12.7.2资料收集12.7.2.1项目人员进场后，合约商务部负责将工程投标资料和合同资料复印件移交项目部，合同原件留市场营销部，其他原件留合约商务部。12.7.2.2项目施工过程中，项目商务人员每月10日报送工程成本资料原件至合约商务部。12.7.2.3项目完工后一个月，项目商务人员将工程结算资料（审计报告除外）原件副本交合约商务部。12.7.2.4结算完毕后，项目商务人员将审计报告原件交合约商务部。合同履行完毕后，合约商务部将工程商务资料原件（各单位3000万元以上的合同）移交公司档案室（办公室）保管,市场营销部负责将合同原件移交公司档案室（办公室）保管。12.7.2.5市场营销部每月20日将经营报表电子版报送合约商务部备案，原件留市场营销部。项管部每月20日将产值报表及项目合同履约表（电子版）报合约商务部备案，原件留项管部。12.7.2.6合约商务部每月20日将当月在建成本报表、结算报表报送集团市场营销部。12.7.2.7为满足市场经营要求，合约商务部可将工程商务资料、内部管理资料、报表资料等文件副本装订成册，留本部门保留自查。12.7.3信息载体：合约商务部归档的文件材料主要包括纸质、光盘、磁带、照片（底片）、胶片、实物等各种载体形式。12.7.4信息报送12.7.4.1各单位应安排人员负责工程商务资料及报表资料的管理工作。12.7.4.2各单位市场部应于每月15日之前完成当月营销报表，经本单位负责人审批后，报总部市场营销部；各单位合约商务部每月15日之前完成当月工程成本报表和结算报表编制，经主管领导审批后，交总部合约商务部，由总部统一报送集团。12.7.5资料检查、监督与处罚12.7.5.1合约主管部门应结合具体情况，定期或不定期地组织公司商务资料管理状况的检查工作，并对检查姑果进行通报。12.7.5.2凡属于合约商务部归档范围的文件材料，必须按时向合约商务部移交，实行集中统一管理，任何人不得拒绝将文件资料归档。12.7.5.3各单位主管部门及项目部应严格遵守资料管理有关规定，若违反规定，情节较轻的,对责任人处以1000-3000元的罚款，情节严重者给予5000-10000元经济处罚及行政处分。12.8检查与考核：见项目商务检查表。12.9项目承包考核与奖罚12.9.1考核12.9.1.1考核组织。公司成立项目承包目标责任制考核领导小组。公司总经理任组长，总会计师、分管经营、