中小企业的绩效考核制度存在的问题毕业

目录一、绪论-1 -（一）研究背景-1 -（二）研究目的与意义-1 -二、 中小企业的绩效考核相关理论 -2 -（一）我国中小企业员工含义及特点 -2 -（二）绩效考核概述 3-三、 中小企业的绩效考核制度存在的问题 -5 -（一）我国中小企业绩效考核现状分析 -5 -（二）考核制度的不健全 -6 -（三）考核方法的不适用 -7 -（四）考核结果应用不当 -8 -四、 中小企业绩效考核的完善制度 -9 -（一）制定科学的的考评体系-9 -五、结论-12 -参考文献-.12 -内容摘要：企业的绩效考核作为企业人力资源的一项重要工作，其重要性和必要 性已经被很多企业所接受，但真正达到良好效果的并不多见。相反，在考核中走过场、 流于形式的现象更是屡见不鲜。然而由于种种原因，目前我国的很多中小企业在员工绩 效考核工作方面仍然存在不少问题，影响了企业的发展。本文依照中小型员工的工作性质和特点，重点对各种类型的企业员工都设计了初始 指标体系。另外，本文还介绍了较常用的绩效考核方法，绩效考核的原则，确定各指标 的权重，根据对中小型企业员工存在的问题制订了完善的科学考评体系。使得对中小型 员工的绩效评价更具有针对性，更加科学合理，能更好地吸引人才，留住人才，进一步 发挥员工的积极性、主动性和创造性。关键字：绩效考核员工考核方法正文、绪论（一） 研究背景所谓绩效考核，就是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构 化的管理制度和工作程序，来衡量、评价与员工工作有关的特性、行为和结果。通过对 与员工工作有关的特性、行为和结果等实际绩效的考核，对员工的绩效做出客观全面的 评价。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据，即 绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。（ 二 ） 研究目的与意义在人力资源管理中，绩效考核是很重要的一部分。一方面，绩效考核为企业员工的 调配和任用、 确定员工劳动报酬、 制定员工培训计划等人力资源管理工作提供客观依据； 另一方面，通过绩效考核，企业对员工进行相应的奖励或惩罚，从而形成对员工的有效 激励。合理的绩效考核，能够为企业管理者提供员工们的工作信息，对每一名员工的情 况进行综合了解，从而能将每一名员工安置在最合适的岗位，努力达到人力资源的最优 配置。现代化的管理要求员工报酬分配遵循公平与效率两大原则，那么绩效考核的结果 就成了决定员工报酬的重要依据，依据员工的工作表现和能力进行薪资调整，才能够很 好的满足企业与员工双方面的要求。想要制作出一套适合中小企业绩效管理方案就需要 深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩 效管理方案。所以本论文的目的就是结合中小型员工的特点，深化中小型企业员工绩效考核的理 论，探究中小型企业员工绩效考核的方法。从而为实证研究提供更有力度依据，更好的 解决企业对中小型员工绩效考核中存在的问题，更好的指导企业的管理实务。从而充分 发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。、中小企业的绩效考核相关理论（一）我国中小企业员工含义及特点1. 中小企业员工的含义“中小企业”的称谓最早出现是在 19 世纪末，第二次工业革命的完成，建立起了 资本主义的大工业体系和现代商业体系，大企业、大公司也开始在经济生活中占据主导 地位，与大企业相对应，出现了小企业的概念。中小企业是一个相对的概念，一般是指规模较小的或者处于成长阶段的企业，包括 规模在规定标准以下的法人企业和自然人企业。它相对于大企业而言，其人员规模、资 本规模与经营规模都比较小的经济单位。同时中小企业也是一个动态的概念，过去被称 为大企业的，现在可能只是中等企业；而现在是小企业的，若干年后可能会发展成为大 企业。中小企业也是一个比较复杂的概念，在不同的国家会有不同的定义和标准。2. 中小企业员工的特点 中小型企业员工的特征：1. 心理承受力差2. 适应能力强3. 缺少理想和信仰4. 取得老板信任5. 缺少动力，按部就班6. 缺乏正确的人力资源管理观念7. 晋升机会大8. 缺乏教育培训和事业发展的机会9. 高度的忠诚感10. 缺乏团队意识(二) 绩效考核概述1. 绩效的定义 关于绩效的含义，不同的学者的定义不尽相同，但可以概括为结果和行为两类：(1) 绩效行为论坎贝尔(Campbell ,1993)对绩效的定义为“绩效是行为的同义词，它是人们实际行 为表现并是能观察得到的。”墨菲(Murphy, 1990)认为，绩效是与一个人在其中工作的 组织或组织单元的目标有关的一组行为。另外，Bormar等人受关注行为的Compell绩效模型的启示，提出了周边绩效的概念，认为工作绩效除了包括“作业绩效”还应包括“周 边绩效”或者称为“关系绩效”。(2) 绩效结果论 贝茨和霍尔顿 (Bates&Holtor ， 1995)指出，“绩效是以多维建构， 测量的因素不同， 其结果也会不同”。凯恩 (Kare， 1996)指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与 目的相对独立存在”。结果导向的绩效指在特定时间内，由特定工作职能或活动产生的 产出记录或者说，它是指员工完成职位任务的程度，它反映了员工能在多大程度上实现 职位要求。2. 关于绩效考核本文所指的绩效考核主要是指通过一系列科学的技术和方法，以提高员工绩效为目 的，对知识型员工的行为态度、工作能力和工作业绩三方面进行综合评价。实施绩效评价可能是人力资源管理领域最棘手的任务，尽管绩效评价常被视为令人 沮丧的活动，但它确实是组织和员工的真正需求。一个设计完善的评价系统能够对组织 人力资源优势和劣势进行恰当的剖析，从而支持组织的人力资源规划工作；绩效评价有 助于人员的招聘和选拔工作，为招聘和选拔提供基础标准以及可比较的变量；工作绩效 评价还可以被运用于员工职业发展规划的制定过程和培训开发过程中；另外，绩效评价 所提供的信息是组织提供报酬的基础；最后，绩效评价的最高目标是提高员工的业绩，通过对工作绩效的审查，强化员工那些已有的正确行为，改善在评价中揭示出来的低效 率行为。绩效评估的主要用途可用以下表格予以说明：表一：绩效评估的主要用途使用目的百分比（%报酬85.6绩效反馈65.1培训64.3晋升45.3人力资源规划43.1保留或解雇30.3研究17.2注：基于做出回应的600个组织的调查结果资料来源:转引自赵慧军：动力与绩效一一知识工作者的资源开发3. 常见绩效考核方法简介现实工作中绩效考核有很多种方法，目前企业中常采用的绩效考核方法如下：（1）目标管理法（MBO。该方法由德鲁克于20世纪50年代最先提出的,这一理念 特别重视利用员工对组织的贡献。（2）360度绩效考核法。也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务 的客户等对他进行的全方位的评价，从多个视角了解其绩效。（3）关键绩效指标考核法（KPI）。这种考核模式是通过对工作绩效特征的分析， 提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系， 并以此为基础进行绩效考核。（4）平衡计分卡（BSC。平衡计分卡是在财务指标的基础上加入了客户因素、内 部经营管理过程和员工的学习成长。4. 绩效考核指标体系的重要性对员工绩效进行评价首先需要根据员工的具体特征建立一套合理的指标体系 , 指标 体系的设计是否全面合理 , 直接关系到评价结果的准确性和有效性 ,如果指标体系本身就 缺乏合理性 , 那么评价结果又何来参考价值与意义 ,可见指标体系的设计与评价方法的选 择是同样是不可忽视的 , 甚至比评价方法的选择更为重要 , 是评价结果有效合理的关键所 在。三、中小企业的绩效考核制度存在的问题一） 我国中小企业绩效考核现状分析1. 对绩效管理不够重视绩效管理对于企业提升竞争力具有巨大的作用， 进行有效的绩效管理能帮助企业以及员工实现最终的战略目标，绩效管理不进能促进组织和个人的绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的有优化， 从而保证组织战略目标的实现。但是现 在很多中小企业没能真正的意识到绩效管理的作用，只注重其短期效益， 并没将绩效管理与企业战略相结合， 这样会使得企业的长期利益受到损失， 不利于企业的长 久发展，也没能使绩效管理的的作用得到最大的发挥。2. 对绩效管理的目的认识不明确绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，最终实现员工和组织的战略目标。通过有效的 绩效管理，使企业与员工紧密的联系起来，提高组织的退队的效率，保证实施目标。正 确的认识绩效管理的目的，是企业实现最大利益的保障，最终目的是员工与企业共同发 展。3. 对绩效管理的参与部门认识有误在人力资源管理中很多中小企业的员工中对于绩效管理的认识不到位，部分人 认为在绩效管理执行的过程中队对各部门中应承担的职责不明确， 所以很多人认为 绩效管理只是人力资源部门的事情， 其他人以及部门仅仅是在配合人力资源部门完 成他们的工作而已， 就是因为员工有这样的思想就使得绩效管理在执行的过程中困 难重重，不能有效的开展下去。4. 没有一个完善的绩效管理体系绩效管理体系是指企业管理员和员工为达到共同目标制定的绩效计划， 绩效沟 通与辅导，绩效考核与评价，绩效结果与应用的一个循环的过程，在这个过程中任 何一个环节的缺失都会使绩效管理的效果大打折扣， 而根据目前部分中小企业的资 质是不尚能把握好每一个环节的， 甚至有部分的中小企业将绩效考核就看作是绩效 管理， 这样难免不在绩效管理的过程中暴露出各方面的问题， 使得绩效管理举步维 艰，以至影响了整个企业的发展。5. 绩效考核的周期设置不合理绩效考核的周期是指多长的时间进行一次绩效考核， 考核周期按照企业估摸大 小设定， 考核周几有定期和不定期。 在一项调查中发现有一部分的企业是一年进行 一次考核， 一部分的企业每月进行一次考核， 甚至有的企业则没有固定的考核周期。 绩效考核周期应该根据企业自身的实际情况来灵活制定， 而不应该墨守陈规。 不恰 当的绩效考核周期不仅会影响绩效管理的开展，还会激发员工与管理者之间的矛 盾，影响团队效率。（二）考核制度的不健全1. 财务考核制度的不健全以前的考核制度，不外是以下几个指标：出勤率、任务完成率、执行力、专业 能力、心态等，可是这些考核与其说有不如说是没有，因为怎么样具体的确定考核 结果呢 ?比如说心态，怎么样评价一个财务人员的心态?具体怎么解释呢 ?什么样的心态算不好应该扣考核，什么样的心态是好应该奖励?这就给现实中的执行考核留下了难题，通常考核部门无从下手。一个企业的制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系， 包括企业经 济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。对企业财务部门的绩效考核， 是企业绩效考核管理中的一项重要内容也是绩效管理重点中的难点。一般中小企业的在财务方面的绩效考核制度不健全问题主要表现在绩效考核的指标不够明晰； 绩 效考核的信息缺乏反馈；绩效考核与预算管理脱节；绩效考核与奖惩相关性弱，此 外还包括考核目标的不明确、考核方案的不科学、考核方法的不适用、考核过程的 形式化、 考核结果利用等等一系列的问题。 中小企业由于种种原因一般很少设立完 善的、切合实际的规章制度 , 同时也忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。 对于目前国内大多数中小企业而言 , 在管理上的一个大弊端就是没有制度或制度的 不完善 , 一些中小企业的财务岗位职责管理制度不健全, 没有完善的适合自身的定期考核制度 , 不能客观公正、 民主公开的反映存在的问题 , 对员工没有起到很好的监 督和考核的作用 , 不能够更好的调动员工的积极性。此外，最容易出问题的地方就 是在部门与部门关联的地方， 在流程中也是最难处理的， 出问题了最容易扯皮的地 方也是这里， 所以在考核的时候要特别的关注这种交接口， 就像水管最容易漏水的 地方就是管与管的接口处，这应该是企业内控要注意的地方。总之，企业绩效考核 制度通过财务管理部门的工作时间、工作效率、工作业绩、工作能力和工作态度等 一系列标准对员工的工作表现进行综合的评价， 并据此来制定有针对性的措施以改 进员工在工作中所存在的不足， 从而达到提高企业财务管理职能部门整体的工作效 率和效益的目的。（三）考核方法的不适用所谓的绩效考核方法，是对员工在工作中表现出来的工作业绩，工作能力，工作态 度以及个人的品德作出评价， 并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。 每个 企业都有自己的绩效考核方法， 尽管没有专门的相关部门， 但是每个企业都会花上 很长的时间去进行绩效考核。 考核的方法是考核实施过程中实现一系列的考核工作 方法和考核艺术，方法的不适用，往往使得考核事倍功半，有时通过绩效评估，由 于操作过程中方法的不适用， 考核不能覆盖财务管理工作的各个方面， 仅了解中层 管理人员工作方面的不足之处， 而且未有任何促进措施。 考核方法的不适用使得有 些员工不知道考核其绩效时自己先期要注意些的是什么。 由于没有专人负责对新进 员工、在岗员工进行这方面的培训， 员工对考核其业绩的标准是什么往往不够清楚； 考核结果受人为影响过大，与主管关系好的员工往往能有比较好的业绩考核结果； 员工对考核方式、方法的意见不统一。由于考核方案是公司单方面推出的方案，与 员工的沟通不够，员工只能被动接受，不利于公司文化的建设。（四）考评者主观性强，出现偏差1. 晕轮效应 晕轮效应是指考核过程中考核者往往因被考核者某一方面表现 很好或很差而过高或过低地评价其他方面。2. 宽严倾向 宽严倾向包括宽松和严格两个方面。 宽松倾向是在考核过程中给 出的评价较高，严格倾向是在考核过程中给出的评价较低。3. 近因和首因效应 近因效应误差是指考核者对被考核者在某一时期内的绩 效进行考核时， 只看近期的表现和成绩， 以近期的印象来代替被考核者在整个考核 周期内的表现和成绩。4. 趋中效应 趋中效应错误的将被考评者划为接近平均或中等水平， 以避免有 正当根据的过高或过低考评时的一种错误。5. 对比效应 对比效应是指以上一个被考评者的标准来衡量考评对象，把上 一个被考评者的性格、能力、作风等等拿来与被考评者进行对比。6. 暗示效应 暗示效应是指考核者在领导或权威人士的暗示下，很容易接受他 们的看法而改变自己原来的观点。这样就会造成考核的暗示效应误差。（五）考核结果应用不当很多中小企业的考评由于自身环境的局限性， 考评的结果主要是过多地强调部 门与部门之间，人与人之间的比较。在员工绩效评价实践中，管理者旺旺不愿与员 工提及其的不足， 虽然每个员工的工作都有可改之处， 但是管理员害怕指出员工的 缺点被指出之后会进行自我辩护。 这样的考核就难以调动多数部门和多数人的积极 性，反而会由于对考核方法和考核结果主观认识上的不一致， 而引起许多人对考核 产生抵触情绪，从而影响企业各部门职能的正常发挥。此外考核结束后，没有进行及时、有效的反馈，考核内容没有具体表现出来， 对考核的问题没有明确指出问题的原因， 考核对象对考核过程及考评者的评语不甚 了解，更不晓得如何改进工作， 反映考核结果的人没有注意自己的说话技巧。 另外， 考核的结果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大量的精力，结 果不了了之。 这就使得考核结果在企业中的管理就没有起到它应有的价值和潜在的 作用。四、中小企业绩效考核的完善制度（一）制定科学的的考评体系绩效考评不等于绩效管理， 但它是绩效管理的关键环节， 也是比较难把握的环 节，有效的绩效考评体系的设计是绩效管理成功的保证。 在考评体系的设计中中小 企业应该注意以下几个问题：1. 绩效考核的原则1.鉴于上述中小型型员工的特点 , 我们不难知道对其工作业绩进行考核面临着 与一般工作考核不同的新问题。比如工作过程难于监控，工作成果难于衡量，团队 合作成果关于每个员工的分割等。 同样鉴于其特点和问题， 中小型员工的绩效考核应遵循以下原则:(1) 公平公正原则(2) 透明原则。(3) 结果公开原则(4) 奖惩结合原则(5) 客观考评原则(6) 反馈原则。2. 选择合理的考核指标考核指标的SMAR原则S： (Specific)-明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M (Measurable) 可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组 织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将 导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一 考核就容易出现误差；A： (Attainable)可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。R: (Relevant) 实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义 是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T： (Time bound)有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。3. 绩效考核的方法(1) 相对评价法1)序列比较法2 )相对比较法3 )强制比例法(2) 绝对评价法1) 目标管理法2 )关键绩效指标法3)等级评估法4)平衡记分卡(3) 描述法1） 360 度（全视角）考核法 2）重要事件法运用合理的绩效考核方法。 企业在明确了部门的绩效考核的考核标准之后， 还 要对部门绩效考核的方法进行合理的选择和应用。 对财务管理部门而言要根据考核 的内容和对象的不同来分别选择不同的考核方法，并将其应用在不同的情况之中； 从理论上讲，在选择绩效考核的方法时要注意其可比性、一贯性和成本性，可比性 好的方法适合于多种不同的岗位或职务， 一贯性好的方法是可以使企业进行多个不 同时期的纵向比较，而成本性好的方法顾名思义就是成本低廉。因此，企业所选择 的绩效考核方法应该既能够适应本企业不同级别、 不同部门、 不同岗位的员工之间 的比较， 又能够对以上员工各个时期的工作表现进行综合的比较， 且实施上述工作 所耗费的成本较低。首先根据工作的重要性，对不同岗位进行分级，并制定各级的分数。其次，对 正常的工作量进行考核，如制单数、接票数、制表数（不同的表制定不同的分数） 等等，第三，对于本月非正常的工作如突击工作、接待检查等作为加分项，第四， 考核工作完成的时间，第五，对于工作差错、未完成内容、部门投诉、外部责任、 考勤纪律等作为减分项，第六，其他机动内容等等。为了达到有效进行企业财务控 制的目的，企业在绩效考核中要关注建立的各项财务管理制度，比如财产物资、现 金收支的管理及清查盘点制度、岗位责任制、财务管理基本业务程序制度。4. 考核过程和考核结果的应用绩效标准的确定是客观的， 而不是主观任意的， 只有找到标准绩效与实际绩效之间 的差距才能明确绩效改进的需求。绩效考核结束后，绩效考核结果必须公示，这不 仅仅是考核工作民主化的反映， 也是组织管理科学化的客观要求。 考核结果做出以 后，要及时进行考核面谈，从某种意义上讲，沟通是灵魂。沟通能使员工了解自己 的业绩状况和考核结果， 也使管理者了解下级工作中的问题及意见， 创造一个公开、 通畅的双向沟通环境。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，尽可能快的调整行动 方向，提高员工的素质，让企业与员工能更好的实现企业的共同目标。5. 激励政策激励是现代管理中最重要、最基本、也最困难的职能，一般的讲，只要达到或 超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不 一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被 奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千 差万别的， 对一个人具有较大激励作用的事情， 对另一个人来说也许会毫无激励作 用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工 资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。我们可以借鉴欧洲企业的人力资源开发激励机制， 建立一个多维交叉的人员激励体系。具体应当实现下列各种激励手段的整合：物质激励手段：包括工资、 奖金、各种津贴及其它福利（住房分配等）。精神激励手段，具体包括：通过建 立明确的组织目标激发员工的工作热情； 有计划地进行工作轮换； 使员工工作不断 丰富化、扩大化；授权；机会奖励。如：培训、给予更富挑战性的工作等；鼓励职 工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极的一面，等等。6. 确定合理的考评周期制定考评周期也要符合中小企业自身的特点，由于绩效考核需要耗费一些人 力、物力。因此考核周期过短，会增加企业管路成本的开支。而周期过长则会影响 考评的客观性。 我们应该根据中小企业自身的特点选择合理的考评周期。对于某些职位内容容易考核的，考核周期相对短一些；对于一些行之比较稳定的指标，考核 周期相对长些，相反，考核周期就短些。总的而言一般对员工的工作业绩类指标的 考核以每月或每季度进行一次为宜， 而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相 对长一些，以每隔半年进行一次为宜，而对于高层管理者，应该以每隔一年进行一 次为宜。五、结论本文从知识型员工的含义和特点出发，将知识型员工分为了四种典型类型，即 研发人员、管理型人员、专业技术人员和销售人员。关于绩效考核，本文介绍了绩 效的基本理论， 系统总结了各种常见的绩效考核方法。 在学习和分析国内外有关学 者的相关研究成果的基础上，笔者认为要比较全面准确地评估知识型员工的绩效， 建立科学合理的企业知识型员工绩效考核指标体系是关键， 于是本文重点分析了各 个类型知识型员工的特点与区别， 建立了较有针对性的绩效考核指标体系 。另外， 本文还介绍了绩效考核经常采用的层次分析法和模糊综合评价评估模型， 层次分析 法可用来确定各指标的权重，然后利用模糊综合评价模型得出了员工的综合评价。参考文献：1 蔡永红, 林崇德：绩效评估研究的现状及其反思，北京师范大学学报，人文社科版， 2001/042 张一弛：人力资源管理教程，北京大学出版社 2000/053 王丽娟，何妍: 绩效管理 .北京 :清华大学出版社； 北京交通大学出版社， 2009/09.4 郭洁，周秀兰: 浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策 .人力资源理 ,2010/02.5 赵筠：绩效管理的问题及解决之道，中国人力资源开发，北京， 2002/086 Tess del Rosario， Report on Staff Performance Assessment and Enhancement Systems of the Agency for Agricultural Research and DevelopmentJ. Indonesia，Asian Institute of Management，2003， 6： 65- 72.7 Corey E. Miller ，Carl L. Thornton，How Accurate Are Your Performance AppraisalsJ.Public Personnel Managemen，t 2006,35（ 2） :153- 162.8 Guo Jie: The Problems and Countermeasures of Performance Evaluation in SMEs J.Human Resource Management, 2010.9 Liu Lei. : Analysis of Performance Evaluation of SMEs in China J.Development, 2004.