人力资源论文28705

关于人力资源获取过程的改进冯阿红 冯阿红（1986），女（汉族），陕西咸阳人。四川师范大学研究生，企业管理专业。摘要：企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的根本，企业的发展离不开优秀人才。因此优秀合格人才的获取变得极为重要，也是在人力资源管理过程中企业面临的一大难题。本文就是针对这一难题，分析目前的人力资源获取过程，讨论了人力资源获取中的一些问题，提出一些参考意见。关键词：招聘程序， 问题， 对策Abstract: The enterprise competition is ultimately talent competition, the talent is root of enterprise, a enterprise can not develop without talent. Therefore, access to good quality talents has become extremely important, it also is a major challenge encountered by enterprises in the process of human resource management. This paper is aimed at this problem, analysis of the current human resource acquisition process, discusses some problems of human resource access, and puts forward some Suggestions. Keyword: Recruitment procedure; problems; countermeasures;引言人力资源获取是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中挑选出适宜人选予以录用的过程。获取过程一般有广义和狭义之分，狭义主要指企业通过组织外部和内部渠道招聘员工的活动，而广义则还包括从组织内部发现员工的新价值，通过培训使员工人力资本增值等过程。获取方式包括人力资源取得和开发两种。其中通过招聘活动引进优秀人才即为人力资源的取得，而企业组织对现有员工进行培训则被称为人力资源的开发。人力资源获取的作用主要体现在以下几个方面：1.不断为组织充实人力资源，满足企业的正常运转或业务扩大。2.可以保证所吸纳的员工素质优良。3.有利于实现人力资源的优化配置。4.有利于形成员工队伍的合理结构，从而实现组织成员的密切配合，达到互补和整体的优化 5.有利于降低员工的流失率，从而节约招募甄选及岗前培训等费用。6.有利于后续各项人力资源管理工作的有效实施，诸如考核、激励、培训、升降、工资等，从而使组织取得效益。 既然人力资源的获取意义这么重大，自然应该给予足够的重视。本文针对狭义的人力资源获取即人力资源的取得过程做了一点分析研究，指出现有企业在人力资源获取上的一些问题，从而提出自己的改进意见。一、 员工招聘的意义：人力资源的获取职能主要表现为雇员的招聘选择。很多组织就是通过招聘活动补充企业的人力资源储备的。招聘是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。招聘包括员工招募、甄选、录用和评估等内容。一般分为内部招聘和外部招聘两种方式。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成的，有效的招聘工作不仅可以为企业带来高质素的员工，甚至影响到企业的长远发展；招聘可以无形中扩大企业的影响，提高企业知名度；招聘到的优秀人才可以一定程度上减少企业的人事管理费用。因此，员工招聘是企业人力资源管理的重心，必须把握好这一环。二、现在的基本招聘程序现有企业的人力资源获取方式多为人力资源的取得这种，而招聘则为其取得人力资源的重要手段，它的程序一般是：（一）制定招聘计划和策略。招聘计划是组织根据发展目标和岗位需求对某一阶段招聘工作所做的安排，包括招聘目标、信息发布的时间与渠道、招聘员工的类型及数量、甄选方案及时间安排等方面。具体来讲，员工招聘计划包括以下内容： 1.招聘的岗位、要求及其所需人员数量。 确定哪些岗位需要招聘员工，拟定工作说明书，令应聘者对职位有一大致了解。提出应聘者应符合的条件，像学历、专业、工作经验等。公布各个招聘岗位的需求人数。2.招聘信息的发布时间和渠道。3招聘时间安排。 4.招聘方式：内部招聘和外部招聘。 5.招聘的财务预算。招聘成本、选拔成本、广告费、差旅费等都要报总经理审批通过，再找财务部门领款。 6.招聘范围和招聘对象。招聘计划编制好后，总经理检查没问题，批准后，就可组织招聘活动。（二）招聘信息的发布和招聘工具的设计1.招聘信息的发布应注意范围、时间和层次。企业将招聘信息通过多种渠道，如媒体、人才交流中心、招聘会、利用职业中介、猎头公司、网络招聘，校园招聘等，向社会发布招聘信息，令社会公众了解企业用人计划和要求，确保有更多符合要求的人员看到信息，前来应聘。 2.招聘工具包括招聘广告和应聘者申请表。招聘广告编写要谨守合法，真实，简洁原则。内容上应包括广告题目，如招聘字样，公司的基本情况介绍，招聘岗位，应聘条件，报名时间、联系方式，像面试地址，电话，简历发送邮箱等。应聘者申请表由人力部门制作，里面有企业需要知道的应聘人员基本情况介绍，年龄、性别、学历、专业、工作经历及业绩、面试职务，个人特长等等。当然，也有面试者自己制作简历的，他们在查询招聘信息后将简历直接发送到用人单位或当面交给面试官。3. 人力部门收集应聘资料。人力部门搜集应聘者的材料，统一整理，为下一步甄选做好甄选做好准备。4.对应聘者进行初步筛选。根据搜集到的应聘者资料，人力部门进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，并初步淘汰资格不合格者和资料不实者，之后将材料转交用人部门进一步审核，通过书面材料淘汰一部分不合格的应聘者。5.人力部门初步面试。这一阶段主要关注应聘者的态度，提问与职业相关问题，面试时间较短，只做初步了解即可。然后根据表现和岗位要求剔除一部分明显不合格者。6人力部门组织笔试。笔试内容根据应聘的职务不同而不同，但主要有专业知识和技能测试，智力情商测试等，根据分数选择优异者进行下一轮面试。7.面试考官进行诊断性面试。这是整个甄选过程的关键，为以后的决策录用提出决定性意见。面试的指标体系的设计和权重体系的设计是至关重要的，一定要有针对性，不同的企业根据岗位要求采用不同的指标体系和权重体系，然后形成统一的评价标准。自我介绍结束后面试官开始提问，提问的内容有结构性面试题和随机性面试题。结构化面试题是指对同一岗位所有的考生均相同的面试题，不要求答案统一，但应聘者必须能够“自圆其说”。考官可以从中考察应聘者的理解能力、分析能力和概括能力等。随机性面试是在应聘者自我介绍和结构化面试题回答完之后进行的，由主考官提出一些因人而异的随机性问题。通常是围绕应聘者前面的表现提出，也可根据岗位对能力的要求提出问题，或者请应聘者谈谈自己的职业规划等。8.分析评价面试结果，选择合适人选。针对应聘者在面试过程中的实际表现作出结论性评价，为录用人员的取舍提供建议性依据。9.体检和背景调查。检查合格应聘者的健康状况，并调查合格者的学历，工作经验是否真实，过去有无不良记录，一旦调查结果显示应聘合格者资料真实，健康状况符合工作要求，即可考虑录用。10.决策和录用。人力部门和用人部门共同决策，确定录用人员。一旦确定即可向录用者寄送录用通知书，同时将其他优秀人才资料保存在人力资源库。11.试用期。现在一般试用期为一至三个月，目的在于考察录用的新员工是否合适该岗位，以便及时做出调整或补救，纠正决策失误。12.上岗培训。新员工入职后会有个上岗引导，方便员工早点熟悉企业，了解自己工作的内容，更快融入集体，投入到自己的工作中来。13.正式录用。试用期考核成绩合格后，转正，签订劳动合同。整个招聘程序至此结束。当然，企业根据发展阶段，战略目标，规模大小的不同，在人员招聘过程中可能会设计或繁或简的流程，如大型知名企业相对而言，招聘程序更为严谨，详细，繁杂点，基本上都要好几轮选拔才会录用。而小企业则简单点，有时直接一轮面试就行了。但基本程序大抵如上所述。三、人力资源获取出现的问题通过对人力资源获取方式的分析，了解了招聘的基本流程，同时也从中暴露出了一些问题。（一）单就招聘流程而言，有以下几个方面不足1.人力资源获取前的准备工作不足。人力资源获取前的准备工作包括岗位分析，岗位评价。岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。岗位分析是岗位评价的基础，通过岗位分析，编写出职位说明书，在此基础上可以对岗位进行评价，确定岗位的相对价值，制定相应的薪酬福利。岗位分析和岗位评价有利于企业的人员选择，它们对工作所需的技能、学历、能力有了明确的把握，岗位价值进行了确定，避免了选人用人的盲目性。很多企业由于没有做好岗位分析和岗位评价，对空缺职位的任职资格条件缺乏科学全面的认识，常常招来一些并不符合岗位要求的员工。企业只有招聘到合适的人才，才能保证企业的稳定和发展。因此，必须重视招聘前的准备工作。2.人力资源搜寻没有针对性。 很多企业招聘前不做劳动力市场调查，不清楚所需人才的市场需求和供应情况，也不清楚潜在招聘对象的范围，所以尽管发布了招聘信息，但却并没使潜在应聘者接收到信息，或者因为搜寻人才的方法不合适，使优秀人才被别家企业抢走。企业在招聘前就应了解所需人才的来源，提高招聘的针对性，对于不同层级的岗位应选择不同的招聘渠道。重要岗位一般由高层直接找中意的对象面试，或者请猎头公司或中介搜寻，而一般岗位则发布招聘信息即可，但要选择好渠道。例如，有的岗位要求丰富的工作经验，就不应去校园招聘。总之，人才搜寻要做到有的放矢。3.面试考官选择不严谨。面试考官的专业素养低，常常根据个人喜好和偏见选择员工。这些错误包括：“眼缘“产生的错误。根据第一印象做出判断。“心缘”产生的错误。面试官觉得应聘者的喜好、兴趣、价值观等方面与自己接近，产生好感，做出错误判断。打分前后不一致。招聘时间一久，面试官的情绪会产生波动，导致给应聘者打分时，前后不一致，形成“前紧后松”或“前松后紧”的情况。内部招聘时的“近期效应”和“重要事件效应”。由于应聘者的近期表现很好，可能导致面试考官以偏概全。或者因为某些特殊事件应聘者表现很好，给考官留下深刻印象，产生效应，影响考官判断。除此之外，面试考官在招聘面试时可能会遇到亲戚、朋友、老同学，这时往往会网开一面，对这类应聘者放低评价标准。4对应聘者的学历要求盲目攀高。学历不等于工作能力，招聘应注重能岗匹配原则，也就是“恰好”合适的意思。录用的人是不是学历最高不重要，而是最匹配。有的人学历很高，但把他放在某个位置上，却做不好工作，使整体的战斗力被削弱，而有的人学历不占优势，但很适合这个岗位，工作出色，就应该录用他。用人单位要从注重学历的思维怪圈中走出来，选择能力合适的人才。5.忽视成本核算。人力资源取得的成本构成除了引进高质量人才所支付的直接成本，如招聘成本、选拔成本、广告费、差旅费外，还包含支付给已被录取员工的薪金以及附加成本，即对由未被录用人员引起的成本开支也应算为实际录用员工的取得成本。这一部分是不能忽视的，企业不可能录取所有来应聘的求职者，对于大多数未被录取的求职者所发生的成本也应计算到对实际录用人员的取得成本中来。所以整个计算下来一次完整的招聘活动花费不菲，从刚开始的制定招聘计划，发布广告，到最终的辞谢未被录用者，签约合格者，整个过程都在花钱，必须在招聘中严格控制成本。6.招聘过程中信息不对等。招聘过程中的信息不对等现象尤为严重。由于目前劳动力市场供求关系严重失衡，如果求职者不是特别优异，基本上都处于弱势一方。在招聘市场中，应聘者把自己的基本信息，如学历、专业、技能、年龄、甚至政治面貌、婚姻状况，户籍都要写在简历上，有些属于个人隐私的都要清楚注明。而招聘方却只是在招聘广告中简单介绍公司概况，应聘者要想知道更多情况，顶多通过企业官网了解，但基本上好多官网都是多年不变，没啥实质性内容。所以应聘方有时在应聘的企业干不了多久就跑，就是因为对企业和岗位不了解，入职之后落差太大，只好走人。还有一种情况是应聘者填写虚假信息，由于信息不对称，招聘方大意被骗，录用了不合适的人员导致工作效益不好，只好重新再聘。 除了招聘中的一些问题之外，人力资源获取还有其他方面的问题。（二）只注重人力资源取得，忽视人力资源开发。前面已经讲过人力资源获取包括人力资源取得和人力资源开发两种方式，但实际中，企业一般忽视后者。HRD（人力资源开发的缩写）是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动。它是组织提供给员工的一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，这个过程使个人和组织都得到提升。核心内容包括培训开发、组织发展和职业生涯规划三个部分。通过人力资源开发活动，既提高了人的技能，又增强了人的活力或积极性，从而使工作绩效提升，企业的核心竞争力增强。既然人力资源开发有这么多好处，同时又避免了录用新员工失误造成的损失，所以企业应该重视起人力资源开发。四、解决问题的对策 为了能够更加有效的做好人力资源获取工作，保证企业有更多优秀的员工，从而提高企业的效益，所以必须解决人力资源获取上的这些问题。结合国内外的经验，可以参考如下对策。（一）做好招聘前的准备工作。招聘前的准备工作包括岗位分析，在此基础上的岗位评价，以及制定人力资源规划。岗位分析明确规定岗位的具体职责，任务和工作内容，从而分析出岗位的任职条件，然后编写出工作说明书和岗位规范。岗位评价是在对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件即岗位分析的基础上，确定岗位价值的过程。岗位分析和评价以后，就可根据企业的战略目标和现有人员情况，预测企业在未来的环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定人力资源规划。规划制定好后，招聘计划才可实施。准备工作使招聘活动目标明确，有的放矢。保证企业耗费较少的成本录用到合适的员工。（二）完善招聘程序。1选择恰当的招聘渠道，提高招聘信息的针对性。招聘渠道是企业获得人才的媒介，有内外部之分。内部渠道包括晋升、调动、推荐等。外部渠道一般是人才交流中心、媒体广告、猎头公司，中介等。两者各有优劣，企业要根据具体情况选择不同渠道聘选人才，一般都是两者相结合为宜。外部渠道时往往存在招聘信息的发布渠道不合适，人才搜寻没有针对性，很多潜在合格者没有接收到招聘信息。这就要求注意信息的发布范围，范围越广，接收到人就越多，就越有可能搜寻到合适的人才，提高录用质量；同时应尽早发布信息，优秀人才的争夺分秒必争，你晚一步就可能与优秀人才擦肩而过。2.严格挑选面试人员，并对其培训。面试小组成员的优劣和专业素养直接影响到录用的效果，必须在面试前严格挑选人员并培训。面试考官小组由57人组成为宜，通常由人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管等组成。面试小组成立之后，应由专家进行面试考官培训，使其具备专业选拔人才的能力。培训的内容包括评价指标设定的原因，评分标准和方法，怎样观察和评价应聘者的表现，如何规避可能产生的错误。面试主考官必须选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富、公正正直、精通人力资源管理的专家担任，要求有洞察力、爱才惜才、善于把握人们的情绪和宏观驾驭面试考场环境的能力。只有这样，方能最大程度避免非客观因素造成的人员选拔录用失误。3.注重能岗匹配。 企业必须抛弃陈旧的观念，觉得高学历要高要好，在招聘人才时，一味追求高学历，名牌学校。企业的招聘不仅仅是找到人才，更是为企业招到岗位所需要的的合适人员。它强调的是人岗匹配，岗得其人，人事相宜。学历和能力如果高于岗位要求，个人才能没法施展，会打消工作积极性，增大人员离职性。能力低于岗位要求，工作吃力，会随之企业的竞争力。所以人岗匹配最恰当。4严格控制成本，注重招聘效果评估。增加招聘的投入不一定能够帮助企业招到合适的员工，而工作完善的基础是要知道现在的工作究竟怎样，你如果无法度量它，你就很难管理和改善它。这时就需要加强招聘评估。招聘评估主要指对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进行评估。招聘评估包括：是对招聘工作的效率评价；是对录用人员的评估。招聘工作的效率高，录用人员适合岗位，则说明招聘投入成本划算。需要明确的是并非因为要控制成本，就缩减招聘流程，简化招聘程序，追求越省越好。最优成本是指令招聘效果最优时的花费。这需要在招聘前做好成本预算，招聘过程中严格控制花费，招聘结束后做好工作评价。然后在下一次招聘工作中更好的进行成本核算，提高资本投入效率。5双方彼此尊重、信赖。企业应该放低姿态，不要有一种居高临下的态度，认为自己是在给应聘者提供就业机会。处理好与应聘者的关系，对于企业的形象和后续发展尤为重要。如若企业态度不善，优秀的人才不会对企业留下好印象，更不可能留此任职，一旦他们转向别家公司，尤其竞争对手的公司，简直得不偿失。而其他的应聘者也应得到尊重，因为他们是潜在消费者，来你的公司应聘，是信赖你的公司，理应得到你的感谢。这样即使没有应聘上，他们也会对你的口碑赞誉有加，这其实有助于你的产品、服务的推广。另一方面，应聘者也应诚实填写自己的基本资料，不要弄虚作假。如果被企业发现你的信息是假的，会直接怀疑你的诚信，根本就不会录用你，甚至会在业界封杀你。（三）特殊人才特殊对待。尽管招聘时已经形成统一的评价标准，要求能岗匹配。但对于特殊人才，可以适当放宽，如提高薪酬待遇，采用激励方法，给予职业发展机会，吸引他们留在自己企业。当然，这些人才不可能留在他们原先聘用的岗位，而是沟通后，询问他们是否留在更适合他们的能力的岗位。（四）加强人力资源开发。 对于公司现有员工，要留心观察，发现他们的潜能，有针对性的开发他们的潜能，进行培训和职业发展设计，提高现有员工的技能和活力，使企业人力资本增值。人力资源的开发方法有：在职开发方法。可以进行工作轮换；指导实习，让将要被取代的人与被开发人员一起工作，对其进行指导；行动学习，指让被开发者将全部时间用于分析和解决企业内部实际问题或其他组织机构问题的开发方法。脱岗开发方法。如正规教育和培训；研讨会或大型学者会议；户外技能训练等。结论比尔盖茨曾经说过：“如果把我最优秀的雇员拿走，微软将变成意见不起眼的小公司。”可见企业的核心竞争力就是企业的人力资源，企业要想在发展壮大中所向披靡就必须有合格的人力资源作支撑，所以人力资源的获取极为重要。人力资源取得和人力资源开发是企业获取人力资源的两个重要方式，他们的工作好坏直接关系到企业的人力资源优劣，影响企业的发展。所以企业应该重视这个问题，做好人力资源取得和开发工作，令企业一直站在竞争的有利位置。 参考文献1姚红艳，人力资源管理，长沙：湖南出版社，2003，82廖泉文，人力资源管理，北京：高等教育出版社，2003,73廖泉文，人力资源的获取兼析竞聘上岗，中国人力资源开发，2004-9-234余刘军，企业员工招聘问题浅析，人口与经济，2007,45雨一直下520，浅谈企业招聘中的若干问题及其对策，,2009-2-246Kobeapple,企业招聘现有问题及对策，,2007-10-13,