如何解决房地产企业薪酬激励的挑战

如何解决房地产企业的薪酬激励挑战 近十年来，在房地产企业新一轮的发展高潮中,众多房地产企业都相应地进行了多项目跨区域的扩张，其中部分房地产巨头的土地储备更是超过了1000万平方米.业务扩张带来多纬度的战略发展、产品概念、组织管控和上市兼并的精彩纷呈、波澜壮阔的各种相关利益群体的竞争博弈的局面. 其带来的人才管理及人才激励的巨大挑战，驱动众多的房地产企业寻求我们的管理咨询服务。其中有民营企业，也有国有企业；有大型企业，也有中小型企业；有企业发展战略、组织管控、组织架构设计等高端的咨询项目，也有职位分析、绩效管理和薪酬管理老三样的咨询项目，同时还有人力资源策略、人力资源规划、能力模型及人才管理方面的前瞻性的咨询项目。 虽然咨询项目的种类繁多，其中数量最多的还是关于薪酬激励机制建立的项目，这是最显然也是最牵动企业高层及全体员工神经的实际利益分配的问题。下面的文章将结合我们在十几个与人才激励相关的项目及华信惠悦持续多年的薪酬调研结果，谈谈我们所观察到的房地产企业所面临的各种人才激励的挑战和可能的解决思路。从六种经营战略看房地产企业的薪酬激励策略 不同业务战略下的薪酬策略的对接问题，如低价产品策略还是差异化产品策略、内部成长战略还是外部兼并战略、多元化战略还是专业化战略下相应的区隔化人才激励模式，这些不同的业务发展战略所需要的核心竞争力、关键成功因素不同,其相应的人才管理模式、关键人才重点的不同。 如表一所示采取不同经营战略的房地产企业，其薪酬策略是截然不同的，其奖励的重点人才不同，与浮动薪酬挂钩的绩效指标的侧重点都不一样。所以，做薪酬管理的改善工作的第一步最重要的事,就是了解及澄清公司营运策略作为整体奖酬策略的依据:使命及愿景、核心价值观(期望塑造的文化)、中长期策略目标、独特竞争优势、重要人才资产及核心能力、组织设计及职位设置.然后，在此基础上决定人力资源策略及整体奖酬策略:雇主品牌（企业在人才市场上的品牌）、奖酬理念（奖励什么行为、奖励什么人和如何奖励）、整体奖酬的组合、人才竞争市场及薪酬定位。 其中有一间大型的全国性房地产开发企业，由于其快速扩张，其人才管理远远跟不上业务发展的脚步,导致了不少产品质量及大量的人才流失的情况，其在某些区域的人才流失率高达40。所以其企业的CEO在我们帮他们进行项目的实施阶段,将集团所有近50名人力资源管理人员集中到总部进行一系列的人力资源管理培训，重点是如何根据企业经营战略的由“香港模式”以整合企业内部自身资源进行全产业链发展，转变到“欧美模式”是以整合行业中的专业分工的优势资源进行扩张的变化，人力资源如何成为企业战略和一线业务领导的伙伴。 我们先后做过两间分别采用内部成长战略和外部兼并战略的房地产开发企业的管理咨询项目，采取内部成长战略为主的公司采取的人力资源策略是人才高投入高产出策略，在人力资源招聘及人才培训上不惜重金，其人才基本是都是从内部提拔,其薪酬定位是中偏高,而其人员的专业能力及领导管理能力的快速提升成为其激励和保留员工的重要因素，员工的流失率非常之低，大约在68%之间，业务虽然快速发展却依然十分稳健.而另外一间以收购兼并战略为主的房地产企业,其薪酬倾斜对象为兼并收购人才、投融资人才及战略绩效管理人才，企业化高薪聘请了具有较深厚金融业背景的融资总监，对于收购成功的企业进行财务及绩效管理，所以其战略绩效管理人员亦深得重用。各种经营经营战略 相应的薪酬激励策略低价产品策略l 薪酬资源倾斜于造价管理人才、工程管理人才及流程优化人才l 薪酬以劳动成本为基础，强调与竞争对手比较l 提高浮动薪酬比例，与浮动薪酬挂钩的考核指标强调成本、品质和周期差异化产品策略l 薪酬资源倾斜于规划设计人才、市场营销及项目管理人才l 基于能力的薪酬体系，奖励团队创新l 与浮动薪酬挂钩的考核指标强调新项目、新产品的推进周期、业务占比等内部成长战略l 薪酬资源倾斜于规划设计人才、项目管理人才及人力资源人才l 薪酬在具有一定竞争力的情况下，更注重价值观的分享和能力的培养l 浮动薪酬比例适中，强调对业绩和能力提升的回报，兼顾行为性及结果类指标外部兼并战略l 薪酬资源倾斜于兼并收购人才、投融资人才及战略绩效管理人才l 薪酬适度多元化结构，强调人力资本的投资回报率l 与浮动薪酬挂钩的考核指标更强调财务性的结果类指标多元化战略l 薪酬资源倾斜于高层管理人才及项目管理人才l 薪酬以劳动成本为基础，强调与竞争对手比较l 高固定工资、低浮动薪酬比例，考核指标强调业务单元间的协调性指标专业化战略l 薪酬资源倾斜于规划设计人才及项目管理人才l 薪酬以劳动成本为基础，强调与竞争对手比较l 以高固定工资为主，绩效指标关注专业领域的持续提高表一：不同经营战略的薪酬激励策略从六种差别看房地产企业的薪酬激励的多元化 由于企业扩张快速,高管层的主要焦点几乎全部放在业务管理上，对于不同差别的人才在薪酬福利上的不同需求，许多企业的做法是水来土淹、兵来将挡，发生了什么问题就先解决什么问题,无法根据经营战略及人才特点对薪酬系统进行系统化的规划.例如由于区域及项目一线人员抱怨说他们工作条件差，工作压力又大,于是设计了依据项目利润的百分比提取项目奖金的激励计划，到项目结束时发现项目人员的薪酬水平比总部人员平均高两三倍;例如由于新增项目需要到市场招聘的高级建筑设计师，虽然其薪酬远远高于原有资深建筑设计师,由于项目急需亦无奈录用。结果造成一个布满补巴又千疮百孔的不公平的薪酬百衲衣， 虽然其人均薪酬水平已经大大行业平均水平,但是由于其内部公平的缺失,严重影响了员工士气，造成大量优秀人员的流失,阻碍了人才的调配和培养。 我们根据十几个房地产企业的管理咨询经验，总结出房地产企业普遍存在的七种差别，并提出了解决的方向和思路（见表二：解决不同差别的人才激励策略):不同级别员工差别，新旧员工的差别，各种职能人员的差别，总部、城市公司及项目公司人员的差别，各区域员工的差别,各项目人员的差别。各种差别 相应的薪酬激励策略不同级别员工差别分段逐渐加大级别间的递增率;避免薪酬按级别递增过于平缓,造成该高的不高，该低的不低;避免过渡倾斜高管人员，忽略专业技术人员新旧员工的差别对职位价值进行评估，新旧员工统一套入职等架构，对于不能满足职位要求的老员工可提供特殊培训提升计划，没有起色就另调职位各种职能的差别根据不同的经营战略确定不同的倾斜方向，对于投融资人才、项目拓展人才、规划设计人才及销售人才进行不同薪酬定位和组合总部、城市公司及项目公司的差别对于总部职能部门、城市公司及项目公司进行相对统一的总体薪酬水平定位,但设计不同的固定薪酬和浮动薪酬的组合比例，并与不同的绩效指标挂钩地区差别不同的人才使用模式应采取不同的地区差异处理方式，对于区域间交换频繁的人才，可以忽略地区差异;在区域中相对固定的人才,适当体现地区消费指数的差异项目差别对于项目规模差异较大的不同项目，可以根据项目开发面积、技术难度及当地政府关系的差异综合确定项目的难度系数,对奖金系数进行差异化的调整 表二：解决不同差别的薪酬激励策略 解决房地产企业多种差异化问题，需要从经营战略及人力资源策略的全局观点来加以解决.首先要基于公司的业务战略，梳理修正各部门的定位及所有职位的关键职责，进行系统化的职位价值评估,建立公司依照对公司业务的相对价值的大小建立职等架构，作为建立薪酬内部公平性的基础。再对比外界市场的薪酬状况，建立适合不同职位等级的固定薪酬的适当递增率及每个职位的最高薪酬及最低薪酬的合理范围。我们注意到国有背景的房地产企业的薪酬状况大部分是该高的不高，该低的不低:中高层管理人员的薪酬水平大大低于市场平均水平，基层员工的薪酬水平大大关于市场平均水平,导致既浪费了薪酬资源,又丧失了高层人员的积极性。同时,我们也看到某些民营企业将薪酬资源过度倾斜到中高层管理人员，导至中基层专业技术人员的薪酬水平大大低于市场平均水平,造成大量专业技术人员的流失。这都是我们应该避免的薪酬陷阱。我们关注到房地产越靠近价值链前端的土地购买、项目融资及规划设计环节，其经营管理的风险大、但其为企业创造利润的空间也大。所以,我们对于一些产业价值链中的前端职位设立了不同的奖励方式，例如对于土地拓展和项目融资等资源型职位，依据土地拓展及融资成功后的相关绩效设立较大比例的奖金，提升其人员的积极性。对于规划设计的创新性及成本降低性指标设立针对性指标,形成投资性绩效管理模式，即绩效表现优秀的建筑设计人员不断可以得到过往绩效优异的结算奖励，还会得到职位提升、能力培养（如到国外进行建筑考察及进修的机会）等对于其未来价值的投资，牵引对优秀员工在未来工资中的积极性及向心力. 对房地产企业纵向上不同层级组织的人员,必须从整体考虑其薪酬水平定位及薪酬组合。例如，我们对一间大型房地产企业在总部、城市公司及项目公司三者之间相同等级的职位确定了固定薪酬水平定位基本一致，但是三者的浮动薪酬比例拉大1020.项目及个人绩效表现优秀时，一线人员可以获得更高的浮动工资，在总体上有可能比总部人员更高；相反，当项目及个人绩效表现差时，一线人员的总体薪酬比总部人员的薪酬水平低；同时，对总部中高层管理人员及各项目总经理等战略性关键人才设计了利润分享计划，如此较好的总体性地解决其三层级的薪酬倒挂和失衡的现象,促进了人才在三个层级间的人才良性流动和培养。 对于房地产企业横向上不同城市公司及项目公司人员，为了解决其规模和经营管理的难度不同所带来的薪酬激励性，有两种解决思路：一种是在职位等级上和固定薪酬方面,根据规模和难度的大小进行差异化；另一种方法是职位职等和固定薪酬保持一致，而是根据公司或项目的规模和难度设立0。51.5左右的难度系数，对其浮动薪酬部分进行修正，以解决不同规模和难度带来的付出的公平性认可。对于城市经理及项目经理经常在不同区域之间经常调配和流动的用人模式的企业,我们建议使用后者进行激励。 总之，面对房地产开发企业由于业务扩张中的多种多样的组织及人员差异性，我们既要针对其不同特性,设计差异化的激励机制，同时又要顾及企业的发展经营战略拟定相应的人力资源及薪酬管理的整体策略,形成系统公平性中的合理差异化，在配套的人才培养和能力提升的投入下,达成对于企业关键人才的激励，渐臻薪酬激励的最高境界：忘记薪酬的存在，步入一种企业主与员工的精神上相互尊重、价值上对等付出、发展上彼此分享的良性循环！从四种薪酬组合看房地产企业的薪酬激励策略 带有国有企业背景的房地产开发公司，由于国资委对企业高管年薪制的硬性规定，高管的固定薪酬一般大大低于民营企业，所以由此导致其他所有人员的固定薪酬相对也较低。为了提升企业的总体薪酬的竞争力,他们的浮动薪酬的比例比行业整体水平高许多。这种如表三中低固薪高浮动的弹性较高的薪酬似乎比较有激励作用,但是由于其与浮动工资挂钩的绩效管理系统往往流于形式，浮动薪酬其实不浮动，使浮动薪酬的激励效果大打折扣.同时，由于其固定薪酬比较低，给企业潜在应聘者的安全感低，对在市场上优秀人才的吸引力较低。但是，国有房地产企业设置了许多名目繁多的福利项目,包括先行于市场的企业年金计划，福利水平比行业平均水平几乎高一倍，有助于加强现有人才队伍的稳定性。 一些行业标竿性房地产企业,采取了如表三所示的高固薪及高浮动的薪酬组合策略来吸引和保留行业内最优秀的人才，形成了人力资本的高投入高产出的正向循环。他们薪酬的整体水平、人均薪酬虽然比房地产行业平均水平高很多，但是其人均营业额、人均利润同时也远远超出行业水平.同时我们也观察到，由于企业整体利润高，某些采取高人力资本投入策略的房地产企业并没有收到高产出的结果：人均薪酬很高，但人均利润却处于行业中低水平。这虽然与其为了业务扩张而大力培养和储备人才有关,但是亦对其人力资源规划及人员配置过多的人才使用的误区有关，需要企业思考在如何进一步发挥及合理配置管理平台与项目运作的人才队伍的同时,也要考虑对浮动薪酬的过渡支付的修正.高固薪 高固薪低浮动 高固薪高浮动低固薪 低固薪低浮动 低固薪高浮动高浮动低浮动表三：固定薪酬及浮动薪酬的组合策略 房地产开发企业属于资本密集、关系密集、人才密集及政策敏感性企业，企业的总多职能都可以项目式管理方式运作，所以房地产企业完全有必要也有可能成为柔性化、网络化、多项目制、无边界的先进管理模式的实施先锋。这样的企业有实力也有必要实施包括精神奖励、能力发展及财富分享的高投入及高产出的人才激励机制。这有赖于我国房地产企业的企业家及高管团队共同建立价值观分享、能力分享及财富共享的具有中国传统文化精华的企业文化，这样才能具有强大人格感召和人才激励效果的有生命力的组织。 我们非常荣幸地与这些行业的先行者合作,感受到他们的员工的高度激励状态、阳光精神和巨大的凝聚力。同时，我们在房地产行业也观察到有一些采取低固薪低浮动薪酬策略的企业，其企业主片面地强调单向化的员工奉献、牺牲精神的灌输，而自己却绞尽脑汁地去克扣供应商、合作伙伴、顾客和员工的利益，利用政策和法律的露洞进行权利寻租，这种投机的商人就算是一时风光，就算其激励机制设计得多精巧，也是绝对没有可能具有长久的生命力的。 作者：华信惠悦高级顾问 唐斌地 200703-06