浅议中国公司治理模式

浅议中国公司治理模式财务金融EMBA八期六组目录一、导论2（一）公司治理结构2（二）公司治理机制2（三）公司治理效率3（四）公司治理结构与治理机制关系4（五）公司治理结构模式5英矣：单层治理模式5日本和欧洲:双层治理模式5中国：混合公司治理模式6公司治理的基本趋势7二、中国公司混合治理模式存在的主要问题8（一）我国建立公司治理制度中的主要影响因素8（二）我国公司治理模式存在的上要问颗8三、中国公司治理横式建议9A外部治理机制9B. 内部治理机制.10C. 中国公司治理结构图.11美国亚利桑那州立人学/上海国家会计学院联合财务金融EMBA八期六组原创者：何继昌合作者：秦辉、谢敏、聂小刚、王朝晖、金莉莉、曹文、祝颖峰导论(一) 公司治理结构公司治理，是指通过法律、条例和各种因素组成的系统來控制公司的运行， 其实质是协调和明确所有权与经营权分离所产生和代理问题，目标是降低代理成 本，使所有者不干预公司的口常经营，同时乂保证经理层能以股东的利益和公司 的利润最大化为目标。公司治理结构(Corporate Governance Structure),或称法人治理结构、 公司治理系统(Corporate Governance System) 公司治理机制(Corporate Governance Mechanism),是一种对公司进行管理和控制的体系，是指由所有者、 童事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构，本文均以“公司治 理结构”概念來表述公司治理。公司治理结构，应该理解为兼有制度(Institutions) 体系(Systems)和控 制机制(Controlmechanism)的含义，它所界定的不仅是所有者与企业的关系，而 且包括相关利益集团(管理者、员工、客户、供货商、所在社区等)之间的关系。 是一种联系并规范股东(财产所有者)、輩事会、高级管理人员权利和义务分配, 以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架。公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题：一是如何保证投资考 (股东)的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。二是企业内各利益集团的 关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。公司治理结构的内容由一系列契约规定，这些契约包括正式契约和非正式契 约。正式契约包括政府颁布的适用于所有企业的法律，如公司法、破产法、劳动 法等等，也包括企业白己的正式规定，如公司章程以及各种合同。非正式契约指 由文化、社会习惯而形成的行为规范。这些规范没有具体化为成文的合同，从而 不具有法律上的强制性，但却在实实在在地起作用，如一些企业的终身雇用制或 考对在一定时期内保持工资不变的承诺。(二) 公司治理机制根据公司治理机制的功能划分，主要有四种治理机制：一是激励机制，即如何激励董事与经理努力为企业创造价值，减少道 徳风险的一种机制。激励机制实质上是委托人如何设计一套有效的激励制 度，以诱使代理人自觉地采取适当的行为，实现委托人的效用最大化。激 励机制包括：报酬激励机制、剩余索取权和剩余控制权激励机制、声誉激 励机制。二是监督与制衡机制，即如何对经理及莆事的经营管理行为进行监督 和评价，并建立有效的相互制衡的内部权力机构的一种机制。公司治理的 监督机制包括内部监督机制与外部监督机制。其中内部监督机制是指股东 会、董事会、监事会等监督机制，是股东（股东大会）、董事会对经理人员 的纵向监督，以及监事会、独立葷事对董事会、经理人员的横向监督：外 部监督机制指媒体、中介机构等的监替机制。三是外部接管机制，即半管理者经营不善，造成公司股价卜跌，而被 其他公司（或利益相关方）收购，导致公司控制权易手的一种治理机制。四是代理权竞争机制，是指不同的公司股东组成不同的利益集团，通 过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权，进而达到替换公司经营 者的一种机制。代理权争夺一般在持有一定数量的股份，具有一定影响力 的大股东之间进行，参与争夺的各方为了征集到足够的委托投票权，能够 在一定程度上采取有利于股东利益最大化的经营政策和投资计划。（三）公司治理效率从治理机制的组合与配置的角度來看，公司治理机制是各种治理机制 相互有机组合共同发生作用的结果。在既定的法律、经济和市场环境条件 下，各种治理机制是否达到合理组合成为决定公司治理效率的关键。从治理收益与治理成本对比的角度來看，无论是治理体系的构建还是 治理机制的运行，都需要花费成木，治理成本是指在一定的公司治理体系 下发生的与公司治理活动有关的所有成本，包括代理成本、激励成本、决 策成本和治理体系的维护成本。当然，也应该取得收益（比如，减少了企业 的代理成本，提高了企业的价值等），我们称之为治理收益。我们可以用治 理收益与治理成本的比值來衡星公司治理效率的高低，比值越大，表明公 司治理效率越高，反之则表明公司治理效率越低。（四）公司治理结构与治理机制关系建立公司治理结构的根本目的在于提高整个公司的效率。公司治理结构决定 企业为谁服务（目标是什么），由谁控制，风险和利益如何在各个利益集团中分 配等一系列根本性问题。构建公司治理机制的根本目的在于确保它能有效地改善公司治理状况，提高 公司治理的效率。良好的公司治理机制，可解决公司各方利益分配问题，对公司 能否高效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。公司治理包括外部治理和内部治理两部分，并由外部治理机制和内部治理机 制共同起作用，其关系图示如下：4（五）公司治理结构模式英美：单层治理模式主要特点：股东至上，葷事会中心主义（董事会集执行职能与监督如能于一 身，业务执行机构与监警机构不分离），外部监管为主。图示如下：非执行董事（外部）股东治理主体执行最 （内部）伽会股东会决议輦事会决议公司章程等单层治理模式应用需要具备一定条件，包括（不限于）:CEO及执行团队公司法等股东会管理制度体系股权高度分散，股#份高度流动性，资本市场发达；现代公司立法体系和资本市场完善成熟，外部监 控和信息披露充分。日本和欧洲：双层治理模式n本和欧洲大陆尊重人和，注重劳资的协调，注重劳动和资本的双因素作用、注重于内部监管。徳、口公司采用的双层治理模式又有垂直、水平之分。 徳式垂直双层治理结构（劳资共治）图示：主要特点：1. 股权集中，大股东监控力强。2. 监事会在芾事会之上，行使部分股东职权:1）任免蕾事会成员（实权）2）经营战略决策3）审査和监督资产状况和经营情况4）必要时决定召开股东大会3. 董事会是公司的执行机构。II本公司水半双层治理结构（银企共治）图小:主要特点：1、大股东之间相互持股比例很高，环状股权结构：2、董事会成员多为“内聘董事”组成，独立性较弱：3、监事会成员通常是内部尚未晋升到莆事位置的职员，或任期届满的董事。中国：混合公司治理模式我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监替 权分属于股东会、葷事会或执行輩事、监事会。中国公司治理模式具有双重特征：1、中国公司的治理结构采用的是类似于H本公司莆事会和监事会并行的水平 双层治理结构。2、中国证监会在2002年颁布的上市公司治理准则，乂突出强调了英美公司 独立董事制度下的单层治理结构模式，但形式上依然保留依据公司法要 求成立的监事会制度。出穿人（股东大会）公司治理的基本趋势在现代市场经济条件下，企业的目标并非唯一的追求股东利益的最大化。为 了实现企业整体效率，企业个仪寧車讼收那刊也，.西甲零岁g*他刊童士作矽已 施,-二个采取不回方或旳对经楚帝的监揆体系。具体讲就是，在董事会、监事会 当中，要有股东以外的利益相关者代表，其目的旨在发挥利益相关者的作用。这 种模式可称为共同治理模式。1999年5月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织（OECD）理事会正 式通过了其制定的公司治理结构原则，它是第一个政府间为公司治理结构开 发出的国际标准，并得到国际社会的积极响应。该原则皆在为各国政府部门制定 有关公司治理结构的法律和监管制度框架提供参考，也为证券交易所、投资者、 公司和参与者提供指导，它代表了 OECD成员国对于建立良好公司治理结构共同 基础的考虑，其主要内容包括：（1）公司治理结构框架应当维护股东的权利：（2）公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受 到平等的待遇：如果股东的权利受到损誉，他们应有机会得到补偿：（3）公司治理结构框架应当确认利益者的合法权利，并且鼓励公司和利益 相关者为创造财富和匸作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作：（4）公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问 题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息：（5）公司治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。从以上儿点可以看出，这些原则是建立在不同公司治理结构基础之上的，该 原则充分考虑了各个利益相关者在公司治理结构中的作用，认识到二f各可旳家 孑刀创毁线步也琴型輕炯茨御少回作申白勺繆*,.琴米I个回枣遊握侶谭爭缈雄d 茹职工在内的贡献。中国公司混合治理模式存在的主要问题（一）我国建立公司治理制度中的主要影响因素1. 集权文化传统：一元化的领导体制（“一把手”负责），对上级负责的价值収 向：身份重于契约的心理习惯。2. 市场化程度不高，外部治理约束力弱。3. 政府主导的痕迹和习惯十分明显，以行政级别为主的等级制度（官本位取向）。4. 代理链过长，激励约束不到位。（二）我国公司治理模式存在的主要问题根据上述的“中国治理结构模式的双重特征”和我国建立公司治理制度中的 主要影响因素，目前我国公司治理模式存在的主要问题有：1、股东会形同虚设。（1）国有企业一股独大或者绝对控股使得国有股代表（国 有企业的董事长）有绝对的话语权，但与建立在一元化领导基础上的国有股 代表的以个人利益为导向的行为方式（个人政治利益大于企业经济利益）产 生根本孑盾，使得没有人真正关心资产的保值升值情况：（2）股东代表缺乏， 广大中小股东无权参加股东大会；（3）由于股权主体缺失，“内部人控制”问 题十分突出，股东大会流于形式，不能有效行使职责。（4）私有控制的企业, 因股权过于集中，缺少民主决策机制，也使得股东会形同虚设。（5）股东大 会召开的时间、频率和程序不符合章程的要求。2、董事会和监事会成员任命受到党管干部制度或私有企业主的“一言堂”严重 影响，董事会规模不当，成员构成不合理，各董事的专长互补性差，不少輩 事和监事素质偏低，木能真正董事会决策作用和监事会监督作用。3、监事会仅是摆设，职责难于发挥。国有企业的监事是由政府任命的，其角色 相当于一个公务员，不可能完全以企业长期利益为重，而是以个人利益为最 终取向，不可能担负起真正的监督作用：私有控制企业的监事，是以董事长意志为主导任命的，也不可能真正监替以董事长为首的董事会和高管行为。4、所有者和经理人之间的激励不相容。国有企业由于所有考虚拟和委托代理链 太长，导致国有企业的所有者和经理人之间的激励不相容是无解的；私有控 制企业的所有者和经理人之间也有一定的委托代理问题，市场化程度不高及 外部治理约束力弱，使得私有企业的公司代理成本过大，私有企业所有者仍 然无法放心地按照现代企业制度给予经理人充分的信任和激励，因此私有企 业的所有考与经理人之间的激励也是无解的。5、所有者在公司规模较大时仍然事必躬亲。在公司规模较小时，所有者与经营 者集于一身是最好的公司治理结构（治理结构最优、效率最高）；在公司规模 较大时，所有者与经营者集于一身，会导致企业的长期战略和重大投资无人 负责，公司发展出现危机并积重难返。6、小股东“搭便车”现象和侵犯小股东利益。小股东作为个体很难影响公司的 决策，小股东能做的只有用“脚”投票，“搭便车”获取短期利益成为小股东 的主要目标；大股东在决策时的短视心理，和董事会里没有代表小股东利益 的代言人（如独立葷事），使得大股东侵犯小股东利益成为家常便事。7、母子公司的治理结构不切合实际。在观念和实践中，把子公司作为母公司的 一个部门一样，母公司可以随意调动子公司的资金和人员，将影响到企业的 发展和利益。总体而言，我国目前公司治理结构主耍不是为了治理的需要，而是为了 满足公司法的要求而虚设的，并没有真正起到治理公司的作用。三、中国公司治理模式建议根据上文分析，中国公司治理需在外部治理机制、内部治理机制及内部控制 系统三大方面进行改善。A.外部治理机制1. 市场环境。中国公司治理的市场环境主要问题是经理人诚信度不高，存 在较严重的“内部人控制”或经理人利益取向问题，盂要通过法律制度 和经理人市场建设，形成规范的委托一代理市场，以减少公司代理成本。2. 外部监管。外部监管机构包括财政部、证监会、银监会等，需要进一步 推进会计准则国际趋同和资本市场国际化进程，以提高信息披露、资本 流动的国际化；建立独立董事、独立监事市场，增强外部监管力度。3. 法律和制度。虽然中国近儿年的法律改革力度较大，如宪法修改增加了 保护私有财产的条款、物权法修改增加了产权保护条款，但法律体系的 健全性依然难于适应快速发展的市场经济要求，需要在私有产权保护、 产权市场化流动等方面进一步完善。B.内部治理机制1. 董事会。产权制度是公司治理结构的核心，但在产权制度给定的前提下，董 事会制度是完善公司治理结构的关键，主要措施有：（1）股东不直接参加企业经营而是委托董事会管理。（2）清楚界定葷事任职资格和选拔标准、程序。（3）提高董事会中具有专业背景的独立葷事比例。（4）莆事会决定公司长期战略和重大投资决策，决定公司总经理的聘任。（5）完善公司章程，规定葦事会的民主议事规则，对决策失误和财务信息 造假等建立个人责任追究制度。（6）对有重大决策权的輩事，不但要确定绩效评价和薪酬，还要建立与公 司股东长期利益相挂钩的激励机制C2. 监督机制。为有效解决“内部人控制”问题，可考虑采取以下措施：（1）由股东大会直接委派财务总监，监督公司经营的合法性和合规性。（2）直接关系到公司资产安全的垂大事项决策权收回到股东会，如对外担保、 对外投资、资产处置等决策权限。（3）建立独立监事和外派监事制度。公司监事会聘请主耍债权人（如银行、战 略合作伙伴）担任独立监事，对子公司则外派独立监事。（4）充分吸收徳、B双层治理的监督机制，将葷事会下的审计委员会、审计机 构，转移到监事会下，形成完整的监督系统：监事会（审计委员会）负责监督董 事会、离级管理人员，审计机构负责监督高级管理人员以下的管理考及经营管理, 以及内部控制系统评价。3. 管理激励。现代企业治理结构要求企业根据自己的实际建立科学和激励相容 的结构体系，在公司发展的不同阶段，管埋激励设计的侧重点应有区别：（1）在公司原始积累阶段，主要是构建同甘共苦的扁平结构和创业氛围，11树立个人权威体系。（2）在公司改进发展阶段，主要是建立股权配置和激励体系，完善股东会、 革事会和经营层之间的职责，明确他们的权限。（3）在公司持续发展阶段，则需要建立鼓励创新的体系、多级驱动的股权 激励体系和开放的人才吸纳激励体系。4. 公司章程。公司章程是公司治理的基本法律，需要根据中国文化、市场、法 律环境等实际情况设计股东会、策事会、监事会的职责与权限，并根据上述 的董事会、监事会、管理激励内容修订相应条款。5. 内部控制系统。内部控制系统一般在企业开始成熟时期建设，如下图所示的 第3阶段（制度体系整合为控制体系）应是内部控制系统建设的最佳阶段：企业成熟度等级（能力理论:价值增值的奥秘）c.中国公司治理结构图