水务公司绩效管理制度(确认)

水务有限公司绩效管理制度（确认稿）2009年04月 绩效管理制度第一章 总 则第一条 绩效管理是指通过对公司的经营目标进行分解，设定各级的绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门与公司目标有机结合，提高公司整体绩效，促进员工发展和增强公司竞争力的过程。第二条 绩效管理的目的1、 保障组织有效运行，提升公司整体绩效，营造一个既能充分发挥广大员工潜能，又能大力提高公司核心竞争能力的良好氛围，使个人目标、部门目标和公司的目标保持一致。2、 对绩效实现过程进行管理，考评部门及员工绩效目标的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。3、 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工的工作热情和提高员工工作效率。4、 提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。第三条 本制度适用于公司各类人员的绩效管理工作。第二章 绩效管理过程战略规划、经营目标、部门职责第四条 绩效管理由以下几个环节构成（参见流程图）：绩效考评结果使用改进绩效职工发展/培训管理薪酬调整/浮动工资发放晋升与调配绩效期间绩效计划活动：与责任主体一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察、记录和总结绩效；就问题进行沟通、反馈，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈活动：就绩效考评结果与责任主体进行沟通时间：绩效期间结束时绩效考评活动：考评责任主体的绩效时间：绩效期间结束时图1 绩效管理流程图1、 公司战略规划、经营目标是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是公司战略规划的细化与具体落实。利用平衡计分卡将公司战略规划细化分解到部门和个人，建立公司的关键业绩指标体系，公司经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。2、 各级责任主体为完成公司分解下来的经营目标，必须根据部门职能/岗位职责制定绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。3、 绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，上级记录责任主体的工作表现，同时不定期进行沟通、反馈，对发现的问题提出改进建议。4、 绩效考评是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考评期间绩效目标的完成情况进行考评的过程。通过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间的绩效改进提供指导。考评结果由综合管理部存档。5、 绩效反馈是根据考评结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制定改进计划的过程。6、 绩效考评结果应用是整个绩效管理过程的输出，以实现绩效改进、员工发展和培训、薪酬调整、浮动工资发放及晋升调配等多项管理目标。第五条 管理职责划分公司的绩效管理需要全体管理者和员工共同参与，各个部门和员工都要各司其职，充分发挥各自的作用。为了加强绩效管理，成立公司绩效考评小组，组长由总经理担任，副组长由副总经理担任，成员由综合管理部、财务管理部、设备技术部、水质管理部、客户服务部的负责人组成。1、公司绩效考评小组：l 审定绩效管理的有关规章制度；l 核定各部门的绩效指标，审定每个部门各考评项目的衡量标准及权重，对公司和部门绩效完成情况进行考评；l 对绩效管理不规范的现象及员工申诉问题研究处理。2、公司领导：设定战略目标、审批战略规划及确定年度经营目标，依靠绩效报告，关注绩效完成情况，对公司资源进行优化配置，协调内外部各种利益关系，及时提供关键资源和重点支持。3、绩效监管部门：综合管理部：l 负责公司经营目标的编制；l 组织公司、部门经营计划及绩效指标的制定、下达及考评；l 对各部门的经营管理过程进行监控；l 汇总各部门绩效指标的完成情况。l 草拟、组织修订公司绩效管理制度；l 负责个人考评的管理，对各部门的绩效考评工作进行培训与指导；l 对各部门绩效考评过程中面谈、考评评定、审核调整、汇总等环节进行监督与检查；l 协调与处理各级员工关于绩效考评工作的申诉工作，对考评过程中不规范行为进行纠正、指导；l 定期对各部门考评工作情况进行通报等。根据考评结果核定并发放薪酬。设备技术部：负责施工质量监督、安全管理和设备管理，汇总施工质量、设备管理、安全等指标的完成情况，并按时提交综合管理部。财务管理部：负责预算管理和成本管理，汇总各部门成本费用指标的完成情况及管道工程安装公司的施工收入指标完成情况，并按时提交综合管理部。水质管理部：负责水质管理，汇总生产运行部、污水处理车间水质指标的完成情况，并按时提交综合管理部。客户服务部：负责客户满意度管理，汇总客户满意度指标的完成情况，并按时提交综合管理部。4、各部门主任l 与主管领导进行沟通、面谈，确定本部门的考核方案；l 负责向公司考评小组沟通、汇报本部门绩效目标的完成情况。l 与下属员工一起制定员工月度绩效计划和考评方案；l 在工作期间，随时或定期对员工予以指导、激励及反馈，帮助员工完成绩效目标；l 负责所属员工的绩效考评；l 负责与所属员工的绩效面谈工作，帮助员工制定绩效改进措施。6、员工：与直接上级一起制定自己的工作计划和绩效目标；努力完成既定的绩效目标；遵守公司的绩效管理制度，积极与上级进行绩效沟通和面谈；在上级的帮助和指导下，制定个人改进计划，不断提高自身能力和绩效水平。第三章 绩效计划的制定第六条 公司绩效计划的制定1、 公司绩效计划制定的基础是公司的战略规划、每年的战略目标、经营管理目标、重点工作计划、客户及董事会的要求；2、 综合管理部每年12月15日前编制出公司下一年度公司绩效考评表（附件1），经公司考评小组审批后下发至各部门；综合管理部每月30日下发经审批的公司次月公司综合计划（含公司生产经营指标计划、公司重点工作计划及各部门重点工作计划）及月度公司绩效考评表。第七条 部门绩效计划的制定1、 部门绩效计划制定的基础是公司每年的战略目标、经营管理目标、本部门的职责、客户需求及上级领导要求。2、 各部门、管道安装工程公司每年12月20日前根据公司下一年度公司经营管理目标编制出下一年度部门年度绩效考评表（附表2）、管道安装工程公司年度绩效考评表（参照附件1），报综合管理部修订。经公司考评小组审定并与各单位负责人共同签字后生效。3、 各部门（含管道安装工程公司）次月度绩效计划由各单位负责人主持制定初稿，然后与公司分管领导进行沟通确认，双方对绩效指标、考评标准及权重达成共识，形成部门月度绩效考评表（附表3）、管道安装工程公司月度绩效考评表（参照附件1），于每月25日报综合管理部汇总平衡，报公司考评小组审核后执行。第八条 个人绩效计划的制定1、 员工绩效计划制定的基础是部门工作目标、本岗位职责、客户及上级领导的要求及员工对上一考评期间的绩效计划执行情况的分析总结。2、 员工绩效计划在直接上级的指导下，每月25日制定出本人绩效计划初稿。3、 直接上级与员工双方就该计划进行沟通，双方对绩效目标、考评标准、权重、时间要求及资源保证等几个方面达成共识，进行必要的修改和补充。当月3日前，双方对已达成共识的绩效计划进行确认，填写绩效考评表，作为该考评期间的依据。第四章 绩效的实施第九条 责任主体要根据考评期初确定的绩效计划开展工作，努力完成各项绩效指标。第十条 直接上级要及时掌握绩效计划执行情况，对责任主体进行工作指导，就绩效执行状况进行及时沟通，每周与责任主体一起就本次绩效执行情况进行正式的回顾和沟通，共同分析、解决计划执行中的问题。第十一条 绩效实施过程中，直接上级应予以资源及行政协调上的支持，协助责任主体完成绩效计划。第十二条 对于由于客观条件发生变化而导致的绩效指标的变化，直接上级应指导责任主体进行修订，双方确认后填写新的绩效考评表。绩效指标的调整期限截止于当期绩效考评开始之前。部门（含管道安装工程公司）指标的调整要经公司考评小组组长审核批准，综合管理部备案。第十三条 在绩效实施过程中，直接上级要利用观察法、工作记录法和征求他人反馈等方法，收集绩效责任主体在绩效执行过程中客观、真实的信息，形成书面的工作记录，作为工作指导和绩效评估的依据。绩效考核信息收集的内容主要包括：工作目标或指标完成情况，来自客户的积极的和消极的反馈信息，工作绩效突出的行为表现以及对绩效有负面影响的行为表现等。第五章 绩效考评第十四条 绩效考评作为公司绩效管理的一个重要环节，由公司绩效考评、部门绩效考评和个人绩效考评三个层次构成，见下表。考评层次考评对象考评周期考评项目公司绩效考评公司、管道安装公司月度、年度关键业绩指标部门绩效考评所有部门月度关键业绩指标、基础业绩指标年度关键业绩指标、月度考评平均个人绩效考评中层（含）以下员工月度考评关键业绩指标、基础业绩指标年度考评绩效指标、综合考评第十五条 考评原则1、 绩效导向原则，绩效考评突出以关键业绩指标为主的考评内容2、 定性与定量结合的原则3、 公正、客观原则第十六条 考评内容1、 关键业绩指标（KPI）是与主要绩效目标对应，以衡量其实现程度的目标式管理指标，是绩效管理关注的核心。关键业绩指标（KPI）数量应尽可能少，一般限于十个指标以内。2、 基础业绩指标（CPI）是衡量日常工作职责完成情况的业绩指标，是要求被考核者必须达到的最基本的绩效指标，属于监控性指标，同时也能起到支持关键业绩指标（KPI）达成的作用。3、 综合考评是上级对下级在该考评年度工作表现情况的综合评定，重点关注员工能力的提升，对员工工作提出改进建议，帮助员工成长。第一节 公司及部门绩效考评第十七条 公司及部门（含管道安装工程公司）绩效考评由公司考评小组负责，相应的绩效考评分年度和月度进行。第十八条 公司(含管道安装工程公司)考评的内容为关键业绩指标，用来衡量公司（含管道安装工程公司）主要绩效目标在该考评期间的绩效状况，也决定了公司（含管道安装工程公司）绩效工资数额。第十九条 考评小组根据考评期内公司关键业绩指标完成情况确定公司绩效考评系数：公司绩效考评系数=公司考评分数/100第二十条 部门考评的内容为关键业绩指标与基础业绩指标，这些指标在各部门的绩效计划制定时确定。关键业绩指标根据当期的工作重点进行动态的调整。第二十一条 部门月度绩效考评表（见附件3）有关说明如下：1、 考评内容分为“关键业绩指标”、“基础业绩指标”两部分，其中 “关键业绩指标”的各子项根据重要性的不同确定不同的权重，整体权重为1。而基础业绩指标为关键业绩指标的补充，达到考评标准为正常完成，不加分或扣分。达不到正常考评标准范围时按规定予以扣分。2、 关键业绩指标与基础业绩指标要根据各部门的实际情况来确定，主要结合公司的发展战略目标对部门的要求、本部门职责分工来确定。3、 部门关键业绩指标考评得分与基础业绩指标考评扣分相减，得出该部门的绩效考评分数。第二十二条 月度各部门、管道安装工程公司的考评由各部门、管道安装工程公司于次月的6日下班前将上一月度本部门、本公司考评数据交到综合管理部汇总，综合管理部参照监管部门考评意见进行修正，提交公司考评小组进行评分。考评结果由综合管理部在10日前（遇周末应提前）反馈到各部门、管道安装工程公司。第二十三条 部门、管道安装工程公司年度绩效考评由综合管理部每年1月份根据上年度部门年度绩效考评表、管道安装工程公司年度绩效考评表，汇总部门、管道安装工程公司的绩效目标完成情况，上报公司考评小组。各部门主任（含管道安装工程公司经理）就上年度本部门经营管理目标完成情况向公司考评小组进行述职，由公司考评小组对各部门上年度工作进行打分。第二十四条 部门（管道安装工程公司）的年度综合分是汇总各部门月度绩效考评分及年度考评得分后，加权后得出，具体公式如下：部门年度综合分=12个月平均分70%+部门年度考评得分30%。公司考评小组对部门考评结果确定后，综合管理部对照下表核定考评等级和考评系数：考评等级AB考评分数100及以上99989796959493929190考评系数1.20 1.18 1.16 1.14 1.12 1.10 1.08 1.06 1.04 1.02 1.00 考评等级CD考评分数89888786858483828180考评系数0.98 0.96 0.94 0.92 0.90 0.880.860.840.820.8考评等级E考评分数79787776757473727170及以下考评系数0.780.760.740.720.70.680.660.640.620.6第二节 个人绩效考评第二十五条 考评工作按管理层次的不同，由直接领导对下属员工业绩进行自上而下的逐级考评评价。其中，公司领导：总经理、副总经理的绩效工资系数采用公司绩效考评系数；部门（含管道安装工程公司）负责人的业绩直接与所主管部门的绩效对应，部门绩效的分数便是其业绩考评评分。第二十六条 考评周期与考评内容个人绩效考评分月度考评与年度考评，其中月度考评指标包括关键业绩指标和基础业绩指标两部分；年度考评要填写个人总结，考评内容包括绩效指标与综合考评两部分。第二十七条 个人绩效考评表（见附件4附件）有关说明如下：1、 关键业绩指标部门主任以下人员的关键业绩指标在制定绩效计划时确定，由直接上级依据完成情况对下属进行绩效考评。2、 基础业绩指标基础业绩指标正常（或超过正常）完成，则个人绩效不扣分。达不到考评标准，或在允许范围外，则扣分。3、 员工的月度绩效考评分数由其个人关键业绩指标月度考评得分与基础业绩指标月度考评得分相扣得出。4、 年度绩效指标考评主要参照月度考评的结果，为12个月度绩效考评分数的平均分。5、 年度综合考评年度综合考评侧重对员工能力与态度的评定，直接上级就下属的综合表现要提出建议性评价，帮助员工成长。6、 个人年度绩效考评分数为年度绩效指标考评与年度综合考评分数各乘一个系数后相加得到，具体见附件57。第二十八条 绩效评分1、 公司各部门员工的绩效考评由其部门主任根据考评表进行评分。评分时应公正、客观，可以从工作计划完成的数量、质量、时效性、所节约的资源和客户评价（包括相关部门的反映）等几方面来确定。2、 被考评者的月度考评系数P确定公式如下：个人月度绩效考评系数P=个人月度绩效考评分数/1003、 个人年度考评结果，结合部门的考评成绩进行强制正态分布（按人数四舍五入）。强制分布比例参照以下规定，经公司考评小组讨论后最终确定。其中对于人数少的部门，可以由公司考评小组参照下表强制分布比例直接规定各档次具体人数，原则上尽可能上靠，保证A档的部门至少有1人为A等。部门年度考评为A的部门，参照下表比例进行排序：等级ABCDEP值1.21.11.00.80.6-0比例15%30%40%15%0部门年度考评为B的部门，参照下表比例进行排序：等级ABCDEP值1.21.11.00.80.6-0比例10%25%45%20%0部门年度考评为C的部门，参照下表比例进行排序：等级ABCDEP值1.21.11.00.80.6-0比例5%20%50%20%5%部门年度考评为D的部门，参照下表比例进行排序：等级ABCDEP值1.21.11.00.80.6-0比例010%50%30%10%部门年度考评为E的部门，参照下表比例进行排序：等级ABCDEP值1.21.11.00.80.6-0比例05%40%40%15%第二十九条 考评结果汇总1、考评结果的汇总：各部门（含管道安装工程公司）将上一月度的员工绩效考评系数15日下班前汇总到综合管理部，由综合管理部计算应发绩效工资。2、综合管理部于18日下班前做出绩效工资发放报表交财务管理部，财务管理部20日前打到员工工资卡上（以上时间遇周末应提前）。3、年度考评结果根据实际情况确定汇总的时间。第三十条 个人绩效考评台帐的管理各部门（含管道安装工程公司）应建立员工绩效考评台帐，并定期上报综合管理部备案，员工跨部门调动时，本人的绩效考评台帐应随本人移交新的所在部门。第六章 绩效反馈与结果运用第三十一条 绩效面谈1、 月度绩效考评，直接上级至少要对D等以下的员工进行面谈。年度绩效考评，在考评结果确定前直接上级必须在考评期间与每一位被考评员工进行绩效面谈。2、 绩效面谈要对照岗位说明书、绩效考评表进行。绩效面谈要面向未来，关注下一阶段员工绩效的改进。对于优秀员工，重点鼓励他们维持现有绩效；对于合格员工，重点是客观分析，找出问题，制定新的绩效改进计划；对于不合格员工，重点关注工作本身而不针对个人，分析问题，找出差距，重新制定绩效开发计划。3、 综合管理部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门和人员，视情况给予通报批评和考评成绩降级的处理。第三十二条 公司考评小组在月度经营分析会上全面总结公司和各部门（含管道安装工程公司）在本考评期间的绩效执行情况，并对下一考评期间的绩效计划提出改进建议。第三十三条 公司绩效考评结果反映公司整体业绩，用于确定公司绩效工资额度。第三十四条 部门考评结果1、 用于确定部门的绩效工资总额；2、 作为部门负责人的绩效考评结果；3、 部门内员工的绩效工资与本部门考核成绩相关；4、 指导部门改进工作，提高绩效，作为制定下一个考评期的绩效计划的依据。第三十五条 个人绩效考评结果的运用综合管理部为每位员工建立考评档案，考评结果将作为绩效工资发放、工资晋级、岗位调整、培训等的重要依据。1、应用于绩效工资发放：根据考评结果对应不同的考评系数，具体薪酬核算及发放见薪酬管理制度；2、应用于工资晋级：年度考评为A的员工在本岗位薪等内具备晋升薪级的资格；具体晋升方案每年根据实际情况制定；3、应用于岗位调整：年度考评为D以下的员工可根据相关规定下调岗位；年度考评为A的员工，根据公司需要可优先晋升岗位；4、应用于培训：年度考评为E或连续2个月度考评为E的员工可根据规定强制待岗学习。第七章 附 则第三十六条 被考评者如对考评结果持有异议，在与直接上级交流后仍不满意，可逐级申诉，如果部门内不能解决，可直接向公司主管领导或综合管理部申诉，综合管理部一周内必须对申诉内容组织调查，协调解决，并将处理结果通知申诉者。 第三十七条 本制度自印发之日起实施。第三十八条 本制度由综合管理部负责解释。附件1 公司绩效考评表 年 月 至 月关键业绩指标考评标准完成情况评分权重加权得分1、2、3、4、5、6、公司考评系数： 合计1备注：当公司发生人身死亡事故、特大事故、重大事故等其他恶性事故时，由公司总经理办公会确定公司绩效考评得分考评小组签字： 日期： 年 月 日 公司级绩效考评采用百分制，本表同时适用于公司年度和月度绩效考评。附件2 部门年度绩效考评表部门： 部 公司考评小组对目标确认： 部门主任对目标确认 年关键业绩指标考评标准权重完成情况评分加权得分1、2、3、4、5、6、部门个月平均分部门月度考评分部门年度考评得分部门年度综合分=12个月平均分70%+部门年度考评得分30%部门年度考评系数备注：当部门发生人员责任性事故及以上等其他事故时，由总经理办公会根据事故的性质和后果，确定部门的绩效考评系数。考评小组签字： 日期： 年 月 日 绩效考评采用百分制。附件3 部门月度绩效考评表（ 年 月）部门： 部 公司考评小组对当月指标的确认： 关键业绩指标考评标准完成情况权重评分数据来源、合计1基础业绩指标衡量标准扣分幅度扣分1、-502、-503、-504、-50扣分说明总分部门考评系数考评小组组长签字考评日期 100分制评分。附件4 员工月度考评表 年 月 姓名： 部门： 岗位： 直接上级确认： 关键业绩指标衡量标准完成情况权重直接上级评分部门评分加权得分1、2、3、合计1基础业绩指标衡量标准扣分幅度1、-502、-503、-50扣分说明总分考评系数直接上级签字考评日期 100分制评分。关键业绩指标的各项权重之和为1。 本表适用于部门经理（不含）以下人员的考评，部门经理绩效以部门绩效衡量。 部门经理签字： 附件5 一般员工年度考评表姓名 部门岗位年度自我工作总结本人签字： 填表日期： 年 月 日绩效指标考评年度绩效评分=平时绩效考评的平均分*60%=综合考评自评直接上级评分部门评分业务知识技能100分：知识技能超出本岗位需要，有利于改进本职工作80分：知识技能较丰富，能够给同事带来帮助60分：具备完成本岗位工作所需的知识技能40分：偶尔因为知识或技能的缺乏而影响工作20分：知识技能明显不足，与工作要求差距较大，无法完成工作任务计划性100分：计划合理；准确地执行计划，完成很好80分：计划较合理，变动很少，完成较好60分：有计划，并能大体按计划完成40分：计划性差，能够完成别人交办的任务20分：无计划，工作盲目合作性100分：极强的合作意识及团队精神80分：配合性良好，有团队精神60分：尽力与人配合，善体人意40分：勉强与人配合，较固执20分：不合作，易惹事端创新能力100分：创出新方法、新技术，极大改进工作绩效80分：能够对本职工作提出新方法、新途径，有效果60分：能够注意寻找更佳方法并加以利用40分：基本上按照已有方法工作20分：因循守旧，且对他人提出的新想法或建议常常抵触积极性100分：完全的主动型，富有建设性80分：主动性较好，能提出建设性意见60分：有起码的主动性40分：消极，工作需要不断督促20分：消极，从不主动承担工作纪律性100分：模范遵守规章制度，及时请示汇报80分：严格遵守规章制度，能够请示汇报60分：服从领导，遵守纪律40分：偶尔违反纪律，基本服从领导20分：不能遵守规章制度，不服从领导责任感100分：责任感极强，个人与公司利益统一80分：很有责任感，一丝不苟60分：有一定责任感，办事认真40分：缺少责任感，得过且过20分：无责任感，应付了事总评分=（直接上级评分*0.5+部门评分*0.5）/ 7（自评分仅作为上级评分的参考，不计入总评分）综合考评分=总评分*40%评语： 直接上级： 总分： 考核系数： 是否与本人面谈：面谈日期改进计划（由员工及其直接上级共同制定）：本人签字： 直接上级签字：附件6 （部门副职及主管）年度考评表姓名 部门岗位年度自我工作总结本人签字： 填表日期： 年 月 日绩效指标考评年度绩效评分=平时绩效考评的平均分*70%=综合考评自评部门评分业务知识技能100分：知识技能超出本岗位需要，有利于改进本职工作80分：知识技能较丰富，能够给同事带来帮助60分：具备完成本岗位工作所需的知识技能40分：偶尔因为知识或技能的缺乏而影响工作20分：知识技能明显不足，与工作要求差距较大，无法完成工作任务计划性100分：计划合理；准确地执行计划，完成很好80分：计划较合理，变动很少，完成较好60分：有计划，并能大体按计划完成40分：计划性差，能够完成别人交办的任务20分：无计划，工作盲目团队协作100分：做好本职的前提下，主动协助他人的工作，对团队绩效有较大贡献80分：不仅做好本职工作，而且对他人的工作予以主动支持60分：基本尽职尽责，只在别人提出要求时才被动予以协助40分：工作中不能接受他人的合理建议或要求，对团队绩效有不良影响20分：不合作，不配合，影响了团队利益创新能力100分：创出新方法、新技术，极大改进工作绩效80分：能够对本职工作提出新方法、新途径，有效果60分：能够注意寻找更佳方法并加以利用40分：基本上按照已有方法工作20分：因循守旧，且对他人提出的新想法或建议常常抵触管理能力100分：能够有效激励下属，从而显著提高本部门的业绩80分：能够主动给予下属指导，帮助其更好地完成工作60分：在下属需要时给予帮助使其完成工作，具备组织能力40分：指导下属有一定困难，组织能力较弱，需他人提醒20分：无法指导下属的工作，不具备组织能力协调沟通能力100分：善于与不同类型的人打交道，并取得信任和支持80分：能与所有人保持和谐的联系，有很好的威信60分：根据个人喜好，仅与部分人有效沟通，未影响工作40分：在工作要求下，被动地与他人沟通，缺少人缘与威信20分：孤僻，不能与他人有效沟通，影响工作效果总评分=部门评分各项和 / 6综合考评分=总评分*30%评语：直接上级： 总分：考评系数： 是否与本人面谈：面谈日期改进计划（由员工及其直接上级共同制定）：本人签字： 直接上级签字：附件7 （部门正职）年度考评表姓名 部门岗位年度自我工作总结本人签字： 填表日期： 年 月 日绩效指标考评年度绩效评分=平时部门绩效考评的平均分*70%=综合考评自评直接上级评分总经理评分业务知识技能100分：知识技能超出本岗位需要，有利于改进本职工作80分：知识技能较丰富，能够给同事带来帮助60分：具备完成本岗位工作所需的知识技能40分：偶尔因为知识或技能的缺乏而影响工作20分：知识技能明显不足，与工作要求差距大，无法完成工作任务计划性100分：计划合理；准确地执行计划，完成很好80分：计划较合理，变动很少，完成较好60分：有计划，并能大体按计划完成40分：计划性差，能够完成别人交办的任务20分：无计划，工作盲目团队协作100分：做好本部门工作的前提下，主动协助其它部门的工作，使全公司绩效有较大改进80分：做好本部门工作，而且对其它部门的工作予以主动支持60分：基本尽职尽责，只在其它部门提出要求时才被动予以协助40分：工作中不能接受其它部门的合理要求，对全公司绩效有不良影响20分：不合作，不配合，影响了全公司整体利益创新能力100分：创出新方法、新技术，极大改进工作绩效80分：能够对本职工作提出新方法、新途径，有效果60分：能够注意寻找更佳方法并加以利用40分：基本上按照已有方法工作20分：因循守旧，且对他人提出的新想法或建议常常抵触管理能力100分：能够有效激励下属，从而显著提高本部门的业绩80分：能够主动给予下属指导，帮助其更好地完成工作60分：在下属需要时给予帮助使其完成工作，具备组织能力40分：指导下属有一定困难，组织能力较弱，需他人提醒20分：无法指导下属的工作，不具备组织能力协调沟通能力100分：善于与不同类型的人打交道，并取得信任和支持80分：能与所有人保持和谐的联系，有很好的威信60分：根据个人喜好，仅与部分人有效沟通，未影响工作40分：工作要求下，被动地与他人沟通，缺少人缘与威信20分：孤僻，不能与他人有效沟通，影响工作效果总评分 =（直接上级评分*0.5+总经理评分*0.5）/6（如果直接上级是总经理，只计总经理评分）综合考评分=总评分*30%评语：直接上级： 总分：考评系数： 是否与本人面谈：面谈日期改进计划（由员工及其直接上级共同制定）：本人签字： 直接上级签字：