生产管理精益生产

精益生产精益生产(Lean Production)一、精益生产概述 在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。日本汽车工业的崛起得益于精益生产。 1、管理技术背景 二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。 具体而言：具体而言： 在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。提高竞争力的主要方式。与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以生产中库存控制的思想（以MRPIIMRPII思想为主）也开始思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。提出，但因技术原因未能走向实用化。 2、大规模生产模式的特征内容内容目标目标手段手段生产组织生产组织流水线式生产流水线式生产可互换的零件可互换的零件专用的机床等加工设备专用的机床等加工设备熟练工人的专业化分工熟练工人的专业化分工生产目标生产目标低成本低成本产品标准化产品标准化规模经济规模经济生产过程的操作效率生产过程的操作效率满负荷生产满负荷生产基于生产确定供应基于生产确定供应基于生产推动销售基于生产推动销售生产控制生产控制对业务活动的控对业务活动的控制制专业化管理人员专业化管理人员按管理职能分工按管理职能分工建立多层次组织机构建立多层次组织机构3、大规模生产模式的成就 福特公司自福特公司自1909年福特开始生产年福特开始生产T型汽车型汽车 1910年：单车生产时间：年：单车生产时间：12小时小时28分钟；分钟； 单价：单价：950美元美元 1924年：单车生产时间：年：单车生产时间：93分钟分钟 单价：单价：290美元美元 销售量：销售量： 125万辆万辆4、丰田汽车公司的困境1949年，丰田公司面临困难1950年，当时的日本工程师丰田英二到美国底特律的鲁奇工厂取经“那里的生产体制还有些改进的可能”日本不适合大量生产国内市场很小，汽车需求种类多而复杂日本的劳动力问题日本经济缺乏资金和外汇精益生产的威力通用弗雷民汉厂 非直接生产工人过剩 大量库存 高返修率 劳动力生产积极性低丰田高冈厂 无非直接生产工人 零库存 零返修率 节奏紧张、目的明确1989年指标比较 美国工厂日本工厂每车总装时25.116.8返修区大小（占装配地%）12.94.1每百辆车总装缺陷数82.360.0每车占总装面积7.85.7平均零件库存周小时二、精益生产的核心思想 消除浪费消除制造系统浪费的系统方法消除制造系统浪费的系统方法精益生产精益生产精益生产的定义：精益生产的定义：通过通过持续改进持续改进措施，措施，识别识别和和消除消除所有产品所有产品和服务中的和服务中的浪费浪费/ /非增值型作业非增值型作业的系统方法。的系统方法。精益生产系统的历史性特性 精益生产是以消除浪费为核心的，不断变化其外部特征的一种管理思想，不同历史阶段，具有不同的外部特征 现阶段的主要特征有：JIT，看板管理，全面质量管理等 正在显现的新特征：敏捷制造浪费的定义浪费的定义不为工序增加价值的任何事情不为工序增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少绝对最少”的界限，也是浪费的界限，也是浪费消除浪费的四步骤消除浪费的四步骤第一步：第一步：了解了解什么是浪费什么是浪费第二步：第二步：识别识别工序中哪里存在浪费工序中哪里存在浪费第三步：第三步：使用合适的工具来使用合适的工具来消除消除已识别的特定浪费已识别的特定浪费第四步：第四步：实施实施持续持续改进措施，改进措施，重复实施上述步骤重复实施上述步骤1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7.7. 七七 种种 浪浪 费费 七种浪费七种浪费纠正错误纠正错误定义：对产品进行检查，返工等补救措施定义：对产品进行检查，返工等补救措施表现：表现： 额外的时间和人工进行检查，返工等工作额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的企业的运作是补救式的，而非预防式的( (救火救火队方式的运作队方式的运作) )起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定 过度依靠人力来发现错误过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训员工缺乏培训 七种浪费七种浪费过量生产过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求定义：生产多于需求或生产快于需求 表现：表现： 库存堆积库存堆积过多的设备过多的设备 额外的仓库额外的仓库 额外的人员需求额外的人员需求 额外场地额外场地起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定 缺乏交流（内部、外部）缺乏交流（内部、外部）换型时间长换型时间长 开工率低开工率低 生产计划不协调生产计划不协调 对市场的变化反映迟钝对市场的变化反映迟钝七种浪费七种浪费物料搬运物料搬运定义：对物料的任何移动定义：对物料的任何移动 表现：表现： 需要额外的运输工具需要额外的运输工具 需要额外的储存场所需要额外的储存场所 需要额外的生产场地需要额外的生产场地 大量的盘点工作大量的盘点工作 产品在搬运中损坏产品在搬运中损坏起因：起因：生产计划没有均衡化生产计划没有均衡化 生产换型时间长生产换型时间长 工作场地缺乏组织工作场地缺乏组织 场地规划不合理场地规划不合理 大量的库存和堆场大量的库存和堆场七种浪费七种浪费动作动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作表现：表现： 人找工具人找工具 大量的弯腰，抬头和取物大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动设备和物料距离过大引起的走动人或机器人或机器“特别忙特别忙”起因：起因：办公室，生产场地和设备规划不合理办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织工作场地没有组织 人员及设备的效率低人员及设备的效率低没有考虑人机工程学没有考虑人机工程学 工作方法不统一工作方法不统一 生产批量太大生产批量太大 七种浪费七种浪费等待等待定义：人员以及设备等资源的空闲定义：人员以及设备等资源的空闲表现： 人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备的效率低生产设备不合理缺少部分设备缺乏预防性检修措施七种浪费七种浪费库存库存定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应表现：表现： 需要额外的进货区域需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运需要额外资源进行物料搬运( (人员，人员，场地，货架，车辆等等场地，货架，车辆等等) )对客户要求的变化不能及时反应对客户要求的变化不能及时反应起因：起因：生产能力不稳定生产能力不稳定不必要的停机不必要的停机 生产换型时间长生产换型时间长 生产计划不协调生产计划不协调 市场调查不准确市场调查不准确七种浪费七种浪费过量加工过量加工定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费表现：表现： 瓶颈工艺瓶颈工艺 没有清晰的产品没有清晰的产品/ /技术标准技术标准 无穷无尽的精益求精无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备需要多余的作业时间和辅助设备起因：起因：工艺更改和工程更改没有协调工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求没有正确了解客户的要求过量制造浪费之罪魁过量制造浪费之罪魁（1 1）产生新的浪费）产生新的浪费。 。 材料、零部件的过早消耗材料、零部件的过早消耗 托盘、物料箱的占用托盘、物料箱的占用 铲车、物料车的占用铲车、物料车的占用 （2 2）为什么会过量制造？）为什么会过量制造？ 对开工率的错误认识对开工率的错误认识 停工是不可以的错误想法停工是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理，非单件流。生产组织的不合理，非单件流。掩盖了应暴露解决的问题掩盖了应暴露解决的问题现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象有碍观瞻，影响工作场所气氛；有碍观瞻，影响工作场所气氛；缺乏一致性，不易塑造团队精神；缺乏一致性，不易塑造团队精神；看起来懒散，影响工作士气；看起来懒散，影响工作士气；易生危险；易生危险；不易识别，妨碍沟通协调不易识别，妨碍沟通协调现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象作业流程不流畅；作业流程不流畅；增加搬运距离；增加搬运距离；虚耗工时增多虚耗工时增多现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象不整洁的机器设备，影响操作人员的情绪；不整洁的机器设备，影响操作人员的情绪；机器设备保养不讲究，对产品的质量就随之不讲究；机器设备保养不讲究，对产品的质量就随之不讲究；机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率，同时，产品质量无法提升；生产效率，同时，产品质量无法提升；故障多，减少开机时间及增加修理成本故障多，减少开机时间及增加修理成本现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象容易混料导致质量问题；容易混料导致质量问题；要花时间去找要用的东西效率问题；要花时间去找要用的东西效率问题；管理人员看不出物品到底有多少管理问题；管理人员看不出物品到底有多少管理问题；增加人员走动时间秩序与效率问题；增加人员走动时间秩序与效率问题；易造成堆积浪费场所和资金易造成堆积浪费场所和资金现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象增加找寻时间效率损失；增加找寻时间效率损失；增加人员走动工作场所秩序；增加人员走动工作场所秩序；工具易损坏工具易损坏现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象工作场所不流畅；工作场所不流畅；增加搬运时间；增加搬运时间；易生危险易生危险现场管理中的常见浪费现象现场管理中的常见浪费现象易生疲劳降低生产效率，增加质量变易的概率易生疲劳降低生产效率，增加质量变易的概率有碍观瞻，影响工作场所士气；有碍观瞻，影响工作场所士气；易产生工作场所秩序问题易产生工作场所秩序问题现场管理解决方法现场管理解决方法5S 整理(Seiri) 整顿(Seiton) 清扫(Seiso) 清洁(Seikeetsu) 素养(Shitsuke)5S整理整理(Seiri) 整理整理(Seiri):(Seiri):把要与不要的人、事、物分开，再将不把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理。需要的人、事、物加以处理。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是不需要的；其次，对于现场不需要的物品，如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。 整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。 5S整顿（整顿（Seiton） 整顿（Seiton）：把需要的人、事、物加以定量、定把需要的人、事、物加以定量、定位。位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。 整顿活动的要点是：物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应枚得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。5S清扫清扫(Seiso) 清扫清扫(Seiso)(Seiso)：把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。 清扫活动的要点是：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。 清洁清洁(Seikeetsu)(Seikeetsu)：整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。 清洁活动的要点是： （1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情； （2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等； （3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人； （4）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。5S清洁清洁(Seikeetsu)5S素养素养(Shitsuke) 素养(Shitsuke)：素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。5S5S规范适用场所检查记录把永远不可能用到的物品清理掉把长期不用，但有潜在可用性的物品指定地方放置把经常使用的物品放在容易取到的地方应有仓库场地布置总体规划，并画出规划图物料、物品放置应有总体规划区域划分应有标识物料架应有标识不同物料应有适当的标识来区分物料放置应整齐、美观通道要空出、不杂乱应有车间场地布置总体规划，并画出规划图不同的生产线、工序应设牌标识工位摆放应整齐设备摆放应整齐工人工作台面应整齐文件、记录等物品放置应有规划物品放置应整齐、美观必要时应做一定标识档案柜应整齐，有必要的标识抽屉应整齐，不杂乱员工应有员工卡要设置文件布告栏地面要清洁墙面要清洁物料架要清洁物料无积尘通风要好，保持干燥清爽的环境工人工作台面要清洁设备要清洁光线要充足办公桌面要清洁档案柜要清洁抽屉要清洁文件、记录不肮脏破烂坚持上班5S一分钟，下班5S一分钟定期有检查对不符合的情况及时纠正语言有礼貌举止讲文明着装要整洁工作主动、热情有强烈的时间观念（按时完成任务、开会不迟到等）整顿 -表示对办公现场的规范要求。 全空白-表示适用于所有场所。5S 规 范 示 例5S 规 范 示 例素养注1：上表包含三种场所的5S规范示例 -表示对仓库的规范要求； -表示对车间的规范要求；清理整理清洁三、精益生产的技术支撑系统JIT的系统构成并行地解决问题并行地解决问题根本原因永久消除团队工作方法生产线和专家职责持续教育实施方法实施方法强调改进趋势跟踪1、设计流程、设计流程连接操作连接操作平衡工作站能力平衡工作站能力 重新布置流程重新布置流程强调预防性维修强调预防性维修减小批量规模减小批量规模减少切换时间减少切换时间7、改进产品设计、改进产品设计标准化产品标识标准化产品标识零件标准化及零件数的减零件标准化及零件数的减少少结合产品设计的过程设计结合产品设计的过程设计质量期望质量期望2、全面质量管理、全面质量管理工人的责任工人的责任实施方法：实施方法：SQC加强一致性加强一致性失效保护方法失效保护方法自动化检查自动化检查3、稳定的计划、稳定的计划均衡的计划均衡的计划不超过生产能力不超过生产能力建立冻结区间建立冻结区间4、看板控制、看板控制需求拉动需求拉动逆流进行逆流进行减小批量规模减小批量规模6、减少额外库存、减少额外库存寻找其它区域寻找其它区域存储存储运输运输传送带传送带运输机运输机5、与供应商合作、与供应商合作缩短提前期缩短提前期频繁的供货频繁的供货应用应用JIT项目的需求项目的需求质量期望质量期望企业教育、开发、人力资源、企业教育、开发、人力资源、5S5S全面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备的快速切换SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业SO & OS作业标准多能工作员工良好的外部协作不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用看板管理质量保证小批量生产均衡化生产同步化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提高竞争力经济性适应性 公司整体性利润增加公司整体性利润增加精益生产的技术体系精益生产的技术体系 全员参加的改善和合理化活动（全员参加的改善和合理化活动（IE）3.1 全面质量管理TQM全面质量管理的要素全面质量管理的要素ISO9000系列标准系列标准http:/www.iso.ch/ISO9000质量体系的质量体系的20个基本要素个基本要素ISO9000认证步骤认证步骤第一方认证：公司按照第一方认证：公司按照ISO9000标准自审标准自审第二方认证：客户对公司进行评审第二方认证：客户对公司进行评审第三方认证：认证机构对公司进行评审第三方认证：认证机构对公司进行评审3.2 精益生产的计划系统 误区：“只在需要的时候，按需要的量生 产所需的产品”，那生产计划就无足轻重了。 精益生产体系需要更高质量的计划工作！丰田的生产计划体系3.3 看板管理看板（KANBAN）看板的作用看板的作用生产、搬运的指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）目视管理的工具（控制过量生产.不做没有看板的东西）（判断生产进度的快慢.根据剩余看板的张数）、改善的工具（生产过量，物料过多.减少看板张数）（从后工序返回的看板张数不平均）未遵守均衡化原则 未遵守看板取放原则停线过多等，由此可以发现问题进行改进。看板的种类和各自的作用看板的种类和各自的作用生产看板A)工序间看板（工序间生产指示）B)信号看板（批量生产时的生产指示）搬运看板C)工序间搬运看板（搬运指示）D)外购件供货看板（零部件订货、发货指示）临时看板E)（临时生产时用）电子看板F）工厂间搬运需34天时使用（例）零部件生产（例）零部件生产客户客户库库存存清清洗洗焊焊接接P P库库存存冲冲压压供应商供应商钢材生产厂钢材生产厂CACDD DB 成成品品发发货货看板卡说明前工序前工序供应商供应商或或工序名工序名缩编号缩编号连号连号包装数包装数/ /器具器具所在地址所在地址后工序后工序客户客户接受接受NO.NO.或或工序名工序名背面PART NO.所在地址缩编号PART NO.工序包装数/器具品质检测点从供方工作地：38#油漆零件号：A435油箱座容器：2型(黄色)每容器容量：20件看板号：3号(共发出5张)到需方工作地：3#装配出口存放处号：No.38-6入口存放处号：No.3-1工作地号：38 #油漆零件号：A435油箱座放于出口存放处：No.38-6所需物料：5#油漆，黑色看板号：3号(共发出5张)放于：压制车间21-11号储藏室1一个料箱一张看板一个料箱一张看板2从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入 POST中中3后工序到前工序取用零部件后工序到前工序取用零部件4前工序按后工序取用的顺序生产前工序按后工序取用的顺序生产5前工序只补充生产后工序取用的部分前工序只补充生产后工序取用的部分6出现断料时，前工序要优先生产所缺的料，并出现断料时，前工序要优先生产所缺的料，并 负责送到后工序负责送到后工序7看板由使用的生产单元制作管理看板由使用的生产单元制作管理8特别原则：不向后工序传送不合格品特别原则：不向后工序传送不合格品看板运行的基本原则看板运行的基本原则 3.4 独特的设施布置成组技术布置零件分类，确定具有相同流程的零件族将机器或工艺分组，组成工作单元以零部件移动距离或移动量最小布置工作单元U型工作单元EnterWorker 1Worker 2Worker 3ExitKey:MachinesU型工作单元的特点 高度柔性 多技能员工 允许富余生产能力3.5 精益生产的其他基础问题 与供应商的关系供应链管理 与客户关系客户关系管理 标准化作业标准化是中国企业必须跨越的门槛，否则，任何先进管理技术都难以立足 合理化建议制度