中铝 运营转型培训教材 问题解决技巧_(培训师版)

2011年4月运营转型培训教材问题解决技巧问题解决技巧机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止讲座提纲讲座提纲概况概况细节、操作方法以及应用 重点结论|McKinsey & Company学习目标学习目标在本培训结束时，你将能够在本培训结束时，你将能够为遇到的情况选择合适的问题解决工具说明不同的问题解决方法理解使用“5个为什么”、部分QC工具及问题树，以帮助识别、分析问题并确定问题的优先次序资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company3 讲座提纲讲座提纲概况细节、操作方法以及应用细节、操作方法以及应用 重点结论|McKinsey & Company解决问题是业绩管理的一个组成要素解决问题是业绩管理的一个组成要素此模块的重点资料来源：麦肯锡卓越绩效管理要素卓越绩效管理要素发展重点发展重点建立清晰建立清晰的指标的指标目标值分目标值分解及设定解及设定有效跟踪有效跟踪业绩业绩 (目目视化管理视化管理)进行积极的进行积极的业绩对话业绩对话问题解决问题解决机制，结机制，结果及行动果及行动实施实施12345绩效对话是否开展(车间?管理层)频率怎样，会议的议程如何?汇报还是解决问题的对话?问题出现后怎么解决的? （人，分析工具?）跟踪机制?（追踪机制）有没有定义KPIs定义的KPIs的方法是什么KPI有没有进行层级的划分，还是工厂就是一个指标目标是怎么定的（至上而下 还是SMART）衡量的方式如何有没有和不同层级的岗位相互挂钩表达的方式（车间看板？Excel表格）多久更新由谁来更新|McKinsey & Company问题是获得进步的根源问题是机遇如果我们没有看到任何问题，那么我们就是观察得不够仔细问题如果得到妥善处理，它们就能推动进步问题如果得到妥善处理，它们就能推动进步资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company6 讲座提纲讲座提纲概况细节、操作方法以及应用细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订重点结论|McKinsey & Company治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应治标不治本是大多数企业碰到问题以后的典型反应初步调查结果初步调查结果过载保险丝烧断更换保险丝，启动机器典型的反应典型的反应治疗症状的典型原因治疗症状的典型原因情况情况机器已经停止工作高层管理人员没有树立一致的榜样短期着重于维持生产不一致的业绩管理文化和纪律差距文化问题 “灭火能手”赢得“英雄”称号，一再被要求灭火而非找到火灾的根源示例资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company只是治标将使问题变得更糟。问题很快会再次出现，因为根本原因没有得到解决经理和工人将他们的大部分时间用于灭火，而不是进行业绩对话和依据根本原因解决问题长此以往，不断灭火导致生产率低，业绩差不断灭火导致员工士气低，因为员工失去信心治标不治本的严重影响治标不治本的严重影响资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company9 讲座提纲讲座提纲概况细节、操作方法以及应用细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订重点结论|McKinsey & Company50100在日常业务中常见的问题相对复杂的工艺、质量、操作问题复杂的设计、工艺、工程或质量问题7步骤结构化问题解决7类QC工具六西格玛各种工具 “5个为什么”根本原因分析复杂的（业务）问题2575此培训的重点问题百分比问题百分比常见问题解决技巧常见问题解决技巧利用基本的技巧解决许多常见问题大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决关键在于按纪律迅速地执行关键在于按纪律迅速地执行资料来源：麦肯锡 假设树；问题树TCO, LP 或业务所特用的工具|McKinsey & Company实时依据根本原因解决问题实时依据根本原因解决问题“5个为什么个为什么”根本原因分析根本原因分析在基层实时解决大部分的常见问题了解慢性问题、重复问题、频繁问题的根本原因消除灭火例行工作向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法复杂的问题、设计问题或重大工程问题解决设备的停机时间问题解决小的生产线停工问题慢性质量问题7步骤结构化步骤结构化问题解决问题解决问题中等复杂，无法在基层得到快速解决向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善日常的实时问题解决复杂的设计或工程问题重大的质量问题重大的设备停机时间问题7类类QC工具工具主要在于解决复杂的质量问题当问题可能并非显而易见或难以检测时实时的日常问题解决业务问题解决基层的重大报废或返工问题六西格玛各种六西格玛各种工具工具复杂的工艺工程问题复杂的设计问题或工程问题产品和工艺设计期间实时的日常问题解决业务问题解决设计新的组件设计新的机加工工艺假设树假设树 问题树问题树可以用于解决简单或复杂的业务问题当问题复杂时，对手头重要问题进行优先次序排列存在数据超载时日常运作问题实时的问题解决诊断开始时项目改进开始时何时使用何时使用何时不使用何时不使用示例示例资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company12 讲座提纲讲座提纲概况细节、操作方法以及应用细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么个为什么”根本原因分析根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订重点结论|McKinsey & Company问为什么，直到你弄清问题的真相问为什么，直到你弄清问题的真相1. 为什么为什么机器停了？过载保险丝烧断2. 为什么为什么过载保险丝烧断？轴上没有足够的油3. 为什么为什么油不够？因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油没有进行预防性保养或每周清洗5. 为什么为什么滤网堵塞？因为油滤网被金属屑堵塞4. 为什么为什么油泵不能正常工作？短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发很快得到回报，因为问题不会复发形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力识别生产一线的根本原因识别生产一线的根本原因示例资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company疑惑疑惑错误的方法错误的方法为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？焦点焦点为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？正确的方法正确的方法零件不符合规格使用了错误的工具标准工具已烧坏油温过高没有控制温度标准零件不符合规格 没有正确的工具我们没有第二个工具为什么？为什么？根据管理层，投资回报率太低，无法另购一个由于全球竞争，产品的市场价格过低示例“5个为什么个为什么”这个方法需要保持焦点以确保其有效性这个方法需要保持焦点以确保其有效性资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company15 15 溶出蒸汽单耗高的溶出蒸汽单耗高的“5个为什么个为什么”分析分析资料来源： 访谈/团队解决问题溶溶出出蒸蒸汽汽单单耗耗高高管束结疤严重传热效率低制定完善相关制度并严格执行增加相应的清理费用明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心与维管一起，建立设备维护制度体系明确奖惩制度，提高员工积极性和责任心增加相应的生产维护费用制定完善备件使用相关制度并严格执行第第1个为什么个为什么第第2个为什么个为什么第第3个为什么个为什么第第4个为什么个为什么第第5个为什么个为什么问题问题改进杠杆改进杠杆/构思构思压煮器搅拌停用台数多热电来的蒸汽温度低压煮器未满罐操作搅拌注油系统故障率高未严格执行工艺制度未及时进行排气操作清理队伍力量弱搅拌注油系统不能满足现有生产员工未严格执行工艺制度员工的积极性和责任心不强热损失大清理专项资金不足系统的保温设施不完善系统的跑冒滴漏造成浪费无效加热造成蒸汽浪费保温设施损坏后修复不及时阀门等管件未采取保温措施点巡检不到位、不及时不影响机组安全运行的漏电处理滞后、不及时或停机后再处理备品备件质量有缺陷施工安装质量有缺陷机组临停期间保温保压和启动时的蒸汽消耗没有相关的维护制度没有相关工艺要求员工的积极性和责任心不强管理者欠缺节能意识车间对备件质量反馈未见效车间对施工队伍的约束不力溶出自身及其他工序的工艺和设备问题造成临时停车生产维护费用不足没有相关制度或制度执行不到位没有相关制度或制度执行不到位清理质量差车间对外委单位的约束不力没有相关制度或制度执行不到位对现有压煮器搅拌注油系统进行改造严格执行相关工艺制度建立相关工艺要求单点培训，提高管理者节能意识制定完善检修施工相关制度并严格执行通过运营转型优化生产组织，减少临停次数和时间|McKinsey & Company实时解决问题以了解问题的根本实时解决问题以了解问题的根本原因原因小组领导人制作小组领导人制作“5个为什么个为什么”报告报告如果问题复杂，则在跨职能团如果问题复杂，则在跨职能团队中依据根本原因解决问题队中依据根本原因解决问题制定和实施对策制定和实施对策跟进，以确保根本原因得到解决跟进，以确保根本原因得到解决检查检查计划计划执行执行行动行动实时依据根本原因解决问题实时依据根本原因解决问题一线的问题（质量、设备停机时一线的问题（质量、设备停机时间等）间等）123456示例资料来源：麦肯锡|McKinsey & CompanyA3问题解决报告问题解决报告示例A3问题解决报告表问题解决报告表工厂：工厂：Ingleburn生产线：生产线：IA5 - 伸展车伸展车日期：日期：2010年年6月月15日日负责人：约翰史密斯负责人：约翰史密斯1. 问题描述问题描述问题说明摘要问题说明摘要注塑成型零件的长度太短2. 根本原因分析根本原因分析根本原因根本原因1.原材料密封区域中的尺寸差异2.切削刃几何不够锋利4. 结果结果结果摘要结果摘要XXXXYYYYZZZZ5. 未来需要的改变未来需要的改变密封台零件的圆柱形设计活动活动负责人负责人时间表时间表3. 实施对策的行动计划实施对策的行动计划资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company问题位置问题位置A3问题解决报告说明问题解决报告说明(1/2)示例当前问题状态的详细当前问题状态的详细说明和分析说明和分析A3问题解决报告表问题解决报告表工厂：工厂： Ingleburn 生产线：生产线： IA5 - 伸展车伸展车1. 问题描述问题描述问题说明摘要问题说明摘要注塑成型零件的长度太短2. 根本原因分析根本原因分析根本原因根本原因1.原材料密封区域中的尺寸差异2.切削刃几何不够锋利问题的技术原因问题的技术原因分析问题状态和分析问题状态和根本原因根本原因资料来源：麦肯锡|McKinsey & CompanyA3问题解决报告说明问题解决报告说明(2/2)示例A3问题解决报告表问题解决报告表日期：日期： 2010年年6月月14日日负责人：负责人： 约翰史密斯约翰史密斯4. 结果结果结果摘要结果摘要XXXXYYYYZZZZ5. 未来需要的改变未来需要的改变密封台零件的圆柱形设计活动活动负责人负责人时间表时间表3. 实施对策的行动计划实施对策的行动计划 详细的实施时间详细的实施时间表表定期跟踪性能指标，定期跟踪性能指标，确保问题解决方案起确保问题解决方案起作用作用资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company20 分组练习分组练习1 注资料来源：分组方式分组方式：成立4-6人的小组练习内容练习内容：在各组中：找出任何人近期遇到的一个真实问题；最好是一个尚未解决的问题对这个问题进行“5个为什么”填写现在打印在A0上的A3表练习时间练习时间：分组练习时间总计20分钟20分钟后，每组准备在5分钟内向所有学员解释A3模板|McKinsey & Company21 讲座提纲讲座提纲概况细节、操作方法以及应用细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类类QC工具介绍工具介绍问题树的制订重点结论|McKinsey & Company七类七类QC工具工具检查表检查表 (Check sheet)用来进行数据采集的表格七类七类QC工具由统计学工具演变而来，可以通过简单的图形方法对日常工作中遇到的工具由统计学工具演变而来，可以通过简单的图形方法对日常工作中遇到的相对复杂相对复杂的工艺、质量、操作问题的工艺、质量、操作问题进行量化和分析进行量化和分析描述描述伯雷图伯雷图 (伯雷图伯雷图)通过问题发生的频率进行优先排序鱼骨图鱼骨图 (Fishbone)用以将所有潜在的原因罗列和归类直方图直方图 (Histogram)通过柱状图描述数据分布的工具散布图散布图 (Scatter)通过大量数据点判断两参数间的关系流程图流程图 (Flow chart)通过将流程图示化来判断不合理步骤控制图控制图 (Control chart)对参数进行监控以判断流程是否稳定此培训的重点资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company检查表检查表 (Check sheet)一种简单的用来进行数据采集的表格完成之后可以方便地转换出图标将原因加以展示在此基础上进行原因初步分析适用于简单的一线数据采集，如质量、设备故障等什么是检查表什么是检查表 示例示例原因原因11月月12月月总数总数循环阀无法关闭6冷却水温度过高9控制阀门湿度6橡皮封口老化3操作失误，碰到ESD开关7压缩机机体震动0空压机组故障检查表资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company伯雷图伯雷图 (伯雷图伯雷图)什么是伯雷图什么是伯雷图示例示例客户投诉伯雷图通常称为“二八”原则即80%的问题都是由于20%的原因造成在采取行动时需要集中针对那些少数而关键的原因将原因发生的频率从大到小排列，可以形象地将问题的关键点集中在20%的区域扭矩控制问题占比100% = 2576次记录接线错误位置校准油漆脱落部件缺失其他投诉资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company鱼骨图鱼骨图 (Fishbone)什么是鱼骨图什么是鱼骨图示例示例产品质量鱼骨图用来帮助团队开展头脑风暴，并将潜在的原因归类的一种工具由于形似鱼骨，因而得名所有潜在的原因都指向同一个问题可以通过小组投票或根据有经验的小组成员将最有可能的潜在原因作记号当对潜在原因逐一过滤的时候，需要多问问为什么（5个问什么）产品质量不稳定人人机机法法料料新员工缺乏培训员工士气低落关键参数缺乏过程控制作业不标准设备失修测量不准确原料成分不稳定来料无法检验资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company26 讲座提纲讲座提纲概况细节、操作方法以及应用细节、操作方法以及应用依据根本原因解决问题的重要性描述选择工具的情景要求“5个为什么”根本原因分析7类QC工具介绍问题树的制订问题树的制订重点结论|McKinsey & Company问题树问题树问题树问题图以假设推动的树创造性的问题解决相关领域相关领域关键点关键点问题树可能需要更多的时间，但确保涵盖所有问题必须了解问题解决方案的假设优点优点/缺点缺点最适合用来解析和定义分析有效的沟通和规划工具问题可能不能实现问题树要求的MECE（彼此独立，互无遗漏）无助于产生新的想法最适用于最适用于通过分析方式解决问题决定问题解决工具分析基础大小范围的问题问题树有助于解析问题。视问题和问题的具体程度而定，你可以选择最适合类型的问题树问题树有助于解析问题。视问题和问题的具体程度而定，你可以选择最适合类型的问题树描述描述资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company连结问题和事项连结问题和事项子问题子问题子问题子问题子问题子问题问题/假设1问题/假设2问题/假设3问题陈述问题陈述为什么使用问题树？为什么使用问题树？1.将问题分解为各个组成部分，以便将问题分解为若干个可以被独立解决和管理的子问题并为各个子问题分配优先级2.保持问题解决方法的完整性个体问题的解决将最终带动总体问题的真正解决各个子问题是彼此独立，互无遗漏的（例如，无重叠，无空隙）3.在问题解决框架小组内建立共识4.帮助集中于使用组织框架和理论资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company系统化解析问题系统化解析问题问题陈述问题陈述工作表工作表待解决的基本问题1. 看法/背景3. 决策者2. 成功标准5. 解决空间内的约束条件6. 解决空间的范围4. 其他主要的研究利益相关者彼此独立，彼此独立，互无遗漏互无遗漏第一级第一级第二级第二级待解决的基本待解决的基本问题问题相关一致一致资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company问题树问题树 示例示例 1 提高企业盈利提高企业盈利如何提高如何提高企业营利企业营利费用降低消耗降低物料消耗降低能源消耗固定费用可控费用备件机物降低氧化铝消耗降低氟化物消耗降低阳极消耗降低风消耗降低汽消耗降低电消耗降低水消耗降低其他消耗如何降低成本如何降低成本如何提高产出如何提高产出资料来源：麦肯锡SHA-SHO788-20101026-LX(GB)|McKinsey & CompanyWorking Draft - Last Modified 11/16/2010 11:48:16 AMPrinted 问题树问题树 示例示例 2 提高产出提高产出筑炉质量焙烧记录启动记录 冷却后期管理记录吊上部结构清炉刨炉 验收记录原材料质量 筑炉当前电流强度增产延长槽寿命缩短大修时间提高产出提高产出强化电流强度如何如何增加槽昼夜提高电流效率技术条件规范工区差异电流效率在产铝氧化铝质量操作质量延长槽寿命电压分子比槽温两水平炉底压降波动情况资料来源：麦肯锡SHA-SHO788-20101026-LX(GB)|McKinsey & CompanyWorking Draft - Last Modified 11/16/2010 11:48:16 AMPrinted 问题树问题树 示例示例 3 降低氧化铝消耗降低氧化铝消耗降低氧化铝降低氧化铝 的料耗的料耗检斤管路(无泄漏)净化现场飞扬氧化铝质量残极覆盖料损失如何如何发货量是否足够打料干净仓泄露管道泄露系统泄露（收尘袋)烟气粉尘含量槽罩板盖严电解槽上管漏地面洒落含水量纯度清理运输如何如何资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company问题树问题树 示例示例 4 降低电消耗降低电消耗xxxxxxXYZ按单槽按单槽如何如何如何如何如何如何根据根据分解点分解点观察、调研、访谈观察、调研、访谈降低降低直流直流电耗电耗降低电压降低电压电流效率电流效率设定电压(Vset)（降低）操作中工作电压(V工作)(控制波动)AE分摊电压（降低）技术条件操作再产铝（如何测量）阳极出铝电解质成分炉底压降各部分压降操作质量铝水平阳极情况电解质水平保温散热出铝换极效应过程母损效应持续时间效应电压效应系数铸造Al2O3质量二厂技术+经验操作技术+操作区单位一区、二区、七八区按槽时间按日（7-9）原始记录槽与槽、区与区差异及如何改善若时间比率发生变化时的原因及应对进行研讨会、进行修断建议分析（下周一）区长访谈（覆盖全面）访谈中了解这些差异原因、应对若时间比率发生变化时的原因及应对谁参加/现场技术时间电压按区按槽按天(7-9)出铝时间、量(天车)换极时间分布及波动情况人时间(某一槽40极的更换)天平、量波动效应系数一区、二区、七八区每区选代表性诊断分析每月（7、8、9月）整个区、总数条件为什么时间要操作区与区区别次数/访谈区长操作二厂二厂二厂(波动)资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company34 34 资料来源：小组分析蒸汽单耗蒸汽单耗热电蒸发再次闪蒸损失回收利用管壁结疤搅拌管壁结疤蒸气温度满罐率管束泄漏蒸汽单耗问题树蒸汽单耗问题树公用汽0.03t/t-AO蒸发用汽单耗t/t-AO溶出用汽单耗t/t-AO蒸发用汽单耗（汽水比t/t-h2o)单位氧化铝蒸水量溶出用汽单耗t/m3-矿浆溶出矿浆折合比m3-矿浆/ t-AO水洗用汽实际蒸水量溶出机组进料量热损失料浆反应及升温用汽总的用气量系统散热反应温度预热温度6bar蒸汽6bar冷凝水减温减压器泄漏传热效率损耗有效用汽其他损失开车预热系统散热余热（新蒸汽冷凝水）料浆升温用汽蒸发原液温度真空度料浆化学反应用汽蒸发用汽量临时停车保温跑冒其他|McKinsey & Company35 优先排序侧重于影响最大的改进工作优先排序侧重于影响最大的改进工作资料来源：OPI使用明细的根本原因淘汰项寻找构成80%左右的解决方案的前3-5个问题的答案（所有解决方案分支都可能造成影响，请首先选择那些影响最大的）寻找资源密集度较低的方法推动相同的分析优先处理并不不意味着抛弃影响较小的项-它只表示稍后阶段中会处理这些项|McKinsey & Company36 伯雷图伯雷图和和2X22X2矩阵是最常见的优先排序工具矩阵是最常见的优先排序工具缺陷排名缺陷排名频率（缺陷/周） 5 10 15 20EDCAB缺陷类型缺陷类型资料来源：OPI伯雷图伯雷图分析分析影响与工作矩阵影响与工作矩阵实施难度实施难度/ /风险风险影响（美元，改进等）影响（美元，改进等）影响高影响高/ / 资本低资本低影响低影响低/ / 资本高资本高高高低低将机器A升级到更高容量实施ERP 系统想法C想法D想法E实施难度实施难度/ /风险风险影响（美元，改进等）影响（美元，改进等）影响高影响高/ / 资本低资本低影响低影响低/ / 资本高资本高低低高高高高低低将机器A升级到更高容量实施ERP 系统想法C想法D想法E|McKinsey & Company37 “5“5个为什么个为什么”练习练习练习资料来源：麦肯锡分组方式分组方式：成立4-6人的小组练习内容练习内容：在各组中：为这个问题开发一个问题树：针对电解阳极冒火数为针对电解阳极冒火数为什么这么高或蒸汽消耗量为什么这么高什么这么高或蒸汽消耗量为什么这么高写到活动挂图上练习时间练习时间：分组练习时间总计20分钟20分钟后，每组准备在5分钟内向所有学员解释问题树|McKinsey & Company38 电解冒火数高问题的电解冒火数高问题的“5个为什么个为什么”分析分析 示范答案示范答案资料来源： 访谈/团队解决问题阳极冒阳极冒火数量火数量众多众多工人操作不到位没有相应奖惩措施原有方案不是最优的解决方法没有相应的培训课程不愿意执行标准流程不清楚标准操作流程通过单点教程推进对工人的培训覆盖料供应不及时缺乏日常维护炭素覆盖料新设备故障没有其他的供应源原有破碎机不工作没有覆盖料供应中断的应急备案没有设备日常维护制度示例维管修理不及时缺乏关键备件没有建立合理的维修备件库存制度没有配备相应的人工设立相应的奖惩措施，鼓励工人及时灭火进行合议，如有必要，修改原有操作规程与维管一起，建立设备维护制度体系梳理现有的维修备件库存水平设定标准，建立相应库存对现有员工进行培训，一旦现有设备生产中断，可以投入原破碎机的生产建立供应中断的应急备案，一旦出现问题，立即启动第第1个为什个为什么么第第2个为什个为什么么第第3个为什个为什么么第第4个为什个为什么么第第5个为什个为什么么问题问题改进杠杆改进杠杆/构构思思|McKinsey & Company39 讲座提纲讲座提纲概况细节、操作方法以及应用 重点结论重点结论|McKinsey & Company重要的心得体会重要的心得体会复杂性和困难程度将决定最有效的问题解决方法利用“5个为什么”和根本原因分析，许多问题可以获得迅速解决简单的QC工具可以帮助一线管理人员更加有效地通过数据和事实说话，对一些相对复杂的问题进行根本原因分析问题树可以成为一个组织构思和制订问题解决办法的有力工具资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company41 以下部分仅限培训指导员以下部分仅限培训指导员|McKinsey & Company42 各幻灯片的主要讯息各幻灯片的主要讯息主要讯息主要讯息如何促进培训如何促进培训幻灯片幻灯片1 1我们通常使用“5个为什么”解决大多数问题。特定情况下可使用7类QC工具进行进一步分析询问参与者是否熟悉这两个概念幻灯片幻灯片3 3解决问题是5步问题解决方法的一部分。有必要通过一个适当的问题解决方法确定行动项快速修订5步以及如何将问题解决步骤融入其中幻灯片幻灯片5 5解决问题可以捕获机遇。问题无处不在关键是如何进行优先排序强调问题和机遇无处不在。侧重于通过80/20方法解决关键问题幻灯片幻灯片7-87-8解决问题需要应对根本原因而不是症状。由此产生术语“根本原因问题解决”只应对症状通常会引起救火和恶性循环由参与者说明解决或未解决根本原因的好坏例子幻灯片幻灯片1111可使用多种工具解决问题。“5个为什么”对于不同级别的组织的适应能力最强。还可以对大多数问题采用问题树，但它通常用于略微复杂一些的问题强调在寻找“最佳”工具时很容易迷失方向除了本页中列出的工具以外还有很多。重点在于使用公司中几乎任何人都能理解和适应，可实现共同“语言”的那个工具。从“5个为什么”到问题树是一个自然发展过程资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company43 各幻灯片的主要讯息各幻灯片的主要讯息主要讯息主要讯息如何促进培训如何促进培训幻灯片幻灯片1111不同的工具可以较好地应对不同的情况此处无需深入细节。可以自读幻灯片幻灯片1313“5个为什么”通常可以得出一个“非技术性回答”。它倾向于揭示能力、观念或业务流程（如维护日程表）问题强调如果问题是技术性的，我们应当谨慎对待。它表明“5个为什么”不够全面幻灯片幻灯片1414“5个为什么”需要提出不可回避的问题或避开借口。围绕借口提问会造成混淆，而不是解决问题。应当侧重于主要问题强调这并不意味着“5个为什么”可以提供答案。可能仍需要提出第6个或第7个为什么幻灯片幻灯片1515问题通常以非技术性根本原因结尾强调这正是为什么转型的3个循环如此重要问题需要一个3循环方法幻灯片幻灯片1616它说明了如何实现问题解决不适用资料来源：麦肯锡幻灯片幻灯片17-17-2020这是丰田A3报告分发A3模板范例并为分组讨论准备A3模板的A0版本（更容易阅读）|McKinsey & Company44 各幻灯片的主要讯息各幻灯片的主要讯息主要讯息主要讯息如何促进培训如何促进培训幻灯片幻灯片2727问题树在将较大的问题细分为不同组件方面很实用树的大小取决于问题的复杂程度解释什么是问题树及其使用方法资料来源：麦肯锡幻灯片幻灯片2828从某种程度上，问题树在结构上类似于“5个为什么”。不同之处在于问题也可以采用“什么、如何、何时及哪里”的形式简要介绍概念暂时避免深入过多细节我们将通过几页展示一个具体示例幻灯片幻灯片2929暂时避免深入过多细节我们将通过几页展示一个具体示例应将这类信息输入A3模板的第1部分中，而不是使用其他问题声明模板问题树重点：MECE用于定义成功标准、背景等的问题声明幻灯片幻灯片30-30-3333强调要支持问题树中的假设就有必要进行进一步分析。首先绘制问题树，然后通过分析验证问题树分支它们是4个问题树示例。它们的复杂程度不同，它取决于问题的性质幻灯片幻灯片34-34-3535强调问题解决的关键并不是在指定时间段内解决问题。首先要应对优先级高的问题，然后是影响较低并且可以稍后应对的问题鉴于可能遇到复杂的问题树，需要通过优先排序确定侧重点；伯雷图和2x2矩阵是最常用的工具|McKinsey & Company45 各幻灯片的主要讯息各幻灯片的主要讯息主要讯息主要讯息如何促进培训如何促进培训幻灯片幻灯片3939不适用强调这些是需要通过实际使用才能精通的工具。如果时间充裕，请参与者写下他们今后将应用A3模板或工具的领域资料来源：麦肯锡练习练习1 1不适用此处侧重于让他们习惯A3模板和“5个为什么”练习练习2 2不适用此处侧重于让他们习惯问题树；在5分钟全体会议中，问大家哪3-4个杠杆可以产生最大影响让参与者考虑影响，而不是侧重于问题树的“正确性”