人力资源规划知识归纳

第一部分人力资源规划第一节企业组织结构设计和变革第一单元企业组织结构设计（一）组织结构设计理论的内涵（可做多选题）1）组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论称为广义的组织理论或者大组织理论组织设计理论被称为狭义的组织理论或者小组织理论组织理论和组织设计理论在外延上不同 组织理论包含组织设计理论2）组织理论的发展（单选或者多选）古典组织理论：韦伯、法约尔；行政组织理论为依据，强调刚性结构 近代组织理论：行为科学为依据，着重人的因素，从组织行为角度研究 现代组织理论：权变理论为依据，按照企业面临的内外部条件灵活设计3）组织设计理论分类（单选或者多选）静态：主要研究体制（权责结构）、机构（部门形式和结构）、规章 动态：还加进了组织结构设计静态设计理论占据主导地位，是核心内容（二）组织设计的基本原则（单选或者多选）1）任务和目标原则2）专业分工和协作原则3）有效管理幅度原则4）集权和分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则（三）新型组织结构模式 （单选，多选，案例分析）1）多维立体组织结构多维组织、立体组织或者多维立体矩阵将矩阵和事业部形式结合起来按产品划分为事业部：产品利润中心；职能划分为专业参谋机构：专业成 本中心，按地区划分的管理机构：地区利润中心2）模拟分权组织结构根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各部分组成（钢铁、化工企 业）3）分公司和总公司：多出现在横向合并形成的企业中分公司在法律上和经济上不独立，全部资产是总公司的一部分4）子公司和母公司子公司受控于母公司，但在法律上独立5）企业集团是经济联合体：如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司 结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层 内容：依托型组织职能结构、独立型组织职能结构、智囊机构（主要任务是起 参谋作用，无法承担决策功能）及业务公司和专业中心（独立核算、自负盈亏、 自求发展）、非常设机构（四）组织结构设计的程序 （简单或者案例分析）1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相互独立的部门3）为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5）根据环境的变化不断调整组织结构（五）部门结构不同模式的选择（单选或者多选，案例分析）（需要补充学习诸如直线制，矩阵制，事业部制组织的优缺点，以及结构图）1） 以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制等职能制组织结构，优点是具 有高度的明确性和稳定性，适合于企业规模较小或外部环境稳定的。2） 以成果为中心：事业部制（适合规模大、种类复杂、分布区域广）和模拟分权制（适 合生产连续性强）3）以关系为中心：某些跨国公司第二单元企业组织变革（一）企业战略和组织结构关系（简答题）1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从于战 略。2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采取适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略（发展期，适合 直线制），扩大地区战略（进一步发展期，适合职能制），纵向整合战略（增长阶段后期，竞争剧烈，适合事业部制），多种经营战略（成熟期，适合矩阵制或者经营单位结构）。（二）企业组织结构变革的程序（单选或者多选，或者简答）1）组织结构诊断组织结构调查工作岗位说明书：工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别等 组织体系图管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制 组织结构分析内外环境变化引起企业经营战略和目标改变：增减或者强化职能确定关键性职能，再置于中心地位 分析各种职能的性质及类别组织决策分析组织关系分析2）实施组织变革（案例分析，单选，多选）变革前兆企业经营业绩下滑组织结构本身病症显露：决策迟缓、指挥不灵、信息不畅等员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率病假率离职率增 加变革方式改良式：常用的方式，如局部改变某个科室职能，新设一个职位等 爆破式：两家企业合并、从职能制变为事业部制等计划式：企业组织结构整合（最常用的） 排除变革阻力阻力表现：生产经营状况恶化，工作效率下降，要求调职和离职的人数增 力口，发生争吵和敌对行为，提出各种似是而非的反对变革理由等 原因：由于改革冲击了他们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能， 是使他们失去工作安全感；一部分领导和员工因循守旧，不了解组织变革 是企业发展的必然趋势措施：让员工参加到组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变 革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划, 使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆启用年富 力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少改革的阻力3）企业组织结构评价（三）企业组织结构的整合1）企业结构整合的过程（多选或者单选） 拟定目标一规划一互动一控制阶段第二节企业人力资源规划的基本程序（一）企业人力资源规划的内容1）狭义的人力资源规划 （单选或者多选）人员配备计划人员补充计划人员晋升计划：由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。是根据企业目 标、人员需要以及内部人员分布状况等制定的。2）广义的人力资源规划（多选）人员培训开发计划：受训人员的数量、培训目标、培训方式方法、培训内容、培训费用预算员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等（二） 企业人力资源规划的作用（简答或者多选）1）满足企业总体战略目标发展的要求2）促进企业人力资源管理的开展3）协调人力资源管理的各项计划4）提高企业人力资源的利用效率5）使组织目标和个人发展目标相一致（三）企业人力资源规划的环境1）外部环境（多选）经济环境：经济形势、劳动力市场供求关系人口环境：主要包括社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、质量、结 构等特征。科技环境文化法律等社会因素：劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、户籍制度、 社保制度等等2）内部环境（多选或者单选）企业的行业特征：决定企业的管理模式企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统（三） 制定企业人力资源规划的基本原则（多选或者简答）1）确保人力资源需求的原则2）与内外环境相结合原则3）与战略目标相适应原则4）保持适度流动性原则（四） 制定企业人力资源规划的基本程序（简答或者案例分析）1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和企业经营环境的各种信息。2）根据企业或者部门的实际情况确定人力资源规划期限，了解企业现有人力资源状 况，为预测工作准备精准而详实的资料。3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量 为主的各种科学预测方法对企业未来的人力资源供求进行预测。4）制定人力资源供求平衡协调的总计划和各种业务计划，并分别提出各种具体的调 整，以及供大于求和供小于求的政策措施5）人员规划的评价和修正。（五） 企业各类人员计划的编制（多选或者单选）1）人员配置计划2）人员需求计划3）人员供给计划：包括人员招聘、晋升、人员内部调动计划等4）人员培训计划5）人力资源费用计划6）人力资源政策调整计划7）对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序（一）人力资源需求预测的内容（多选）1）企业人力资源需求预测2）企业人力资源存量和增量预测：增量是指企业规模扩大，行业调整等等造成的3）企业人力资源结构预测4）企业特种人力资源预测（二）人力资源预测的作用（简答或者多选）人力资源预测的作用是：在服从组织组织战略目标的前提下，通过人力资源预测需求， 采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的主要作用表现在1）对组织方面的贡献满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需要提高组织的竞争力人力资源预测是人力资源管理部门和其他直线部门进行良好沟通的基础2）对人力资源管理的贡献人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据有助于调动员工的积极性（三）人力资源预测的局限性（多选）1）环境的不确定性2）企业内部的抵制3）预测的代价高昂4）知识水平的限制（四）影响人力资源需求的一般因素（多选）1）顾客需求的变化2）生产需求3）劳动力成本趋势4）劳动生产率的变化趋势5）追加培训的需求6）每个工种员工的移动情况7）出勤率8）政府的方针政策的影响9）工作小时的变化；退休年龄的变化，社会安全福利保障（五）企业人力资源需求预测程序（案例分析）1）准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析SWOT分析法竞争五要素分析法岗位分类资料采集与初步处理2）预测阶段（实际操作中用到，做案例题非常重要）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果 根据企业发展战略规划，以及工作量增长情况，确定各部门还需要增加的工作 岗位与人员数量，得出统计结果将现实的人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行 汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测3）编制人员需求计划计划期 内员计划期内员报告期期末计划期 内自工补充需求=工总需求量- 员工总数+ 然减员员工量总数第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法（一）人力资源需求预测的定性指标（单选或者多选）1）经验预测法2）描述法3）德尔菲法（二）人力资源需求预测的定量指标（计算，单选或者多选）1）转换比率法：假定劳动生产率不变计划期末需要的员工数量目前业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量 X（ 1+生产率的增长量）2）人员比率法：假设生产率不变3）趋势外推法 VS回归分析法趋势外推法最简单，只有一个自变量时间变量；回归分析法不考虑不同自变量 之间的相互影响4）马尔可夫分析法主要思路是通过观察理念企业内部人数的变化，找出组织过去认识变动的规律, 由此推断未来的人事变动趋势和状态。供给和需求预测都可以用。5）定员定额分析法工作定额分析法岗位定员法设备看管定额定员法劳动效率定员法：根据生产任务量和劳动效率加以计算比例定员法6）经济计量模型法：考虑多个自变量之间的相互影响7）灰色预测模型法8）生产模型法9）计算机模拟法第四节 企业人力资源供给预测和供求平衡第一单元企业人力资源供给分析（一）预测类型 （多选或者单选）1）内部供给预测：内部供给是人力资源供给优先要考虑的 内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡） 内部流动（晋升、降职、平调）跳槽（辞职、解聘等）8）外部供给预测（多选）影响企业外部劳动力供给的因素地域性因素人口政策以及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好：严格的户籍制度企业外部人力资源供给的主要渠道大中专院校应届毕业生复原专业军人失业人员 其他组织在职人员（二）企业人员供给预测步骤（编制人力资源规划用到，实际操作题）1）对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计处员工调整的比例3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4）将上述情况所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5）分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供 给预测6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测（三）内部供给预测的方法（多选）1）人力资源信息库：技能清单和才能清单两类2）管理人员接替模型3）马尔可夫模型第二单元企业人力资源供求平衡（一）人力资源供求平衡（二）企业人力资源供不应求（多选）结果：企业设备闲置；固定资产利用率低 对策：将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时，应拟定外部招聘计划如果短缺现象不严重，本企业员工愿意加班，就按照劳动法要求加班 提高本企业的资本技术构成，提高劳动生产率 制定聘用非全日制临时工计划制定聘用全日制临时用工计划（三）企业人力资源供大于求（多选）结果：组织内部人浮于事，内耗严重，生产或者效率低下 对策永久辞退合并和关闭某些臃肿的机构 鼓励提前退休和内退加强培训工作，提高员工整体素质 减少员工工作时间将原来由一个人完成的工作分解成几个人来完成，变相降薪