人力资源开发与管理5组

人力资源开发与管理要求：一、独立完成，下面已将五组题目列出，请按照学院平台指定的做题组数作答，每人只答一组题目，多答无效，满分100分；平台查看做题组数操作：学生登录学院平台一系统登录一学生登录一课 程考试一离线考核一离线考核课程查看一做题组数，显示的数字为此次离线 考核所应做哪一组题的标识；例如：“做题组数”标为1,代表学生应作答“第一组”试题；二、答题步骤：1,使用A4纸打印学院指定答题纸(答题纸请详见附件)；2.在答题纸上使用黑色本笔按题目要求手写作答；答题纸上全部信息要求手 写，包括学号、姓名等基本信息和答题内容，请写明题型、题号；三、提交方式：请将作答完成后的整页答题纸以图片形式依次粘贴在一个 Word义档上传(只粘贴部分内容的图片不给分),图片请保持正向、清晰；1 .上传文件命名为“中心-学号-姓名-科目.doc”2 .文件容量大小：不得超过20MB提示：未按要求作答题目的作业及雷同作业，成绩以 0分记！题目如下：第一组：一、论述题试述报酬的实质以及健全的报酬系统的特征。答：报酬的实质是企业对它的职工给企业所做的贡献(包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造)所付给的相应的回报或答谢。健全的报酬系统的特征1 .公平性(1)外部公平性：指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同。(2)内部公平性：指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。(3)个人公平性：涉及同一企业中占居相同岗位的人所获奖酬间的比较。2 .竞争性：指在社会上和人才市场中，企业的奖酬标准要有吸引力。3 .激励性：在内部各类、各级职务的奖酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡 献分配的原则。4 .经济性：奖酬制度受经济性的制约5 .合法性：企业奖酬制度必须符合党和国家的政策与法律。二、案例分析题罗伯新近被任命为 sweetwater州立大学行政事务副校长，上任伊始他主面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主用采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员 都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资 晋级。但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级最高工资 的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的 工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。 罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制-管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它肃剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议:1、 原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格2、 同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。3、 要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。问题：1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？2、为什么专家建议使用排序法？3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？答：1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧 异。(1)绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的(薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样 需求)。(2)绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。(3)绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。(4)招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位(有两个假期、收入不高 等特点)匹配。2、专家建议使用排序法：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关 键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。3、该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直 接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：1)将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部 公平性。2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。3）采取基于能力的工资制度。三、简答题1、职业高原现象类型、产生的原因及管理对策答：类型：结构高原是指由于组织结构的限制，个体在组织中进一步晋升的可能性很小；内容高原是指个体掌握了与工作相关的所有知识和技能后，工作缺乏挑战性而引起的个人职业生涯的停滞。个人高原一般指个体对生活和工作缺乏方向感和热情而造成的无法面对自身所承担的社会角色的现象。产生的原因：（1）社会因素（2）组织因素（3）家庭因素（4）个人因素管理对策：（1）岗位轮换与工作丰富化（2）竞聘上岗（3）宽带薪酬（4）双通道晋升（5）完善培训体系（6）职业生涯指导（7）培养良好的企业2、简述人力资源的特点。答：（1）活动性（2）可控性时效性（4）能动性变化性与不稳定性（6）再生性开发的持续性（8）个体的立性（9）内耗性（10）资本性第二组：一、论述题1.试述人员招聘的定义、意义和要求。答：定义：人员招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下集中情况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等等。意义：人员招聘是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选（或称选拔、选择、挑选、甄选） 、录用三个具体 步骤。人员的招聘，是人员配备中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重 要和深远的影响。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。要求：（1）职位要求通常组织结构设计中的职位说明书，对各职位已有了明确的规定。在人员招聘时，可以通过职务分析来确定某一职务的具体要求。职务分析的主要内容有：这个职务是做什么的？ 应该怎样做？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方法实现目标？如果有的 话，那么新的要求又是什么？（2）素质能力个人的素质与能力，是人员选聘时，要重点考虑的另一重要标准。应根据不同职位对人员素 质的不同要求，来评价和选聘员工。如法约尔就提出作为主管人员，其个人素质应包括 以下几个方面：身体。健康、精力旺盛、行动敏捷；智力。理解和学习的能力、判断力、记忆力、头脑灵活、 思维敏捷、专注；道德。有毅力、坚强、勇于负责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊；一般文化。具有不限于从事职能范围的各方面知识，能写会算；专业知识。具有 技术或商务、或财务、或管理等专业的职能知识；经验。从业务实践中获得的知识，这 是人们自己从行动中吸取的教训的记忆。除以上六个方面之外，还有一个重要的方面， 就是从事管理工作的欲望，或称管理愿望，是指人们希望从事管理的主观要求。二、案例分析题1、罗伯新近被任命为 sweetwater州立大学行政事务副校长，上任伊始他主面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主用采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员 都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级最高工资 的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的 工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。 罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制-管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它肃剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：1、 原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格2、 同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优 秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。3、 要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。问题：1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？2、为什么专家建议使用排序法？ 3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？答：1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。(1)绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的(薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样 需求)。(2)绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。(3)绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。(4)招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位(有两个假期、收入不高 等特点)匹配。2、专家建议使用排序法：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关 键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。3、该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：1)将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部 公平性。2)将薪酬水平与职务晋升挂钩。3)采取基于能力的工资制度。三、简答题1、绩效管理的基本原则答：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理应该遵循以下基本原则：公平原则、严格原则、单头考评的原则、结果公开原则、结合奖惩原则、客观考评的原则、反馈的原则、差别的原则2、绩效考核的主要模式及其选择答：一、相对评价法(1)序列比较法在考核之前，首先要序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中 进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成 绩越好。(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“ 1”，相对较差的员工记“ 0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个 人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。二、绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、 时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。(3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模 块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评， 从而使得管理者能整体把握 和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法(1)全视角考核法全视角考核法(3600考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核 的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、 公正的评价。(2)重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理， 及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的 KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标， 也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。第三组：一、论述题试述员工培训和发展的概念、培训和发展的区别以及培训和发展的作用答：员工培训指指企业为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。员工发展指通过企业对员工各方面的综合评估以及员工对自 己的评估，使员工能客观、清楚地认识到自身的能力、水平及优缺点，以便在将来的工作中不断完善。员工培训和员工发展的区别，从目的上来说，员工培训是为了提高员工素质和技能水平，员工发展是为了全面完善员工的综合实力，包括待人接物，提升业绩，提高自身素养。从方式上来说，员工培训采用公开课、内训的方式，员工发展主要靠员工自己来计划、提升和调整（企业只是提供一个客观的全面的综合评价）。员工培训能够提高员工的专业技术水平，提高员工的自身素质， 使员工在进步的同时， 对企业的认同感更强，对企业文化理念理解地更为深刻，对自身工作的意义和重要性认识得更为清晰，大大加强员工对企业的归属感和荣誉感。员工发展则为员工完善自我能力，提供了一个全面、系统的认知，使其清楚地了解到自身存在的不足，以及自己的优势，明白在接下来的工作中，应该如何扬长避短， 或者补足短板的同时发扬长处，更好地完成本职工作，甚至冲击 更高的职位，能够有效调动员工的积极性，使其更好地完成工作。二、案例分析题长期从事实际管理工作的一线经理如是说：“企业和其他人和组织议一样，不可避免地包含许多政治因素，因此那些负责对员工绩效进行考核的主管人员恨可能不愿意提供给员工负面的绩效信息，而是更愿意设法激励他们以后更加努力的工作，其实，这种情况下产生的绩效信息的不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性，在一定的程度上也变得有价值，这也是难得糊涂在员工绩效考核中的积极作用。”从通常意义上讲，不客观和不精确是绩效考核中的大忌，极易导致绩效考核中个人偏见的产生，尤为重要的是，员工可以无需努力做好工作，只要经营好自己的上司就万事大吉了。这无疑会进一步诱发组织中的“政治活动”（即下级值把心思放在讨好上司上）的猖獗，那么，这段话中所谓的积极意义指的是哪些方面，与我们从通常意义上进行的评价是否有矛盾和冲突？答：（1）这里所谓的积极意义是指在绩效考核结果中没有将员工负面的消息反馈给员工本人，只是让员工看到好的方面，肯定员工，调动员工积极性、主动性和创造性， 从而让员工更加努力工作，促进组织绩效水平的提高。（2）本案例所说的评价与规范的绩效考评常意义上进行的评价是有矛盾冲突的。进行绩效考评时，必须保证绩效考评的客观性、公正性和准确性，还必须进行绩效考评结果的反 馈，开展与员工的面谈， 把真实的考评结果反馈给员工本人， 让员工知道自己在过去的工作 中取得了何种进步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改进提高。（3）在实际工作中，暂时的隐瞒员工的负面消息，或许可以让员工努力工作，但长此 以往，则对员工绩效水平的改进与提高是不利的。三、简答题1、影响薪酬系统的主要因素有哪些？答：影响薪酬系统的因素是多方面的，这些因素可以分为内部因素和外部因素两种。（一）内部因素影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面：1 .企业的经营性质与内容。在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导， 这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。2 .企业的组织文化。组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一些正式或非正式 的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。3 .企业的支付能力。经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其它诸多因素。4 .员工。通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工一出现这种行为时，就给予该员工以奖励。 因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。（二）外部因素外部因素也涉及多方面内容，它们是：1 .地区、行业特点。这些特点也包括了伦理道德观和价值观。例如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。2 .当地生活水平。当地生活水平提高了，员工对个人生活期望就会提高，这给企业造成了较高的薪酬压力。3 .国家政策、法规。许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。2、绩效考核的主要模式及其选择答：一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最 后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成 绩越好。(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“ 1”，相对较差的员工记“ 0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个 人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。二、绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、 时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。(3)等级评估法等级评估法根据工作分析， 将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模 块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、 顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评， 从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法(1)全视角考核法全视角考核法(3600考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、 公正的评价。(2)重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理， 及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的 KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。第四组：一、论述题试述劳动关系的概念、内容；并简述劳动关系的构成。答：劳动关系，是指用人单位与劳动者之间，依法所确立的劳动过程中的权利义务关系。内容：1、劳动者与用人单位之间在工作事件、休息时间、劳动报酬、劳动安全、劳动卫生、劳动纪律及奖惩、劳动保护、职业培训等方面形成的关系。2、此外，与劳动关系密不可分的关系还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等方面的关系。3、工会与用人单位、职工之间因履行工会的职责和职权，代表和维持职工合法权 益而发生的关系等等。劳动关系构成要素分别为劳动法律关系的主体、内容与客体。(一)劳动法律关系的主体1、是指依据劳动法律的规定，享有权利、承担义务的劳动法律关系的参与者包括企业、个体经济组织、国家机关、事业组织、社会团体等用人单位和与之建立劳动 关系的劳动者，即雇主与雇员。2、劳动者成为劳动法律关系主体的前提条件是必须具有劳动权利能力和行为能力。（二）劳动法律关系的内容是指劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务（三）劳动法律关系的客体是指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果。包括体现一定的行政管理和物质利益性质的事物，如工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全 卫生等事物。二、案例分析题某公司是一家电器产品制造商，过去两年来，营销经理西格实施了弹性工作模式，白领员工可以早上6点至下午6点之间，自行决定到达或离开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经 理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨营销部草率的工作方式使工厂的工作变得乱七八糟。生产部人员看到他们上午11点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找营销经理西格谈话，认为应该停止营销部的弹性工作时间制度。营销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。 如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生 产力下降。总经理感到束手无策，营销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使营销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。 问题：1、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？2、从该案例中，可以得到什么经验教训？1、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？答：总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工。问题在于：如何避免这些事情发生， 而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。他应该明白这种结果是自己的过失，同意营销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。2、从该案例中，可以得到什么经验教训？答：1、实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他地方兼职；2、企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；3、总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须服从整体。三、简答题1、人员招聘有哪些渠道？比较各种招聘渠道的特点。答：（一）内部招聘1、布告法:在本单位的告示板、宣传栏或其他引人注目的地方，张 贴职位空缺和1作招标告示,吸引现有人员投标.2.推荐法:可用于内部招聘.也可用于外部招聘,是由木企业职工 根据企业的需要推荐其熟悉的、可以胜任某项工作的人员供人事部门 考核a3、档案法.许多企业的人事部门，都备有管理人员及工程技术人员 甚至普通职工的个人资料档案，从中可以杏找到企业现有人员的教 行、培训、经验、技能、绩效等素质情况帮助企业管理人员及招聘 者确定苻合某空缺职位要求的人员.。外部招朝h校园招聘2.广告招聘3、劳务市场和人才交流中心招聘4、借助职业介绍机构招聘5、关系介绍募集方法优点缺点学校推荐介姐 ；小：；.二信工尢可以有计划地招聘就用只能在固定时间总招聘.不 能临时录用,与大企.业相 比1中小企业处于不利位置。委托芳动就业机构选择面大，可信性大，L作用小成功率较低.难以招牌到优秀人才新闻广告时效性强，传播范1切，普受体多中效果存留叫间拉.成本 校高.信息容量少。杂志广告广告效果存留时间长,广告值 息容星大，有利尸企业知名度受到阅读对象的限制，可选择性小,广告传单可能有口的集中分发，对象性隔影响范围小.业务量大.关泉介绍对梅穗者比较了解，成切率较 大，应聘者就职后检定性强台容易掺杂人情关系，时效性 淬、录用后难以辞退.2、绩效考评中典型的主观评价错误有哪些?答：（1）过宽倾向（2）过严倾向（3）趋中效应（4）晕轮效应（5）类己效应（6）近因效 应第五组：一、论述题1.试述报酬的实质以及健全的报酬系统的特征。答：报酬的实质是企业对它的职工给企业所做的贡献(包括实现的绩效、付出的 努力、时间、学识、技能、经验与创造)所付给的相应的回报或答谢。健全的报酬系统的特征1 .公平性(1)外部公平性：指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同。(2)内部公平性：指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。(3)个人公平性：涉及同一企业中占居相同岗位的人所获奖酬间的比较。2 .竞争性：指在社会上和人才市场中，企业的奖酬标准要有吸引力。3 .激励性：在内部各类、各级职务的奖酬水准上，适当拉开差距，真正体现按贡 献分配的原则。4 .经济性：奖酬制度受经济性的制约5 .合法性：企业奖酬制度必须符合党和国家的政策与法律。二、案例分析题1、 长期从事实际管理工作的一线经理如是说：“企业和其他人和组织议一样，不可避免地包含许多政治因素，因此那些负责对员工绩效进行考核的主管人员恨可能不愿意提供给员工负面的绩效信息， 而是更愿意设法激励他们以后更加努力的工作，其实，这种情况下产生的绩效信息的不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性，在一定的程度上也变得有价值，这也是难得糊涂在员工绩效考核中的积极作用。”从通常意义上讲，不客观和不精确是绩效考核中的大忌，极易导致绩效考核中个人偏见的产生，尤为重要的是，员工可以无需努力做好工作， 只要经营好自己的上司就万事大吉了。这无疑会进一步诱发组织中的“政治活动”(即下级值把心思放在讨好上司上)的猖獗，那么，这段话中所谓的积极 意义指的是哪些方面，与我们从通常意义上进行的评价是否有矛盾和冲突？答：(1)这里所谓的积极意义是指在绩效考核结果中没有将员工负面的消息反馈给员工本人，只是让员工看到好的方面，肯定员工，调动员工积极性、主动性和创造性，从而让员工更加努力工作，促进组织绩效水平的提高。(2)本案例所说的评价与规范的绩效考评常意义上进行的评价是有矛盾冲突的。进行绩效考评时，必须保证绩效考评的客观性、公正性和准确性，还必须进行绩效考评结果的反 馈，开展与员工的面谈， 把真实的考评结果反馈给员工本人， 让员工知道自己在过去的工作 中取得了何种进步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改进提高。（3）在实际工作中，暂时的隐瞒员工的负面消息，或许可以让员工努力工作，但长此 以往，则对员工绩效水平的改进与提高是不利的。三、简答题1、员工职业生涯管理流程答：员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、 开展职业生涯管理学习和宣讲、 组织员工面谈和员工自我认知、 勾勒职业生涯规划路线图、 构建职业生 涯发展通道、实施人才培养和晋升、 及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每一个阶段都 是环环相扣，缺一不可。2、人员招聘有哪些渠道？比较各种招聘渠道的特点。答：（一）内部招胎1、布告法.在本单位的告示板、宣传栏或其他引人注口的地方,张 贴职位空缺利工作招标告示，吸用现有人员投标.2、推荐法：可用于内部招聘.也可用于外部招聘，是由“企业职工 根据企业的需要推荐其熟悉的、可以胜任某项工作的人员供人事部门 考核口3、档窠法：许多企业的人事部门，都得有管理人员及工程技术人员 其至普通职I的个人资料档案.从中可以杳找到企业现有人员的教 育、培训.经验，技能、绩效等素质情况.帮助企业管理人员及招聘 者确定符合某空缺职位要求的人员.（二）外部招靶】校园招聘2,广告招聘入劳务市场和人才交流中心招聘4、借助职业介绢机构招聘5、关系介绍优点缺点学校推荐介绍对应鹤者比较了解，可侑性大,可以有计划地招聘录用只能在固定时间总招幅不 能临时录用.与大企业相 比.中小企业处于不利位置。委托劳动就业机构选择面大，打信性人，：L作量 小成功率较低.难以招牌到优 秀人才新闻广告时效性强，传播范围，厂普受体多厂方效果存用叫间拉.成本 校高.信息容量少。杂志广告广告效果存留时何长，广告值 息容星大，有利尸企业知名度受到阅读对象的限制.可选择性小,广告传单可能有口的集中分发，对象性圈影响范围小业务量大中关家介绍对梅牌若比较了解，成切率较 大，应聘者就职后检定性强台容易掺杂人情关系，时效性 浮、呆用后难以辞退.