纸厂计划管理工作制度

计划管理工作制度第一章 总 则第一条 为加强企业管理，规范项目建设、生产、经营计划任务，提高工作效率及经济效益，根据国家有关规定，结合企业实际，特制定本制度。第二条 计划管理工作的任务：在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据；通过制定企业的长远规划， 编制企业的年度、季度和月度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行，使企业的人、财、物资源达到合理配置，以取得最佳的经济效益。第三条 公司的计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，实行公司、部室（车间）、班组三级管理。公司企管部是公司计划工作的综合管理部门，各职能部室，是各种专业计划的归口部门。第四条 企业计划必须坚持“结合实际，综合平衡”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。第五条 公司的各项计划是企业生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。第六条 统计工作是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。第二章 长远规划第七条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：1、 企业产品的发展方向；2、 企业生产的发展规模；3、 企业技术发展水平，技术改造方向；4、 企业技术经济指标将要达到的水平；5、 企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；6、 职工教育培训及文化设施建设；7、 职工生活福利设施的改造和提高；8、 能源及原材料的节约。第八条 编制企业长远规划的主要依据：1、 经济发展的需要；2、 市场需要；3、 企业的生产技术条件；4、 国内外科学技术最新成就和发展趋势；5、 技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。第九条 长远规划的编制工作由总经理主持。企管部负责汇总、综合平衡，提出总体方案并上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划（草案）。长远规划经董事会批准后分年组织实施。第三章 年度综合计划第十条 年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。第十一条 年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的副总经理负责领导，各业务归口部室（车间）根据规定的计划表式，负责编制下年度各专业计划（见附表）并于12月10日前报企管部，企管部负责拟定编制计划的总进度并组织综合平衡，于年底经总经理审核，报董事会批准后下达执行。第十二条 年度综合计划编制的主要依据：1、 董事会下达的指令及指导性计划；2、 总经理提出的年度方针目标；3、 产品订货合同和市场预测资料；4、 长远发展规划；5、 前期预计完成情况及本企业历史统计资料；6、 经审定过的各种技术经济定额。第十三条 编制计划所需资料由各部室、车间相互提供，任何单位都不得拒绝。第十四条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管公司领导和有关车间、部室的意见，并按规定的时间报企管部。报送的计划必须附计划编制说明，经部门主管和编制人签字后方才有效。第四章 季度、月度计划第十五条 季度计划是年度计划的分解执行计划，由各部门分别按年度计划分解编制，经主管副总审签后，于每季度末月28日前将下季度计划报企管部汇总平衡，并提交总经理办公会讨论，总经理批准后下达执行。第十六条 季度计划的主要内容：1、 公司主要建设、生产、经营指标；2、 依年度综合计划分解的各种经济技术指标；3、 各部门本阶段中心工作；第十七条 月度计划是季度计划的分段计划。各部门于每月25日前将下月计划及部门之间要求和委托项目报企管部，企管部汇总平衡后于月底前提交总经理办公会通过。总经理批准后下达执行。第十八条 月度计划的主要内容：1、 公司主要建设、生产、经营指标；2、 依季度计划分解的各种经济技术指标；3、 各部门本月中心工作；4、 其他临时性工作。第五章 计划的编制及指标管理第十九条 计划的编制按以下三个步骤进行：1、 准备阶段。认真分析研究公司内外环境，了解公司自身的长处和不足，确定公司计划编制的前提性条件；对上一个计划期的执行情况进行全面总结，为当期计划的编制提供依据。2、 综合平衡阶段。综合平衡的过程是暴露矛盾、解决矛盾和落实计划指标的过程。各专项计划按归口管理初步编制完毕后，由企管部根据公司长远发展目标，进行综合平衡。主要是进行计划与目标之间的平衡，公司各部门各环节工作的衔接平衡，经过反复平衡后，由企管部编制出计划草案。3、 研究确定阶段。编制的计划草案由企管部在规定的时间内，提交公司总经理办公会研究通过后，下达执行。第二十条 计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内，在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的生产经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。第二十一条 计划指标应按同行业平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。第二十二条 计划指标实行分级归口管理。公司指标（总指标）由企管部负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部室负责归口管理。车间级指标（分指标）以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。第二十三条 为保证公司整体计划任务的落实，必须对计划指标进行科学合理的分解：横向分解。根据各职能部门的职责范围或归口管理，将公司总指标横向进行分解；纵向分解。将公司各专项计划指标按公司组织机构自上而下层层分解，分解到每个岗位。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接。第二十四条 公司总指标的设置，由企管部根据上级要求和公司管理工作的需要，同指标归口部门商定，于每年11月25日前正式下达下年度指标。第六章 计划的调整第二十五条 为维护计划的严肃性，公司计划一经下达，各归口部门和执行单位必须严格执行，不得随意修改。如确因客观因素影响，经努力仍不能完成时，在有利于调动广大职工积极性的前提下，可按程序适当调整计划指标。第二十六条 公司计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部室签署意见后，经企管部审核报总经理审批，属董事会下达的计划指标，须报董事会审批，在未批准前仍按原计划执行。第二十七条 调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。第二十八条 调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。第二十九条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复之前，一律按原计划考核。第七章 计划的控制与考核第三十条 企管部负责各项计划执行情况的检查与考核工作。第三十一条 企管部要采取日常检查、定期检查与专题检查相结合的方法，监督检查计划的具体执行情况。检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。第三十二条 企管部要将计划执行过程中出现的问题及时向公司领导反馈。并提出解决问题的方案供领导决策，以保证计划的顺利完成。对执行过程中出现偏差较大，须进行调整的，由计划执行部门按照本制度规定的程序进行适当调整。第三十三条 计划工作的考核严格按照公司考核奖惩办法执行。序号计划名称编制部门完成时间1销售计划供销部年度综合计划于每年12月10日前，季度计划于季度末月的28日前，月度计划于每月25日前，各部室将编制好的下一个年、季、月各专业计划报企管部。2物资供应计划供销部3财务计划财务部4成本计划财务部5生产计划生产准备部6生产技术准备综合计划生产准备部7辅助生产计划生产准备部8设备大修理计划生产准备部9产品质量计划工程技术部10安全计划工程技术部11新产品计划工程技术部12技术组织措施计划工程技术部13基建技改计划工程技术部14房屋建筑物大修理计划工程技术部15劳动工资计划企管部16职工教育培训计划企管部17营林建设计划、营林办18杨木收购计划营林办各项专业计划编制分工及完成时间表